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COMO ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Lic. Agustín Monroy Enríquez.

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1 COMO ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Lic. Agustín Monroy Enríquez

2 Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial. Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior. Es egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas. Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de Consultoría Empresarial. Instructor Externo con registro MOEA – 0005 en la STyPS. Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación. Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá. Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 250 empresas clientes en diversos estados de la República Mexicana. LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ

3 CONCEPTOS GENERALES

4 ¿ QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL Y QUE IMPORTANCIA TIENE ?

5 QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones, sentimientos y actitudes del personal frente al ambiente en el cual desempeña sus actividades dentro de una organización. Es la ecología dentro de la cual se pide al personal que desempeñe su actividad laboral individual y por equipo.

6 QUE IMPORTANCIA TIENE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas. La actitud de las personas induce y determina su nivel de motivación. La motivación determina su nivel de desempeño. De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el SERVICIO y la COMPETITIVIDAD de las organizaciones depende en gran parte del clima organizacional en el que propicia que labore su personal. CLIMA ORGANIZACIONAL Percepciones Sentimientos ActitudesMotivaciónDesempeño

7 ¿ COMO SE EVALUA O MIDE EL CLIMA ORGANIZACIONAL ?

8 COMO SE EVALUA EL CLIMA ORGANIZACIONAL El CLIMA ORGANIZACIONAL se evalúa o mide, por medio de las siguientes herramientas: METODO CUANTITATIVO: Aplicación colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre Clima Organizacional al personal de la organización. METODO CUALITATIVO: Realización de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS a una muestra de personal sobre los aspectos que hayan obtenido menor puntuación en la encuesta escrita. Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE ENFOQUE (Focus Group) para profundizar información sobre aspectos críticos.

9 COMO SE PUEDE APLICAR UN CUESTIONARIO O ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1.En principio, puede decirse que pueden ser aplicados individualmente o en grupos no mayores de 20 personas. 2.Puede hacerse por medio de cuestionarios que se aplican impresos en papel o a través de medios electrónicos. 3.Si se hace a través de medio electrónicos puede llevarse a cabo haciendo llegar el cuestionario por la intranet o enviándolos por correo y recibiendo las respuestas en una cuenta concentradora que ya puede tener un programa que tabule.

10 COMO DIAGNOSTICAR O MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DETERMINAR LOS OBJETIVOS QUE SE TIENEN PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DETERMINAR LOS FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE CONVIENE MEDIR DETERMINAR LOS MEDIOS O INSTRUMENTOS QUE USARAN OBTENER EL APOYO DE LA MAXIMA AUTORIDAD DE LA ORGANIZACION INVOLUCRAR AL GRUPO DE DIRECTIVOS EN LA MEDICION APLICAR LOS INSTRUMENTOS DE MEDICION TABULAR LOS DATOS, INTERPRETARLOS Y ELABORAR EL INFORME PRESENTAR EL INFORME AL GRUPO DIRECTIVO Y ELABORAR EL PLAN DE MEJORA

11 ¿ QUE SE EVALUA O MIDE EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ?

12 EJEMPLO DE FACTORES QUE SUELEN MEDIRSE EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION COMODIDAD DE LAS INSTALACIONES FISICAS ADECUACION Y EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO EFECTIVIDAD DE ESTIMULOS Y RECOMPENSAS AMBIENTE DE TRABAJO AMBIENTE DE TRABAJO EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL TRABAJO EN EQUIPO SEGURIDAD E HIGIENE DIRECCION Y LIDERAZGO FORMA COMO SE MANEJA EL CAMBIO PERCEPCION DE LA ESTABILIDAD QUE SE TIENE EN LA EMPRESA OBJETIVOS Y FORMA COMO SE ESTABLECEN

13 ¿ QUE DEBE CONTENER EL INFORME DE RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL ?

14 QUE DEBE CONTENER EL INFORME SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA MEDICION DE CLIMA 1.Portada 2.Resumen Ejecutivo. 3.Objetivo por el que se realizó la encuesta o medición de Clima Organizacional. 4.Factores que se midieron y por qué se eligieron. 5.Quién y cómo se aplicaron los instrumentos de medición. 6.Qué resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles). 7.Problemas detectados. 8.Causas a las que se atribuyen los problemas detectados. 9.Perjuicios o daños que están causando tales problemas y su monto. 10.Qué pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas. 11.Qué alternativas se tienen para atender los problemas más graves. 12.Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solución más viable y rentable. 13.Procedimiento que se sugiere para poner en práctica las soluciones elegidas.

