INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Presentación del tema: "INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Centro de Formación e Innovación Educativa Foro de Investigación educativa Mesa: Gestión educativa Ponencia Prácticas de gestión educativa y sus efectos en los resultados de la organización educativa Carlos Topete B. ESCA-STO. TOMÁS

2 CONCEPTO DE GESTIÓN EDUCATIVA
Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas de gestión; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático.

3 CONCEPTO DE GESTIÓN EDUCATIVA
Las prácticas de gestión incrementales imprimen gobernabilidad, y ésta con los nuevos balances e integraciones necesarias entre lo técnico y lo político dan sentido a las ideas o proyectos en gestación instrumentándolos estratégicamente.

4 GESTIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA
Las prácticas de gestión de la calidad en los centros promueve cambios positivos al interior de las organizaciones escolares en cuatro componentes básicos: Dirección y liderazgo Desarrollo de procesos educativos Desempeño de los equipos de trabajo Modificaciones al comportamiento de los actores individuales.

5 Gestión, aproximaciones conceptuales
Es la dinámica institucional que tiende a vincular los ámbitos del proceso administrativo con los de la organización, bajo la conducción de un liderazgo participativo y transformador, para garantizar el cumplimiento de resultados y la misión institucional (Álvarez I.)

6 CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN
CONCEPTO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN POR ANDRÉ BRASSARD (ADAPTADO POR ALVÁREZ I.) ESTRUCTURA FORMAL Misión metas y objetivos Estructura funcional Organización del trabajo Mecanismos de información y control. Solución de problemas Principios valores, políticas y normas Sanciones Calidad Contexto Resultados Origen de la organización, misión. Recursos materiales, financieros, infraestructura, tecnológica. Cultura organizacional Actores institucionales Adaptación al ambiente Rendición de cuentas. Productos y servicios educativos Eficiencia Calidad Equilibrio interno Salud organizacional CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN GESTIÓN APRENDIZAJE ESTRUCTURA INFORMAL Cultura y poder Modos de operación Relaciones personales Sanciones.

7 COMPETENCIAS VINCULADAS CON LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN EDUCATIVA.
Contexto social, político, económico, educativo. Fuente: IIPE

8 MACROESTRUCTURA MESOESTRUCTURA MICROESTRUCTURA MAPA CONCEPTUAL
PRACTICAS DE GESTIÓN RESULTADO DE LA INTERACCIÓN DE LA MACRO, MESO Y MICRO ESTRÚCTURA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. MAPA CONCEPTUAL RESULTADOS GENERALES Niveles de la organización Complejidad Centralismo Ausencia de profesionalismo Corporativismo Discrecionalidad Prácticas negativas del ejercicio del poder Cogestión SEP SNTE Juegos políticos Simulación Autoritarismo Prácticas positivas del ejercicio del poder MACROESTRUCTURA Estructura formal Gestión incremental Condiciones necesarias que influyen en los resultados de la gestión directiva escolar MESOESTRUCTURA Gestión decremental MICROESTRUCTURA Estructura informal Gestión directiva escolar

9 Espectro de gestiones Gestión Poder
PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN FUNCIÓN DEL EJERCICIO DEL PODER Espectro de gestiones Gestión de calidad y con resultados Club de Tobbie Ejercicio del poder participativo Gestión incremental Gestión decremental Gestión Liderazgo de gestión Gestión de calidad y con resultados del poder autoritario Poder Gestión anómica Ejercicio del poder autoritario

10 TIPOLOGIAS COTIDIANAS DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
Incrementales (“Hechale ganas”, “Suda la camiseta” “Predicar con el ejemplo”, “Por la comunidad” “Somos del mismo equipo” Decrementales (“Tú cumple en tiempo y forma”, “No darle patadas al pesebre”, “más de lo mismo”, “Sí lo haces no pasa nada, si no lo haces tampoco, entonces déjalo así”

