EJE LUCHA CONTRA LA IMPUNIDAD Y LA CORRUPCION

Presentación del tema: "EJE LUCHA CONTRA LA IMPUNIDAD Y LA CORRUPCION"— Transcripción de la presentación:

1 EJE LUCHA CONTRA LA IMPUNIDAD Y LA CORRUPCION
PROYECTO: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD FORTALECER LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO Y LA PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL EN LAS ACTIVIDADES DE LAS ENTIDADES BENEFICIARIAS

2 Un camino hacia la MEJORA CONTINUA...
Kaizen... Un camino hacia la MEJORA CONTINUA... Es enfrentar diferentes grupos humanos con sus problemáticas y solucionarlas en forma gradual. Es un proceso de Mejora Continua que comienza y no tiene fin. Es un círculo virtuoso que se debe realimentar en forma constante.

3 Kaizen... Proceso y Resultado...
Nos referimos a Kaizen como un proceso, pues al asegurarlo también obtendremos el resultado deseado, pero si solo buscamos el resultado no lo conseguiremos, o será efímero y no perdurará en el tiempo.

4 Kaizen... Notas Distintivas
La Posibilidad de Trabajar con Variables Medibles y Contrastables Esto nos permitirá comparar y monitorear periódicamente dónde nos encontramos para poder seguir avanzando.

5 Kaizen... Notas Distintivas
El Proceso será normal ó anormal y a partir de ello podremos tomar Medidas Correctivas El tener un proceso controlado nos ayuda a ser previsibles y cumplir con los requerimientos de nuestros clientes tanto internos como externos

6 Kaizen... Notas Distintivas
El proceso permite trabajar analizando las causas de los problemas como por ejemplo con las 5M de un Diagrama Causa-Efecto Categorías de Causas: Máquinas, Métodos, Mano de Obra, Materiales y Medioambiente Recursos, Procedimientos, Personas, Políticas Alrededores, Proveedores, Sistemas, Capacidades El análisis exhaustivo de las últimas causas de nuestros problemas es una oportunidad de aprendizaje y de mejora que no debe ser desaprovechada

7 Kaizen... Notas Distintivas
El proceso nos permite estandarizar (definir procedimientos) y luego realizar nuevamente una mejora continua en dichos estándares El estandarizar a su vez nos permite: - Preservar el conocimiento en el tiempo - Delegar - Observar la relación Causa-Efecto - Sirve de base para el entrenamiento y capacitación

8 Estructura y Funcionamiento de los Grupos Kaizen
Es importante comenzar eligiendo un Grupo Piloto asegurándole al mismo los recursos humanos y materiales para comenzar con éxito la experiencia Kaizen

9 Estructura y Funcionamiento de los Grupos Kaizen
Acompañando al mismo se debe elegir un tema directamente relacionado con: a) las prioridades de los objetivos y metas y b) los miembros del grupo y sus tareas/ocupaciones diarias. De esta manera, se evitará tratar temas de poco impacto organizacional

10 Estructura y Funcionamiento de los Grupos Kaizen
Luego los siguientes Grupos buscarán replicar con éxito la experiencia del primero renovándose así el proceso en forma constante. Resulta relevante contar con un coordinador en cada localización que facilite y aliente el trabajo de los Grupos y resuma el esfuerzo en un Tablero de Comando Mensual

11 Factores de Riesgo Desconexión entre las necesidades del organismo y los temas tratados Pérdida de motivación de la gente Apartamiento de la metodología No mantenimiento de los logros alcanzados No involucramiento de los Directivos y Mandos Medios No cumplimiento de los requerimientos mínimos / solicitados por los grupos par

12 Factores de Éxito El compromiso de la Alta y Media Gerencia
Importancia de los logros del Grupo Piloto y su efecto de credibilidad en los próximos grupos Desempeño del coordinador general y los de las distintas áreas/localizaciones Disponibilidad de los recursos mínimos para operar

13 Factores de Éxito El trabajo diario y constante de toda la organización Paciencia parar dejar que maduren los resultados Preocupación permanente por la Mejora Continua Reconocimiento de los logros alcanzados por los grupos Elección de temas prioritarios para el Organismo y que estén relacionados directamente con la tarea de los miembros del grupo

14 Kaizen... Es fundamental evaluar económicamente cada trabajo y hacer un resumen, para perpetuarlos en el tiempo

15 Kaizen... Beneficios Provoca una sustancial mejora en la relación cliente y proveedor interno, incrementando no sólo la eficiencia y eficacia de la operación sino también las relaciones interpersonales y entre las distintas áreas de la compañía Colabora a simplificar los procesos y a estandarizar las pautas y normas por ejemplo las de calidad Mejora el acercamiento con los proveedores externos