15 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLAN DE MEJORA NINGUN INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA UTIL SI NO CONTIENE UN PLAN DE MEJORA. EL PLAN DE MEJORA CONSISTE EN PRESENTAR PARA CADA UNO DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS: LAS MEJORES SOLUCIONES. LA MANERA COMO SE SUGIERE IMPLANTARLAS. LOS PROYECTOS MEDIANTE LOS CUALES SE IMPLANTARAN.

16 QUE ES UN PROBLEMA ?

17 EL CASO DE SERVILLANTAS El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS, S. A. de C. V., suele llevar a cabo semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunión ha sido útil para la conducción de la empresa puesto que en ella se revisa el avance de los programas de trabajo y recibe comentarios acerca de los principales problemas que se van presentando. En la última reunión, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicitó que se le autorizara aplicar a los faltistas injustificados, suspensión en el trabajo por ocho días sin goce de salario, puesto que tenía la impresión de que el ausentismo se había convertido en un problema muy serio y estaba afectando mucho a la empresa. El Gerente de Producción preguntó de qué se trataba cuando hablaba de un problema serio. El Jefe de Personal mencionó que desafortunadamente no tenía cifras, pero que era una situación manifiesta que todos conocían, por lo que él insistía en que era necesario aplicar medidas extremas para evitar que el problema aumentara. El Gerente de Producción preguntó sobre las reglas mediante las cuales se individualizaría las sanciones al personal. El jefe de personal indicó que no había más regla que aplicar la sanción al que faltara, sin excepción alguna. El Gerente de Producción dijo que por su parte se oponía a la aplicación de la medida sugerida, porque podría afectar la productividad de la planta, como ya había sucedido en otras ocasiones pues incluso tenía datos del costo que había generado el paro de algunos procesos por falta de personal. Por su parte el Gerente de Ventas se sumó a la oposición, lo mismo que el Gerente de Tráfico y Distribución, de quien dependía el servicio al cliente. El Jefe de Personal se notó sumamente molesto por lo anterior y expresó que lamentaba mucho que no se le apoyara en sus sugerencias para mejorar la productividad en la empresa. A esas alturas de la discusión, el Gerente General, no sabía a quién darle la razón y aplazó la decisión para la siguiente junta. ¿ Usted qué piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ? ¿ Usted a quién daría la razón ? ¿ Cuál es la manera como usted manejaría la situación en el lugar del Gerente General ?

18 LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA DESEMPEÑO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO Desviación PROBLEMA Un problema es una desviación que se ha detectado entre el desempeño normal, esperado o planeado y el desempeño real de una conducta o una situación. DESEMPEÑO REAL

19 LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN PROBLEMA LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN PROBLEMA ES … INVESTIGAR SUS CAUSAS

20 1.DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA. 2.ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ). 3.FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE. 4.DISEÑO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION. 5.EVALUACION DE ALTERNATIVAS. 6.ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE. 7.PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES. 8.VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN LOGRANDO LOS OBJETIVOS. EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONARLOS

21 PROCEDIMIENTOS PARA AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS Una causa es aquello que provoca la aparición del problema, es decir, la desviación del curso esperado o normal. La causa más importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir, aquello que está provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables. Las principales técnicas para averiguar las causas de los problemas son: 1. INTERCAMBIO DE IDEAS. Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran aportar información acerca de lo que estuviera provocando la desviación. 2. ANALISIS CRONOLOGICO DEL COMPORTAMIENTO: Análisis de estadísticas, reportes, rendimientos, cuotas y todo tipo de información que explique cuando apareció la desviación y con qué eventos coincidía su aparición. 3. ANALISIS EN CADENA DE LOS POR QUE: Qué fue lo que provocó la aparición de la desviación, qué lo provocó a su vez y qué provocó lo anterior… 4. DIAGRAMAS DE CAUSA – EFECTO: Utilización del formato de Ishikawa o del Pareto.