11 RELATIVO AL CENTRALISMO Y SU ORIGEN
PRACTICAS DE GESTIÓN RESULTADO DE LA INTERACCIÓN DEL CENTRALISMO Y COORPORATIVISMO COMO RASGOS TIPICOS DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS MAPA CONCEPTUAL RELATIVO AL CENTRALISMO Y SU ORIGEN Sin competencia o habilidad para el ejercicio de la gestión escolar. Resta valor a las unidades locales Participación de los actores nula. Por la estructura del sistema político. Concentra el poder político de un hombre como un órgano unipersonal. = = Ausencia de un proyecto de gestión escolar formalmente elaborado Por la cultura organizacional relacionada con el poder. Privilegia el aspecto del mando y menosprecia el consenso Por la ideología política Ausencia de credibilidad y legitimidad en el cargo. { ] Ausencia de consenso necesario para ser elegido. = = Se reduce a la mínima expresión la autonomía de gestión local. Prácticas de simulación = = Complejidad => Centralismo = = Prácticas discrecionales { ] Implica que el director del centro escolar debe fidelidad al área central. “= =“ significa: está asociado con “{ ] “ significa: es parte de “< >” significa: contradice a “=>” significa: es causa de Características de las autoridades que gobiernan en el área central: = = Se erigen como grandes repartidores de premios y castigos. El poder los diviniza y los entroniza. Designan y remueven el acceso a los puestos directivos a voluntad. = = Se convierten en correas de transmisión de grupos políticos del área central. = = Surgimiento de líderes académicos. < > Se convierten en incondicionales de quienes los llevaron al poder. El único propósito es mantenerse en el puesto o ser ascendido. Fuente: Diagrama modificado, tomado de “El ejercicio del poderde las organizaciones educativas”. Tesis doctoral de Cerecedo Ma. T.

12 RELATIVO AL CENTRALISMO Y SUS EFECTOS
PRACTICAS DE GESTIÓN RESULTADO DE LA INTERACCIÓN DE LA MACRO, MESO Y MICRO ESTRÚCTURA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. MAPA CONCEPTUAL RELATIVO AL CENTRALISMO Y SUS EFECTOS Equilibrio político del sistema Agotamiento académico [ } Cambio de altos funcionarios públicos. Renovación de la planta de directivos = = Complejidad La figura del “encargado” revela que la estructura informal rebasa a la formal. Coordinación de sistemas de inteligencia = = = > A nivel macro político = = [ } Ausencia de un proyecto de gestión escolar legítimo. = = Alta rotación del personal directivo. Cambio en cascada. Ausencia de un horizonte de temporalidad en el ejercicio de su cargo. Afectación de la planeación educativa del plantel Centralismo = = Al nivel meso político [ } Asignación de puestos en función de compromisos políticos. = = Peldaño en las carreras políticas de los directivos. Propicia la sobre regulación de acuerdo con la fiscalización y la vigilancia. A nivel micro político = > = = Ritualismo = = Propicia lentitud en la velocidad de respuesta para la resolución de problemas de manera práctica y eficaz. = = Ausencia de profesionalismo Simulación “= =“ significa: está asociado con “{ ] “ significa: es parte de “< >” significa: contradice a “=>” significa: es causa de Genera procesos persecutorios en contra de personas que forman parte de grupos antagónicos a quienes detentan el poder. = = Formalismo técnico = = Ocasiona una pérdida de motivación y estímulo que socava el profesionalismo del personal docente y administrativo. Muchos aspirantes al puesto ven frustradas sus expectativas, generándose un ambiente hostil. Fuente: Diagrama modificado, tomado de “El ejercicio del poderde las organizaciones educativas”. Tesis doctoral de Cerecedo Ma. T.

13 RELATIVO AL CORPORATIVISMO, SU ORIGEN Y SUS EFECTOS
PRACTICAS DE GESTIÓN RESULTADO DE LA INTERACCIÓN DE LA MACRO, MESO Y MICRO ESTRÚCTURA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. MAPA CONCEPTUAL RELATIVO AL CORPORATIVISMO, SU ORIGEN Y SUS EFECTOS Un modelo cultural que permea a toda la sociedad Genera grupos de incondicionales Complejidad => Solidaridad orgánica de los intereses concretos. Extensión de la familia política. = = Centralismo { ] Fórmulas de colaboración. Corporativismo Pegamento de lealtades. Remoción o neutralización de los elementos conflictivos < > Eficaz sistema de control político Intrincada madeja de obligaciones y complicidades recíprocas para beneficio propio. = = Crecimiento desorbitado en la matrícula. Sistema de inclusión y control de forma vertical. Choque interno de fuerzas políticas. Cultura corporativa como la impronta de sus fundadores. = = { ] = = Mecanismo de ingreso y remoción de los actores. = = El SNTE genera una cogestión simulada con el área central. Ambiente poco armónico El tráfico de influencias. clientelismo = = Centra la vida laboral en juegos políticos. < > = = Crea una complicidad con el resto del personal para no cumplir con sus obligaciones. = = Meritocracia = = Relación de dependencia Juegos Políticos Cogestión SEP - SNTE = = Correlación de fuerzas = = Equilibrio “= =“ significa: está asociado con “{ ] “ significa: es parte de “< >” significa: contradice a “=>” significa: es causa de Fuente: Diagrama modificado, tomado de “El ejercicio del poderde las organizaciones educativas”. Tesis doctoral de Cerecedo Ma. T.