16 Mejora Continua: Es una filosofía que asume que la superación es siempre posible y que los procesos de las Organizaciones deben ser continuamente reevaluados y las Oportunidades de Mejora detectadas e implementadas MEJORA Ciclo P-D-C-A

17 Requisitos Normativos ISO 9001:00

18 Modelo Integrador: Resp. de la Dirección Gestión de Recursos
Medición, Análisis, y Mejora CLIENTE Entrada Salida SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD MEJORA CONTINUA Requisitos Satisfacción Producto o Servicio Proceso

19 Por tal motivo se focalizan sobre los procesos.
Objetivo de los SGP Los Sistemas de Gestión buscan detectar rápidamente los costos ocultos que impiden que los Procesos sean Eficientes. Por tal motivo se focalizan sobre los procesos.

20 SGP Focalización hacia el incremento del valor
Ventajas de la Gestión por Procesos Focalización hacia el incremento del valor Orientación de los resultados a través de las mediciones de los procesos Aumento de la efectividad de los procesos Nuevos impulsos para las acciones de mejora Priorización de los procesos derivados de los objetivos de la organización Fuerte compromiso del personal por creación de equipos y “dueños” de los procesos

21 Elemento de un Sistema Efectivo
SGP Elemento de un Sistema Efectivo Medición de los Procesos Creando sistemas para monitorear e informar como es la actual performance, comparada con la performance planeada y usar los datos necesarios para identificar problemas y éxitos

22 P-D-C-A

23 Herramientas de Gestión para la Mejora Continua
Sistema de Gestión Revisión por la Dirección Tablero de Comando Auditorias internas No Conformidades Acciones Correctivas y Preventivas

24 Herramientas de Gestión para la Mejora Continua
Sistema de Gestión

25 Sistema de Gestión de Calidad (Estructura Documental)

26 Sistema de Gestión de Calidad (Proceso de Mejora)
Incorporación de: Requisitos Hallazgos Oportunidades de Mejora Rev. n Rev.0 100% Eficiencia Tiempo

27 Herramientas de Gestión para la Mejora Continua
Sistema de Gestión Revisión por la Dirección

28 Agenda de Reunión de Revisión del SGC por la Dirección
Ítems de Acción de la última reunión de Revisión por la Dirección Auditorias Internas de Calidad Sistema de Gestión de la Calidad Mejora Continua Cambios que puedan afectar al Sistema de la Calidad Capacitación Necesidades, Expectativas y Satisfacción del Cliente

29 Agenda de Reunión de Revisión del SGC por la Dirección
No Conformidades y Acciones Correctivas/Preventivas Retroalimentación y Reclamos del Cliente Performance de los Procesos y Conformidad del Producto Política de la Calidad Asignación de Recursos Otros temas Relevantes respecto a la Evolución del SGC

30 Modelo de Reunión de Revisión por la Dirección (Proceso de Mejora)
Tema Coordinador Sistema de Gestión de la Calidad Puntos Principales, Conclusiones / Discusiones, Decisiones, Próximos pasos Fecha de apertura Descripción Asignado a Fecha del Objetivo Fecha de Cierre

31 Herramientas de Gestión para la Mejora Continua
Sistema de Gestión Revisión por la Dirección Tablero de Comando

32 en el mínimo de tiempo posible
Eficiencia La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español quiere decir, acción, fuerza, producción La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible

33 Tablero de Comando Los Indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el cual obtienen información del Sistema. Así los indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del Sistema; de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del Sistema. Los Indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del Sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicios, etc.

34 Tablero de Comando Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la salida del Sistema y el valor esperado (Meta) del Sistema. Ejemplo: Indicadores de Calidad, de Satisfacción, etc. Los indicadores de Efectividad / Productividad son el resultado de la eficiencia y de la eficacia.

35 Tablero de Comando Indicador de Condición
Atributo a Medir Valor Esperado Indicador de Eficiencia del Proceso “X” Cantidad de Recurso o Servicio (MP) Desperdiciado Cantidad de Recurso o Materia Prima Utilizada Indicador de Efectividad del Proceso “X” Valor de un Atributo de Salida del Proceso Valor Esperado del Atributo

36 Tablero de Comando Muéstrame un simple colaborador que tenga una meta... y te mostraré un hombre que hará historia... Muéstrame un hombre sin una meta... y te mostraré a un simple colaborador. J. C. Penney

37 CONSIDERACIONES FRENTE A LOS INDICADORES
Responsable del Proceso Indicadores sensibles a los inconvenientes del proceso Las variaciones surgidas en proceso se deben reflejar en las variaciones de los indicadores considerados No considerar a los resultados de los indicadores como ítems de evaluación personal si no de “equipo” (Desafíos – Metas – Logros - Beneficios) La colocación de indicadores es difícil y lleva su tiempo

