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Jornadas Internacionales Transiciones y Orientación a lo Largo de la Vida Madrid, 11 d e Marzo de 2011 Mentoría y Gestión Personal de la Carrera en Contexto.

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1 Jornadas Internacionales Transiciones y Orientación a lo Largo de la Vida Madrid, 11 d e Marzo de 2011 Mentoría y Gestión Personal de la Carrera en Contexto Universitario Maria do Céu Taveira Escola de Psicologia, Universidade do Minho, Portugal Mentoría y Gestión Personal de la Carrera en Contexto Universitario Maria do Céu Taveira Escola de Psicologia, Universidade do Minho, Portugal

2 Mentoría: ¿Qué es? Pablo Picasso e Françoise Gilot, França, 1948 La relación interpersonal de apoyo que se produce de forma espontánea o formal, entre una persona mayor y con más experiencia, y una persona más joven, principiante, con vistas a su desarrollo académico, profesional, o psicosocial.

3 Mentoría: ¿Qué es? Incluye oferta de trabajo desafio, ensayo, exposición, protección, y buscar patrono, promoviendo el aprendizaje y la visibilidad del protegé

4 Mentoría: ¿Qué es? Se trata de una relación de desarrollo humano, también definida a partir de sus dos principales funciones de carrera y psicosocial carrera La función de desarrollo de la carrera incluye acciones que promocionan la educación y el desarrollo profesional, y se relacionan con promoción - vía contactos con personas influentes, mayor visibilidad externa del que es mentorado - y con mejores salarios, aunque estos efectos sean modestos La función psicosocial incluye apoyo en situaciones de ansiedad y incerteza, vía intercambio de ideas y conocimiento, inspiración, amistad, aceptación y confirmación y aunque diferente, la Mentoria puede ser un contexto para el modelaje de roles y de comportamientos y en conjunto con e.g., Ensher & Murphy,2005; Kammeyer-Mueller, 2008

5 Mentoría: ¿Qué es? Mentoría, modelaje de roles vitales y modelaje de comportamientos Fuente: Gibson ( 2004 ) MentorModelo de rol vitalModelo de comportamiento Procesos definidores Interacción y compromiso Basado en un interés activo y acción por avanzar la carrera de una persona Identificación y comparación social Basado en semejanzas percibidas y deseo de incrementar la similitud con el modelo Observación y aprendizaje Basado en las capacidades de la persona y en su deseo de aprender Número potencial Típicamente, uno o dos Múltiple; la persona procura una variedad de requisitos Múltiple, dependiendo de la accesibilidad Atributos procurados no modeloFunciones de carrera y psicosociales Expectativas relacionadas con el role vital, definición de su auto concepto Competencias para tareas, niveles de realización en la organización elevados Duración da interacción entre las partes Típicamente a largo plazoVariableA corto plazo Flexibilidad en la Selección Relativamente elevada, muy modelada por lo contexto Elevada, en parte modelada por el contexto Escaso Consciencia En general, explicita por ambas partesEn general, unilateral, por parte de quien observa En general, explicita por ambas las partes

6 Mentoría: ¿Qué es? La Mentoría empezó por ser informal, voluntaria, elegida, mutuamente agradable, y progresivamente se transformó en una estrategia programada, institucionalizada La Mentoría puede llevarse a cabo en ambientes académicos, profesionales o en la comunidad, y se estudia por diferentes disciplinas Mentoría a lo largo de la vida, y en una visión multidisciplinar: mentoría de jóvenes en la comunidad, de jóvenes adultos en la universidad y de adultos en los ambientes profesionales e.g., Eby & Allen, 2008; McLaughlin, 2010

7 Mentoría: ¿Qué es? La noción de Mentoría ha sido criticada por la cantidad y diversidad de visiones y también por la falta de consistencia en cuanto a su definición, evaluación y aplicación (ejs. : poca diferencia entre nociones de mentor, orientador, entrenador, tutor, maestro, u otros significativos; evaluación a partir de un único ítem: recibir o no recibir mentoría; ausencia de investigación y calidad de los designs de mentoría formal ) De facto, existen 40 o más definiciones de Mentoría, pero empíricamente es posible demostrar que las diferentes concepciones poden ser menos distintas de lo que podría parecer, como nos indica la revisión sistemática de estudios de Kammeyer- Muller & Judge (2007) e.g., Parise, & Forret (2007 )

