PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO DE UN MODELO DE DIAGNÓSTICO DE INTERVENCION ORGANIZACIONAL, BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008 Y EL ENFOQUE SISTÉMICO.

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1 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO DE UN MODELO DE DIAGNÓSTICO DE INTERVENCION ORGANIZACIONAL, BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008 Y EL ENFOQUE SISTÉMICO “ESTUDIO DE CONSULTORÍA EN UNA EMPRESA DE MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN” Luz Mercedes Ruiz García. Jesús Manuel Velázquez Castellanos, Universidad Estatal de Sonora.

2 OBJETIVO Presentar de forma general la metodología utilizada en el diagnóstico organizacional que realizó a empresa de medios masivos de comunicación en la ciudad de Hermosillo, Sonora; México.

3 METODOLOGÍA Sujetos y escenario
El presente trabajo de consultoría fue desarrollado en una empresa de medios masivos de comunicación, en forma impresa. Esta empresa está dirigida por directivos expertos en su actividad, cuando se fundó, se buscó que los mejores de cada profesión estuviera trabajando en ella, sólo que al carecer de una administración profesional, poco a poco el personal empezó a emigrar a otras empresas, aun así, su nivel profesional es alto. Planteamiento del problema. La empresa carece de elementos de gestión administrativa y de calidad que le permitan eliminar los problemas existentes y mejorar su productividad.

4 INSTRUMENTOS Cada etapa en el proceso de consultoría es fundamental, sólo que en lo particular la búsqueda de información la considero básica para una consultoría profesional. Esta etapa es el cimiento de las siguientes ya que si los resultados no son verdaderos, las correcciones tampoco; además de que es posible que algunas personas se vean afectadas por los resultados y por lo mismo se cuestionen la veracidad de los mismos. Si una de las herramientas está mal diseñada o aplicada, los resultados carecerán de validez y corres un riego alto de perder el proceso de consultoría. Buscando que no quede ninguna duda de los resultados es que es muy importante seleccionar por lo menos dos fuentes de información, y diseñarlas para confirmar la problemática de la empresa.

5 INSTRUMENTOS El presente trabajo se realizó utilizando cinco instrumentos para recopilar información, mismos que partían del modelo de diagnóstico y buscaban identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. El primer instrumento diseñado fue la guía de entrevista a nivel directivo, este buscaba identificar cuál es el problema o los problemas que adolece la empresa, según el nivel más alto de arquitectura organizacional. La información obtenida en esta reunión es determinante, ya que se buscará desechar o confirmar las posibles causas al problema o problemas que presenta el Director de la empresa, además es la base para diseñar el modelo de diagnóstico, el cual se presenta a continuación.

6 DISEÑO DEL MODELO DE DIAGNOSTICO
Infraestructura Equipos de Trabajo Procesos Liderazgo Administración

7 DISEÑO DEL MODELO DE DIAGNOSTICO
ADMINISTRACIÓN Personal Contrataciones. Sueldos y salarios. Prestaciones e incentivos. Arquitectura Organizacional Estructura organizacional. Descripción de puestos Evaluación del desempeño Sentido de pertenencia Satisfacción en el trabajo. Seguridad en el empleo. Igualdad en el empleo.   QUIPOS DE TRABAJO Al interior Énfasis en objetivos. Facilitación del trabajo. Apoyo Entre departamentos Relación del grupo. Informal Formación de equipos. Relaciones informales. Comunicación INFRAESTRUCTURA Espacios Espacios adecuados Mobiliario Herramientas y equipo Tecnología Aprovechamiento de la tecnología. Equipo. Innovación y creatividad. Seguridad Instalaciones Manejo de equipo de seguridad Seguridad e higiene personal.    PROCESOS Anticipación a los procesos Establecimiento de objetivos. Diseño del trabajo. Planeación estratégica. Procesos Definición de procesos. Servicio al cliente interno. Medición de resultados del proceso. Calidad del producto Percepción del empleado con respecto al producto Percepción del empleado con respecto al servicio Calidad y productividad. LIDERAZGO Dirección Énfasis en objetivos. Dirección. Apoyo. Supervisión Apreciación del rendimiento. Normas del rendimiento. Tensión. Manejo del personal Reconocimiento y motivación Manejo de conflictos. Toma de decisiones.

8 DISEÑO DEL MODELO DE DIAGNOSTICO
El diseño del modelo se conforma de dos vertientes, una de ellas es la necesidad sentida que presentan los niveles Directivos y partiendo de ellas el grupo consultor, mediante una lluvia de ideas, establece las posibles causas por las que se está presentando el o los problemas que presenta el cliente.  Una vez que se tienen las ideas, se procede a agruparlas por subsistema y ámbito, así se va formando el modelo de diagnóstico con la primera vertiente; la segunda vertiente se forma cuando a cada ámbito se le asigna la norma y el punto de la norma a la cual impacta.  Con el modelo de diagnóstico ya definido, se procede a diseñar las herramientas que se utilizarán para recopilar la información, para lo cual se cuidó en todo momento que los ámbitos evaluados fueran cruzados con al menos dos herramientas. Por ejemplo: si en el cuestionario se evaluaba comunicación, en la entrevista también.