38 CONSIDERACIONES FRENTE A LOS INDICADORES
Responsable del Resultado Ver al TC como una herramienta Gerencial para un control estadístico de los procesos Herramienta para ver tendencias (predictiva) Actuar sobre los resultados de los objetivos y metas y no sobre los responsables de los procesos Hacer partícipes a los dueños de los procesos de los logros que se obtengan

39 Tablero de Comando – Tipo de Indicadores
Indicadores de Eficacia Nivel de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, sin referencia alguna al costo de consecución: Indicadores de impacto deseado: miden los efectos buscados que han sido alcanzados por el programa. Es decir, en que grado la actividad desarrolllada por el programa mejora las condiciones iniciales - Reducción de tasas de mortalidad infantil, - Aumento en la esperanza de vida, - Disminución de los índices de pobreza, - Erradicación de plagas,

40 Tablero de Comando – Tipo de Indicadores
Indicadores de Eficacia Nivel de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, sin referencia alguna al costo de consecución: Indicadores de producto: proporcionan información sobre los bienes producidos y servicios prestados, de tal forma que permiten medir los volúmenes físicos de producción realizada - Estudiantes graduados, - Kilómetros construidos, - Niños inmunizados

41 Tablero de Comando – Tipo de Indicadores
Indicadores de Eficiencia Grado de optimización del resultado obtenido en relación con los recursos empleados: - Máximo producto/servicio posible para una cantidad de recursos dados, - Utilización de un mínimo de recursos para un nivel de producto o servicio dado Producción: Atencion de Partos / Recursos:Nro.personas-mes

42 Tablero de Comando – Tipo de Indicadores
Indicadores de Calidad Miden la capacidad de cumplir adecuadamente con los requisitos de satisfacción del producto/servicio que esperan los usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad, precisión, plazos, etc. - Desde el punto de vista de atributos y características del producto: información sobre la conformidad del bien o servicio con las especificaciones establecidas - Desde el punto de vista de satisfacción de los usuarios: información sobre la adaptación del producto o servicio prestado a las expectativas del destinatario

43 Asignación de Recursos
Gestión por Procesos Sistema / Proceso Principal ENTRADA Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Eficacia Eficiencia Asignación de Recursos Valor Esperado SALIDA

44 Alineados con los Objetivos del Organismo
Metas Indicadores Estrategias Direcciones Objetivos Metas Indicadores Estrategias Area Objetivos Metas Indicadores Estrategias Alineados con los Objetivos del Organismo Funcionario Tareas

45 Tablero de Comando CADA PROCESO DEL SISTEMA TIENE SU
El tacómetro indica al conductor las RPM del motor (Indicador) y mediante una franja roja establece el límite de seguridad para el automovil (Meta). A partir de su lectura que el conductor realiza en un momento específico y de su comparación con la franja límite, éste puede determinar si su conducción pone en riesgo el motor de su auto (Objetivo) CADA PROCESO DEL SISTEMA TIENE SU INDICADOR, META Y OBJETIVO. ANALIZANDO SUS TENDENCIAS PERMITEN EVITAR UN COSTO INNECESARIO

46 Modelos de Tablero de Comando TABLERO DE COMANDO (Planilla Excel)

47 Modelos de Tablero de Comando

48 Herramientas de Gestión para la Mejora Continua
Sistema de Gestión Revisión por la Dirección Tablero de Comando Auditorias internas

49 Misión, Visión y Valores
Control de Gestión QMS=SGC Revisión periódica por la Dirección Auditoria Debería Objetivos y Metas Q Norma Misión, Visión y Valores Política Programa Procedimientos Procesos Mejora Continua Estoy Acción Correctiva Anomalía o Perturbación

50 Herramientas de Gestión para la Mejora Continua
Sistema de Gestión Revisión por la Dirección Tablero de Comando Auditorias internas No Conformidades

51 Compras y/o Contrataciones de Bienes y Servicios
Actividad Principal del Proceso Cant.NC’s 1. Emisión de solicitud de compra y/o contratación 35 2. Trascripción datos de solicitud a planilla 10 3. Tramitación del expediente de compra y/o contratación, a fin de lograr la autorización y la imputación preventiva 1 4.Confección del pliego de bases y condiciones 5 5. Realización de las publicaciones - 6. Envío de invitaciones 7. Recepción de ofertas 8. Confección de listado de precios 31 9. Confección cuadro comparativo de precios 10. Tramitación de observaciones e impugnaciones