8 Mentoría: ¿Qué es? Fases de una relación de mentoría Iniciación: -Iniciación: en los primeros 6/12 meses, creación de expectativas y conocimiento inicial Cultivación: -Cultivación: 2 a 5 años, niveles mas elevados de apoyo de carrera y psicosocial Separación: -Separación: transición a más independencia emocional y geográfica del protégé Redefinición: -Redefinición: de la relación interpersonal que pasa a colegial y amistad e.g., Parise, & Forret (2007 )

9 Mentoría: señales de evolución del concepto El caso típico de la Mentoría en la enseñanza de las Ciencias Fuente: Bradbury, 2010, p Mentoría Tradicional Mentoría Educativa Proporciona apoyo suficiente para mantener a un joven maestro en la profesión Introduce la disposición para el cuestionamiento sostenible en la enseñanza Busca satisfacer las necesidades inmediatas Busca satisfacer las necesidades inmediatas, paralelamente al desarrollo de una orientación a largo plazo, dirigida a reformar la enseñanza Busca compartir soluciones prácticas a los problemas del día a día Invita a pensar en la enseñanza como un proceso complejo en el que se pueda encontrar una "respuesta correcta" para todo Ofrece ejemplos de planes de clases, de notas y de actividades científicas Utiliza el conocimiento previo y las experiencias de trabajo para planificar las lecciones que apoyan el aprendizaje sobre un tema determinado El mentor da consejos a su protegido Se valoran las aportaciones e ideas de ambos

10 Mentoría: Prevalencia y beneficios En las dos ultimas décadas se asiste a un incremento de interés y de practicas de Mentoría, en parte por sus beneficios demostrados: Para los bien mentorados, al compararlos con los que no reciben mentoría o con mentoría ineficaz: rapidez en promoción movilidad, salario, satisfacción con el empleo y la carrera Para los mentores: satisfacción y sentido de generatividad, reconocimiento en la organización, aumento de indicadores de productividad Para las organizaciones: mejor comunicación entre colaboradores, aumento del sentido de lealtad y compromiso organizacional, reducción de abandono, atracción y socialización de nuevos colaboradores La mentoría es un predictor más significativo de resultados subjetivos que objetivos e.g., Ensher & Murphy, in press

11 Mentoría Efectiva: ¿Qué es? A veces se idealiza la relación de mentoría Porque pocas veces los mentores tienen tiempo y energía para sus mentorados y para establecer relaciones de colegiado a largo alcance y con algún tipo de afinidades respecto a los intereses de investigación y de estilo personal No obstante, la frecuencia y el contacto personal en la mentoria son dos factores poderosos da experiencia de mentoría positiva e.g., McLaughin, 2010

12 Mentoría Efectiva: ¿Qué es? Las experiencias negativas de mentoria han sido también registradas y están asociadas sobretodo a la ausencia de correspondencia de estilo personal (diferencias de valores, personalidades, estilos de trabalho), falta de conocimientos técnicos o de mentoría do mentor, negligencia do mentor, patrones de relaciones destrutivas, con ansiedad, celos y competitividad con el mentor, manipulación y exploración, y sabotaje – que se relacionan con pérdidas de confianza, y rompimiento Desde la perspectiva de los mentores, las experiencias negativas de mentoría se relacionan porque el mentorado no responden a las expectativas o ser percibido como alguien que no quiere aprender más, con problemas interpersonales, conflictos, insinceridad del protegido, y su sumisión excesiva Eby, Butts, Durley, & Ragins (2010)

13 Mentoría Efectiva: ¿Qué es? Hay evidencia empírica que indica que, por ejemplo: Las iniciativas del mentor se relacionan más con los niveles de calidad de la relación de mentoría, que las iniciativas del protégé Las mujeres, personas de etnia minoritaria y menos capacitadas y con menos capital humano tenderán a ser menos elegidas para mentoría por los mentores Personas blancas reciben más mentoría Las relaciones informales de mentoría provocan mas satisfacción que las formales Ciertas personas no necesitan mentores

14 Mentoría Formal Necesidad de designs eficaces Diseños con participación voluntaria: tienen una relación positiva con relato de experiencia compensadora y relación negativa con nivel de preocupación exagerados Preparación previa de los mentores formales y sensibilización de mentorados para los problemas relacionales o experiencias negativas de la mentoría Evaluación inicial para establecimiento de correspondencias entre mentores y mentorados Recurso a varios y diferentes mentores Evaluación de eficacia de los programas e.g., Eby, Butts, Durley, Ragins, 2010; Porto Coimbra, 2007; Ragins, Cotton, &Miller, 2000

