DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I

Presentación del tema: "DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I"— Transcripción de la presentación:

1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I
TEMA 3: ANÁLISIS EXTERNO

2 Introducción Entorno General Entorno Competitivo Grupos Estratégicos
Análisis del entorno: previsión y prospectiva Métodos de prospectiva: Escenarios y Delphi

3 3.1. El entorno competitivo
COMPETIDORES ACTUALES COMPETIDORES POTENCIALES PROVEEDORES PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CLIENTES Amenaza entrada Poder negociación proveedores Poder negociación clientes Amenaza productos sustitutivos Rivalidad Competitiva

4 Análisis de Proveedores
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES Estructura Configuración industrial de proveedores Importancia de los proveedores para la empresa Grado de concentración Distribución de los proveedores: Monopolio Mayor concentración implica mayor poder de negociación Posibilidades de integración vertical hacia adelante Mayor posibilidad integración vertical implica mayor poder de negociación Grado o nivel de diferenciación Mayor diferenciación de productos implica mayor poder de negociación Ej.: Productos industriales especializados, material médico de precisión

5 Análisis de Clientes PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
Estructura Configuración industrial de clientes Importancia de los clientes para la empresa Grado de concentración Distribución de los clientes: Monopsonio Mayor concentración implica mayor poder de negociación Posibilidades de integración vertical hacia atrás Mayor posibilidad integración vertical implica mayor poder de negociación Grado o nivel de diferenciación Mayor diferenciación de productos implica menor poder de negociación Ej.: FORD (Almusafes), SEAT (Martorell)

6 Análisis de Competidores
RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA Grado de concentración Número y distribución de competidores Población: menor número de empresas implica mayor concentración Dispersión: tamaños más diferentes implican mayor concentración índices: p. Ej. Concentración en las Ni empresas, I. de Gini, Curva de Lorentz, etc. Diferenciación de productos Mayor diferenciación de productos implica mayor fidelidad de clientes y mayor estabilidad de demanda, y por tanto menor rivalidad Barreras de salida Existencia de activos físicos idiosincrásicos, costes fijos de salida elevados, barreras legales, barreras psicológicas, barreras de movilidad

7 Análisis de Productos Sustitutivos
La existencia de productos sustitutivos incrementa la rivalidad en la industria Un producto sustitutivo de otro es aquél que satisface las mismas necesidades en el mismo mercado pero con otra tecnología La aparición de productos sustitutivos tiene su origen, en la mayoría de los casos, en los procesos de innovación tecnológica Ejs.: Super 8/vídeo, vinilo/CD, diskettes/CD ROM, vídeo/DVD, fotografía óptica/fotografía digital

8 Análisis de Competidores Potenciales (I)
POTENCIAL DE NUEVOS ENTRANTES Características sector Tasa de crecimiento del mercado elevada Tasa de rentabilidad media por empresa elevada Características de la empresa Empresas clientes y/o proveedoras Empresas en negocios relacionados Empresas con tamaño mínimo eficiente superior a mercado doméstico: multinacionales BARRERAS DE ENTRADA: ventaja de empresas instaladas Economías de escala Diferenciación Ventajas en costes independientes del tamaño Efectos Aprendizaje y Experiencia

9 Análisis de Competidores Potenciales (II)
ECONOMÍAS DE ESCALA La economía de escala recoge la relación decreciente entre el coste unitario de producción y la cantidad producida por periodo Causas de las economías de escala La escala facilita la división del trabajo y la especialización, que mejoran la productividad del trabajo reduciendo el coste unitario Como las inversiones fuertes en equipos productivos especializados suponen costes fijos elevados, sólo se rentabilizarán con volúmenes elevados de producción Existencia de costes fijos previos a la producción (I+D, estudios de mercado, etc.) elevados. Reducciones de precio por volumen en el aprovisionamiento

10 Análisis de Competidores Potenciales (III)
ECONOMÍAS DE ESCALA Categorías Economías de Tamaño: el coste unitario de producción se reduce por factores endógenos Economías Reales: el Δ de tamaño posibilita la reducción en el consumo de factores por unidad de producto terminado Economías Monetarias: el Δ de tamaño posibilita un poder de negociación que se traduce en reducciones en el precio de los factores Economías Externas: el coste unitario de producción se reduce por factores exógenos (redes de transporte o comunicaciones, sistemas de formación y cualificación, etc.)