52 Compras y/o Contrataciones de Bienes y Servicios
Actividad Principal del Proceso Cant.NC’s 11. Tramitación de la aprobación - 12. Confección de la ordenes de compras y contrataciones 18 13. Tramitación y control de las garantías de adjudicación 14. Tramitación y verificación de cumplimiento de las ordenes de compra y/o contrataciones 15. Control de lo adquirido y documentación y conformación de la factura 10 16. Tramitación de incumplimientos y multas Total: 111 NC’s

53 Actividades Principales
Total Porc. Acum. 1. Emisión de solicitud de compra y/o contratación 35 32% 8. Confección de listado de precios 31 28% 59% 12. Confección de las ordenes de compra y contrataciones 18 16% 76% 2. Trascripción datos de solicitud a planilla 10 9% 15. Control de lo adquirido y documentación y conformación de factura 4.Confección del pliego de bases y condiciones 5 5% 3. Tramitación del expediente de compra y/o contratación, a fin de lograr la autorización y la imputación preventiva 1 1% 7. Recepción de ofertas 111 100% Nota: para una correcta aplicación las NC’s deberían cuantificarse económicamente

54 Principio de Pareto Defectos Detectados Total Porc. Acum.
Lleva demasiado tiempo la gestión 12 38% Falta de personal y/o equipamiento 10 31% 69% No están claramente identificadas las funciones 5 16% 84% Falta de conducción especifica 3 9% Falta de procedimientos claros 2 6% 32 100% Principio de Pareto: El 20% de las fuentes causan el 80% de los problemas

55 BRAINSTORMING

56 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Recursos Procedimiento Pocas PC’s No seguido Demasiado tiempo en la Gestión Información No Consolidada Desactualizado Sin Responsabilidad Datos Incorrectos No Establecida Datos Atrasados Políticas Personas 5 Veces me pregunto por que?

57 BRAINSTORMING

58 Brainstorming Nro. Causa Acción de Mejora
Organismo: Fecha Responsible del Proceso: Proceso: Problema o Tema a Analizar: Nro. Causa Acción de Mejora 1 Pocas PC’s 2 Datos atrasados La idea es generar en equipo una lista de actividades para reducir las causas generando planes de acción detallados

59 Herramientas de Gestión para la Mejora Continua
Sistema de Gestión Revisión por la Dirección Tablero de Comando Auditorías internas No Conformidades Acciones Correctivas y Preventivas

60 Conceptos Se evita que el problema se propague en el Se soluciona un
No Conformidad Detectar el problema Segregar el elemento Disponer del mismo Reprocesar Dejar como está Rechazar Acción Correctiva Buscar la causa que lo genera Generar una acción Control del Éxito Se evita que el problema se propague en el tiempo Se soluciona un problema puntual

61 Disparadores de Acciones Correctivas y Preventivas e Ítems de Acción
Proceso de Mejora Continua Análisis Crítico del SGC por la Dirección Reclamos de los Clientes Resultados de Auditorías Internas Evaluación de Tendencias en TC (Obj. y Metas) Análisis de NC’s [miles u$s] Disparadores de Acciones Correctivas y Preventivas e Ítems de Acción

62 Exigencias y Criterios a Seguir
Mejoras en la Organización Documentos del SGC Requisitos Normativos Requerimientos y Satisfacción de los Clientes Sistema de Gestión Proceso de Mejora Tablero de Comando Exigencias y Criterios a Seguir

63 Trabajo en Equipo Tener un objetivo común, saber asumir la crítica constructiva, compartir protagonismo, la búsqueda de resultados y por último, el disfrute del trabajo en equipo son puntos esenciales para triunfar en la gestión

64 Trabajo en Equipo Ventajas Tangibles
Respuesta rápida y eficaz al continuo cambio de entorno Desarrollo y ejecución rápida de la gestión Incremento en el conocimiento de la organización y sus servicios Mejor calidad en la gestión de los procesos Creatividad e innovación Beneficios económicos Rendimiento organizacional eficiente y con alto nivel de calidad en la prestación Cambio de cultura organizacional

65 Trabajo en Equipo Ventajas Intangibles
Niveles inferiores de estrés Mayor conciencia de roles y competencias Aprendizaje unos de otros Mayor participación y compromiso Rendimiento organizacional eficiente y con alto nivel de calidad en la prestación Cambio de cultura organizacional

66 Trabajo en Equipo Problemas
Necesidades que no concuerdan Objetivos confusos Roles sin resolver Malas políticas, procedimientos inadecuados Mala toma de decisiones Conflictos de personalidad Cultura antiequipos Mal liderazgo Visión nublada Déficit de comunicación Sistemas de recompensa mal concebidos Falta de confianza en el equipo Renuencia a cambiar Herramientas

67 Nos tomamos 10 minutos ……..

68 Aplicación a un caso concreto del Organismo
Ejercicio Práctico Aplicación a un caso concreto del Organismo