22 TECNICA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA LABORAL La mayoría de las situaciones que provocan problemas (desviaciones entre lo que quisiéramos que fuera y lo que es) son producto de conductas humanas: hacer, no hacer, decidir, implantar etc…por ello, la competencia o incompetencia de la persona puede afectar: COMPETENCIA LABORAL CONOCIMIENTOSHABILIDADES ACTITUDESVALORES Así por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo adecuado, porque no saben o no saben hacerlo, no quieren hacerlo o sus valores no sean los adecuados.

23 TECNICA DE KAORU ISHIKAWA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que la Higiene y seguridad industriales no estuvieran como el personal lo deseara por: SITUACIONES NO DESEADAS MANO DE OBRA O PERSONAL MATERIALES METODOS DE TRABAJO MAQUINARIA O EQUIPO MEDIO AMBIENTE FALTA DE CAPACITACION EN SEGURIDAD CARENCIA DE METODOS DE TRABAJO SEGUROS EQUIPOS SIN PROTECCION USO DE MATERIALES DAÑINOS SIN PROTECCION MEDIO AMBIENTE CON RESIDUOS TOXICOS CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS

24 TECNICA DE RASTREO EN EL PASADO PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que el personal de la fábrica de una empresa, opinara que los estímulos que otorga la misma no fueran lo bueno que desearan. Para utilizar esta técnica habría que utilizar estas preguntas: Desde cuando comenzó el disgusto de los trabajadores: Más o menos hace dos meses. Qué acontecimientos ocurrieron en ese tiempo: Llegó un nuevo Gerente de Manufactura y quitó el sistema de incentivos al que se había acostumbrado el personal por años.

25 TECNICA DE CADENA DE POR QUE PARA EL ANALISIS DE LOS PROBLEMAS Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que en opinión del personal las relaciones interdepartamentales en la empresa sean muy deficientes, para utilizar esta técnica, tendríamos que hacer preguntas como las siguientes: ¿ Por qué opina que no hay buenas relaciones entre los departamentos ? Porque no hay actitud de cooperación entre ellos. ¿ Por qué piensa que no hay actitud de cooperación ? Porque a un departamento no interesa lo que está pasando en el otro. ¿ Porqué piensa que sucede así ? Porque no hay comunicación de unos con otros. ¿ Porque piensa que sucede eso ? Porque ni sabemos lo que le toca hacer a otro departamento, por ello no podemos colaborar entre sí. ¿ Por qué sucede eso ? Porque no hemos clarificado qué tenemos que entregarnos entre sí, ni cómo, ni cuando.

26 DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA 3. SOLUCION DE CONTENCION:RESPONSABLE:FECHA:RECURSOS NECESARIOS: 4. SOLUCION DE CORTO PLAZO:RESPONSABLE:FECHA:RECURSOS NECESARIOS: 5. SOLUCIÓN A MEDIANO O LARGO PLAZO:RESPONSABLE:FECHA:RECUROS NECESARIOS: 6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL PROBLEMA O CONFLICTO: RESPONSABLE:FECHA:RECURSOS NECESARIOS: 1. PROBLEMA: 2. EQUIPO SOLUCIONADOR: 3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS: 4. CAUSAS: ELABOROAUTORIZOFECHA DE ELABORACION

27 ¿ COMO SE PUEDE DAR SEGUIMIENTO A LAS SOLUCIONES PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DETECTADOS ?

28 SI NO CONVIERTE USTED LA IMPLANTACION DE LA SOLUCION EN UN PROYECTO Y RESPOSABILIZA DE EL A UN LIDER Y SU EQUIPO, LO MAS PROBABLE ES QUE NO TENGA ÉXITO

29 MATRIZ DE PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO:LIDER DEL PROYECTO: EQUIPO DE PROYECTO:FECHA DE INCIO: FECHA DE TERMINO: OBJETIVO DEL PROYECTO: ACTIVIDADRESPONSABLEORDEN DE REALIZACION FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RECURSOS NECESARIOS FECHAS DE REVISION

30 HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le presentan en la siguiente página y simule que pretende mejorar los resultados obtenidos en el factor liderazgo

31 RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS

32 Búscanos también en : oy-Asesores/


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