15 Mentoría: atención a las dimensiones sociales y culturales del proceso relacional Braga, cidade romana e a mais antiga e religiosa de Portugal Guimarães fundação de Portugal e capital europeia da cultura 2012 Madrid, capital espanhola Las características de las relaciones de mentoría en diferentes contextos culturales no pueden deducirse automáticamente, basándose en el estudio de un solo contexto. En los procesos comunicacionales y relacionales de la mentoría están implicados aspectos socio-culturales y contextuales próximos, relativos al mentor y al mentorado, que no pueden pasarse por alto, sobre todo cuando se piensa en aumentar la probabilidad de correspondencia entre estilos de mentor e mentorado.

16 Substitutos para la Mentoría Dreher & Dougherty (1997) analizan la relación entre el proceso de mentoría y la igualdad de oportunidades en contextos de trabajo (gestión empresarial), por lo que respeta a la carrera profesional, concluyendo que no existe oportunidad igual de acceso a los mejores mentores en una organización, con prejuicio para las mujeres y no blancos - y proponen substitutivos a las relaciones duales de mentoría en las organizaciones con… Sistemas formales de gestión de carrera y Evaluación de los procesos y resultados de trabajo, dirigidos a todos os colaboradores

17 Mentoría y Estratégias de Gestión Personal de Carrera (GPC) Murphy & Ensher (2001) analizaron la contribución de las estrategias de gestión personal de la carrera para alcanzar resultados deseados de carrera en trabajadores envueltos en relaciones de mentoría, y verificaron que Las estrategias de gestión personal de la carrera utilizadas por los participantes –definición de objetivos personales para su carrera, gestión de cogniciones positivas, y auto-observación y auto-evaluación de comportamientos - podrían ser útiles en la ausencia de mentoria ….asociándose a la satisfacción con el empleo y la percepción de éxito en la carrera

18 Gestión Personal de Carrera - concepto- Exploración de Carrera Desarrollo de objetivos Desarrollo e Implementación de planes de acción Obtención de feedback

19 Modelo de Gestión Personal de Carrera Greenhaus & Callanan (1994) Fuente: Pinto, J. (2010, p. 49) Exploración de Carrera Evaluación de Carrera Progreso en los objetivos Consciencia de Sí y del mundo Feedback: trabajo/ no trabajo Implementación de estrategias Establecimiento de objetivos Desarrollo de estrategias Necesidad de tomar una decisión Información, Oportunidades, e Apoyo a partir de Instituciones Educativas, Familiares, Profesionales, y Sociales

20 Auto Eficacia Deseo de control de resultados vocacionales Puntos de apoyo de carrera (valores e estilos de vida) Alcanza objetivos vocacionales deseados Vulnerabilidad Satisfacción Vocacional Satisfacción con la Vida en General Mapear a Situación (Exploración) Entender a estructura de oportunidades e os perfiles dos decisores Modelo de Gestión Personal de la Carrera de Zella King (2000, 2001, 2004) AntecedentesConsecuentes Proceso Si No Identificar Decisores Individuos con influencia en su carrera e criterios de decisión Identificar Decisores Individuos con influencia en su carrera e criterios de decisión Implementar Estrategias De influencia e posicionamiento Implementar Estrategias De influencia e posicionamiento Evaluar as sus Estrategias Jugar sus competencias y contingencias de su acción Evaluar as sus Estrategias Jugar sus competencias y contingencias de su acción

21 Empleabilidad Trabajo de progreso, periódicamente actualizado y revisto, sobre a historia e futuro do individuo, también la definición y expresión personal como trabajador adaptable, con deseo de explorar, arriscar, aprender e innovar Identidad Atributos de abertura a la experiencia, implicacióo en la exploración, aprendizaje, se relaciona con el establecimiento de redes sociales, más experiencias de trabajo, aumentando oportunidades Adaptabilidad Experiencias pasadas de carrera, y redes de contactos interpersonales afectan la identidad y afectan la cualidad del reempleo, identificación de nuevas oportunidades y aspiraciones incorporadas a la identidad Capital Social y Humano Modelo de Fugate y col GPC