14 RELATIVO A LA DISCRECIONALIDAD Y SU ORIGEN
PRACTICAS DE GESTIÓN RESULTADO DE LA INTERACCIÓN DE LA MACRO, MESO Y MICRO ESTRÚCTURA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. MAPA CONCEPTUAL RELATIVO A LA DISCRECIONALIDAD Y SU ORIGEN Si se actúa conforme a la norma y ésta funciona resolviendo el conflicto, la normatividad y reglamentación están vigentes. Estructura formal { ] = = Complejidad => Centralismo { ] Estructura informal Implica que la estructura formal ha rebasado a la estructura informal. = = Perversión de procesos == = = => Que la norma está obsoleta. Discrecionalidad Surgimiento de estructuras paralelas “= =“ significa: está asociado con “[ ] “ significa: es parte de “< >” significa: contradice a “=>” significa: es causa de = = Aporta un esquema detallado que describe las características propias de una cultura organizacional. Surge el desbordamiento de las estructuras como una consecuencia de la complejidad organizacional y del centralismo. = = Fuente: Diagrama modificado, tomado de “El ejercicio del poderde las organizaciones educativas”. Tesis doctoral de Cerecedo Ma. T.

15 RELATIVO A LA DISCRECIONALIDAD Y SUS EFECTOS
PRACTICAS DE GESTIÓN RESULTADO DE LA INTERACCIÓN DE LA MACRO, MESO Y MICRO ESTRÚCTURA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. MAPA CONCEPTUAL RELATIVO A LA DISCRECIONALIDAD Y SUS EFECTOS Distribución de recursos materiales y financieros a través del otorgamiento de concesiones para la prestación de servicios de cafetería, papelería, venta de uniformes, fotocopiado, etcétera. Distribución de plazas docentes y administrativas, nombramientos para las plazas de Jefes de Deartamento y Subdirección Técnica, otorgamiento de becas comisión, licencias con goce de sueldo, días económicos, promoción docente, estímulos al desempeño. Complejidad => Dinamiza a la organización escolar. Flexibiliza los procesos administrativos. Centralismo Produce cambios positivos que aproximan a la organización al cumplimiento de la misión institucional. Al pervertirse => Efectos positivos = > Indica que en algunos casos la norma se ha hecho obsoleta. => Discrecionalidad En sus divresas formas Corrupción = > = > Efectos negativos Adjudicación de los recursos para fines propios. Patrimonialismo = = “= =“ significa: está asociado con “{ ] “ significa: es parte de “< >” significa: contradice a “=>” significa: es causa de = > = > Ausencia de contrapesos para el ejercicio de la autoridad institucional Órganos colegiados Auditorías y supervisiones Concientización de la calidad del directivo escolar = = Procesos transparentes en la rendición de cuentas. Fuente: Diagrama modificado, tomado de “El ejercicio del poderde las organizaciones educativas”. Tesis doctoral de Cerecedo Ma. T.

16 CONCLUSIONES La reestructuración de las prácticas de la gestión educativa se enfrente a las políticas de descentralización y a las exigencias de calidad y productividad en los resultados educativos. Las exigencias de transparencia y responsabilidad social de la gestión educativa, presupone prácticas de la gestión que incluyan sistemas de medición y evaluación a nivel de aula e institucional, y de los actores educativos. Las TICs presuponen competencias de gestión nuevas basadas en la administración estratégica de redes y en la consolidación de equipos de trabajo de alto desempeño. Todo lo anterior requiere formas de ejercicio del poder transparente y articulador en la consecución de la misión organizacional

17 CONCLUSIONES La gestión está enfocada a funciones estáticas y normativas que conservan las estructuras; es decir, a lo interno, en lugar de enfocarse al servicio y a la satisfacción de necesidades, expectativas y demandas de los alumnos y, en general, de la comunidad académica. 

18 CONCLUSIONES El papel real de los órganos colegiados de los centros escolares es nulo ya que en la mayoría de los planteles no existen ni se propician las condiciones necesarias para su creación, debido a que se corre el riesgo de que estas instancias se conviertan en feudos del directivo escolar. Sin embargo, es importante su presencia para propiciar que se equilibre el sistema y que se haga contrapeso a la autoridad unipersonal del director.

19 CONCLUSIONES Se halló la necesidad de implementar el uso de los liderazgo múltiples con el propósito de mejorar los resultados de la gestión escolar. Ya que delegando y dando autonomía de gestión a los equipos que intervienen en el proceso de gestión se obtienen mejores resultados en la calidad de la educación.