11 Análisis de Competidores Potenciales (IV)
ECONOMÍAS DE ESCALA como barrera de entrada: El “Tamaño Mínimo Eficiente”, Q*, o menor volumen de producción para el cual el coste unitario alcanza el mínimo, determina el nº de empresas con cabida a LP en el sector Cu Q Q* Coste Margen P1 P2 P

12 Análisis de Competidores Potenciales (V)
DIFERENCIACIÓN Mide el punto hasta el cual los clientes muestran preferencia por alguno de los productos de alguna de las empresas del sector Diferenciación Real vs. Diferenciación Percibida o Inducida Diferenciación como barrera de entrada: Coste Margen P1 P2 P

13 Análisis de Competidores Potenciales (VI)
VENTAJAS EN COSTES INDEPENDIENTES DEL TAMAÑO Ventajas en producción Posesión tecnología Posesión fuentes de aprovisionamiento Acceso privilegiado a fuentes de financiación Ventajas en distribución Posesión de sistemas de distribución únicos EFECTO APRENDIZAJE Y EFECTO EXPERIENCIA

14 3.2. Grupos Estratégicos (I)
CONCEPTO: conjunto de empresas que dentro de un sector industrial mantienen comportamientos similares entre sí, es decir, siguen estrategias similares La consideración de los grupos estratégicos supone la adopción de un marco de referencia intermedio entre el conjunto del sector industrial y cada empresa por separado

15 3.2. Grupos Estratégicos (II)
Implicaciones de la existencia de Grupos estratégicos Competencia Intragrupo: comportamiento competitivo de las empresas situadas dentro de un mismo grupo Competencia Intergrupos: comportamiento competitivo de las empresas situadas en grupos distintos Barreras de Movilidad: determinan la permeabilidad entre los distintos grupos estratégicos y deben entenderse como “barreas de acceso” específicas para cada grupo estratégico

16 3.2. Grupos Estratégicos (III)
EJEMPLOS Sector Distribución Comercial: Hipermercados, Supermercados, Establecimientos tradicionales Actividad de Pañales Desechables Fabricantes multinacionales con fuerte imagen de marca, elevada I+D, elevada diferenciación, alta calidad e implantaciones nacionales: Ausonia, Arbora (Dodotis), VP-Schickendanz (Moltex) Empresas nacionales orientadas a un segmento de calidad/precio inferior, implantación regional y sin imagen de marca: Suavinex, S. A. (Suavinex); Indas, S. A. (Indasec)

17 3.3. Previsión y Prospectiva: conceptos
PREVISIÓN: proyección acompañada con asignación de probabilidad PROYECCIÓN: prolongación hacia el futuro de una situación pasada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias PROSPECTIVA: panorama de futuros posibles, de escenarios no improbables, teniendo en cuenta las tendencias del pasado y la confrontación de proyectos de los actores t Pasado Presente Futuro t Pasado Presente Futuros Posibles

18 3.3. Previsión y Prospectiva: comparación
PREVISIÓN PROSPECTIVA Visión Parcial (cláusula caeteris paribus) Global (nada es igual) Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas,subjetivas Relaciones Estructura constante Estructura evolutiva Explicación “El pasado explica el futuro” “El futuro razón de ser del presente” Futuro Único Múltiples e inciertos Método Modelos deterministas y cuantitativos Modelos cualitativos (análisis estructural) Actitud futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa

19 3.4. Método de escenarios ESCENARIO: “secuencia hipotética de acontecimientos construida con el objeto de centrar la atención en los procesos causales y en las posibles decisiones clave Escenario “tendencial” y escenario “contrastado” FASES: (Godet, 1985, 1991) Construcción de la “base”: Delimitación del sistema Análisis Estructural (Motricidad-Dependencia) Análisis Explicativo Elaboración de los escenarios: “Métodos de expertos”: Delphi

20 Método Delphi Método de “expertos” como técnica de prospectiva o dentro del Método de escenarios FASES Constitución del grupo de “expertos” Elaboración del cuestionario Consulta y análisis de datos