22 Servicios de Gestión Personal da Carrera Universidad do Minho, Braga e Guimarães

23 . Seminario de Gestión de Personal de Carrera en la educación superior: la versión para estudiantes de primer y segundo ciclos de Bolonia (GPC-A)

24 Seminario de Gestión de Personal de Carrera en la educación superior: la versión para estudiantes de tercer ciclo de Bolonia y becarios de investigación (GPC-B)

25 Seminario GPC –formas A e B: Estudios de Eficacia Eficacia do Seminario GPC-A e B no proceso de Exploración: frecuencias, t test por grupo de intervención e sexo, e diferencias entre grupo experimental y de control en función do sexo (N=140)

26 Seminarios GPC (A e B) y Tareas Psicossociales años40-59 años60 o más años Adquirir independencia y responsabilidad Refinar su identidadLuchas emocionalmente de modo inteligente ante pérdidas emocionales Desarrollar confianza e autonomía personales Clarificar valores y filosofía de vida Establecerse en termos de vida material Establecer una identidad vocacional y puntos de apoyo de carrera Ajustarse a los cambios en su vida familiar Ajustarse a los cambios en la vida de sus compañeros Encontrar un lugar en la sociedad y contribuir a la misma Utilizar más el tempo libre para promover el equilibrio entre vida de trabajo y personal Mantener la salud y el bienestar emocional Establecerse en una ocupación profesional y en un hogar Explorar novas satisfacciones personales y profesionales basándose en la expresión creativa del self y tener esto como prioridad Prepararse para la reforma, desinversión de vida organizacional, y encontrar formas alternativas de expresión creativa del self Sustentar su empleabilidad en más formación y desarrollo

27 Seminarios GPC (A e B) : abordaje integrador de las teorías tradicionales y más actuales de orientación profesional Visión Objetiva da CarreraVisión Subjetiva da Carrera ProposicionesNarrativa Rasgos de la PersonalidadPatrones de vida Ajustarse a un Empleo (como me puedo ajustar al mundo del trabajo?) Ajustar-e a la Vida (Como ajustar mejor el trabajo a mi vida?) Métodos CuantitativosMétodos Temáticos Puntuacioes en TestsHistorias Viabilidad públicaAdecuación privada Diagnóstico de interesesCreatividad Orientación, ConsejoConsejo psicológico individual

28 Gestión Personal de la Carrera: otros tipos de programación Estrategia Nacional de Promoción da GPC junto de todos os ciudadanos Integración de la Estrategia en un plan nacional de aprendizaje y desarrollo de la carrera Ejemplos: EUA, Canadá

29 Conclusiones El comportamiento vocacional es un acto relacional (Blustein, in press) y por tanto, la orientación profesional a lo largo de la vida debe ser vista desde una perspectiva contextual, de relaciones y de realización que den significado, oportunidades y dignidad a todas las personas –The market and care dimensions of working life (Richardson, 1993, 2000, 2010) Las intervenciones y programas de GPC podrán permitir ultrapasar ciertos aspectos negativos de la Mentoría - hay que probar un abordaje integradora de la mentoría con los programas de gestión personal de la carrera o incluso su substitución por ésta

30 Conclusiones Son necesarias nuevas lecturas de la variedad de conceptos abordados – mentoría, gestión personal de la carrera, adaptabilidad, empleabilidad – que contemplen la complejidad y diversidad de modelos implicados Es necesaria mas investigación empírica en este ámbito – crear y adaptar medidas, preparar profesionales para el desarrollo y evaluación de intervenciones específicas a lo largo de la escolaridad y en las organizaciones laborales

31 Conclusiones En una estrategia nacional de GPC, todos los grupos de ciudadanos, incluyendo los trabajadores mayores, los menos capacitados y otras minorías, deben poder beneficiarse de ella Las instituciones educativas y profesionales tienen una responsabilidad social en esta materia, muy importante Abordar las dimensiones cognitivas, afectivas e sociales de los constructos enriquece la conceptualización de la carrera a lo largo de la vida

32 Jornadas Internacionales Transiciones y Orientación a lo Largo de la Vida Madrid, 11 d e Marzo de 2011 Mentoría y Gestión Personal de la Carrera en Contexto Universitario Maria do Céu Taveira Escola de Psicologia, Universidade do Minho, Portugal Mentoría y Gestión Personal de la Carrera en Contexto Universitario Maria do Céu Taveira Escola de Psicologia, Universidade do Minho, Portugal Muchas gracias por su atención


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