9 DISEÑO DE LAS HERRAMIENTAS
Se diseñaron 5 herramientas: Guía de entrevista a nivel directivo. Cuestionario para colaboradores. Lista de verificación. Sensing. Análisis de productividad.

10 RECOLECCIÓN DE DATOS La recopilación de los datos se realizó buscando que fuera una representación lo suficientemente alta que permitiera tener información confiable, y así disminuir el margen de error, se utilizó un mínimo de 50%. El ejercicio se dio en varios momentos, en todos ellos se buscó crear un clima de confianza, de apertura y respeto a la opinión de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. En un primer momento se obtuvo información de los dueños de la empresa, los datos obtenidos por ellos permitieron diseñar el modelo de diagnóstico que fue la brújula durante todo el proceso de consultoría. Este tiempo sirvió para recolectar los datos de la dirección, para lo cual se estableció contacto con el Director General para concertar el día y la hora en que se aplicaría la entrevista tanto a él como el Administrador General.

11 RECOLECCIÓN DE DATOS Como ya se mencionó anteriormente, el resultado de estas entrevistas es fundamental para precisar el modelo de diagnóstico, por lo que con los datos obtenidos en estas entrevistas, se vuelve a revisar el modelo de diagnóstico y se cuida que no quede ningún ámbito que impacte en el problema, fuera del modelo. Una vez que ya se tenían las bases firmes se procedió a recopilar la opinión del personal técnico, utilizando el cuestionario.  En un segundo momento se llevó a cabo una reunión con el personal de niveles técnicos – operativos, para lo cual fue necesario que previamente se acordara con el director administrativo el día y la hora en que se podía disponer del personal, el lugar que se estableció para tal fin fue la sala de juntas de la empresa.

12 RECOLECCIÓN DE DATOS En el caso de los cuestionarios que se aplicaron al personal técnico, se les citó a todos los colaboradores y se les explicó que era fundamental que respondieran con sinceridad los reactivos, se hizo una analogía con un revisión médica señalando la importancia de que para hacer un buen diagnóstico de la enfermedad y dar la medicina adecuada era necesario que la información de obtenida por los análisis al cuerpo fueran reales, sólo así la medicina podría ser efectiva. El cuestionario se aplicó al 50% del personal, quienes en todo momento mostraron una actitud receptiva, motivada, dispuestos a colaborar, sólo que en algunos momentos hicieron comentarios que permitieron observar que había inconformidad con la empresa. Si el colaborador tenía dudas de algún reactivo preguntaba y se le aclaraba, ya que concluía salía a su lugar de trabajo.

13 RECOLECCIÓN DE DATOS En un tercer momento y ya con datos recabados, se realizó una visita en campo para confirmar la existencia de algunos registros y/o documentos. En el caso de la herramienta llamada lista de verificación, fue necesario establecer el día y la hora en que se podría visitar las instalaciones de la empresa para poder identificar los registros que mostraran o evidenciaran que existía o se carecía del punto evaluado. Durante el recorrido se fue tomando nota de las evidencias mostradas durante la revisión. La recopilación mediante el instrumento del sensing fue permanente, desde el primer momento que se visitó la empresa se estuvo percibiendo información que era utilizada para alimentar los datos hasta este momento obtenidos. La última herramienta fue un análisis de la productividad.

14 CONCLUSIONES Hoy en día es imprescindible trabajar de manera interrelacionada para potencializar los resultados, el laborar de forma aislada ya es imposible. Lo anterior es también para la investigación, el querer solucionar problemáticas sociales, organizacionales, del área que sea, basados en una sola visión, una sola vertiente o enfoque es una pérdida de recursos. Actualmente no es posible querer mantener una organización Pública o Privada operando, además siendo productivos y rentables, si dentro de la misma se implementa sólo un sistema de gestión. Necesitamos como administradores o asesores tener un enfoque sistémico de la empresa y buscar la implementación de todos aquellos sistemas de gestión que nos ayuden a optimizar los recursos de la misma. Será fundamental que estos sistemas de gestión estén interrelacionados, que sea un solo modelo, utilizando las gestiones necesarias, no como sucede frecuentemente, un modelo de gestión bajo la norma ISO 9001:2008, que trabaja de forma independiente a otro modelo gestión bajo la norma de seguridad industrial o de desarrollo humano.

15 CONCLUSIONES Bajo el enfoque anteriormente descrito es que desarrollo la propuesta metodológica que se expuso en el presente documento. Es el resultado de más de una década de experiencia, la cual ha sido enseñada y aplicada a alumnos de la Maestría en calidad en la Universidad del Estado de Sonora. Varias generaciones han probado que funciona, que es valiosa en la obtención de resultados reales y que además les ha permitido entender más sistemas de gestión de forma aislada no comprendían, que si operaban, pero porque estaba establecido por escrito, pero que carecía de un sentido real en su labor cotidiano. Esperamos que sea de utilidad para aquellos que aún no han encontrado una forma práctica de realizar un diagnóstico que contemple las diversas variables que intervienen en un problema organizacional. Esta propuesta es la base para que otros profesionales puedan mejorarla o utilizarla tal cual se propone, ya que no buscamos descubrir el hilo negro, sino generar sinergia con ellos.