1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO SEDE ANDINA Carrera: LICENCIATURA EN TURISMO Cátedra: Planeamiento Turístico (PT) Docente a cargo: Dra. Arq. Liliana.

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1 1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO SEDE ANDINA Carrera: LICENCIATURA EN TURISMO Cátedra: Planeamiento Turístico (PT) Docente a cargo: Dra. Arq. Liliana Lolich

2 ESTRATEGIAS

3 Las estrategias son los caminos, vías o enfoques posibles para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿CÓMO?

4 Las estrategias deben procurar: - potenciar las F-ortalezas - aprovechar las O-portunidades - disminuir las D-ebilidades y - neutralizar las A-menazas

5 Análisis FODA de sector turístico de la provincia de Tulcán, Ecuador TURISMO: SITUACIÓN ACTUAL Aproximadamente al año ingresan 130.000 personas por la frontera norte (1995), es decir 356 turistas potenciales por día, que representan el 29% del total que ingresan al país. No existen servicios turísticos en la provincia. En Tulcán existe una regular instalación de hoteles. Las vías de acceso a los sitios turísticos están en mal estado. No existe señalización turística. Se han inventariado 30 sitios naturales y 41 manifestaciones culturales como atractivos turísticos, sin embargo no existe un estudio ni sondeos sobre las preferencias del turismo colombiano y la real potencialidad de cada uno de estos sitios. DEBILIDADESOPORTUNIDADES Débil organización, promoción y desconocimiento de la actividad turística. Falta de infraestructura turística y vías de acceso a los lugares de interés. El paso de un gran número de turistas, especialmente de Colombia FORTALEZASAMENAZAS Importante potencial turístico en la provincia. Decisión de la Cámara de Turismo para fortalecer esta actividad. Debilidad de políticas de promoción turística en el país Inseguridad que ahuyenta a los turistas ESTRATEGIAS DISMINUIR DEBILIDADES Fortalecimiento de la Cámara de Turismo Mejoramiento y construcción de infraestructura Estudio de factibilidad de sitios turísticos APROVECHAR OPORTUNIDADES Promoción turística POTENCIAR FORTALEZAS Fortalecimiento de la Cámara de Turismo Definir la real potencialidad de los sitios turísticos NEUTRALIZAR AMENAZAS Existencia de políticas que apoyen la actividad turística Programa de seguridad ciudadana

6 ESCENARIOS

7 SITUACIONES DESEABLES Y POSIBLES A FUTURO IMPLICA DECISIONES CONCRETAS Y VIABLES EN UN LAPSO DETERMINADO SE CORRESPONDE CON EL DAFO, LOS OBJETIVOS Y LAS METAS DEL PLAN INTERVIENEN FACTORES ECONÓMICOS, POLÍTICOS, TECNOLÓGICOS, SOCIALES Y AMBIENTALES CONSIDERA LAS INTERACCIONES A NIVEL PÚBLICO Y PRIVADO, NACIONAL E INTERNACIONAL Los escenarios ayudan a repensar y reformular estrategias que permitan hacerlos posibles. Entre ellas, no deben dejar de considerarse las de carácter normativo. ETAPA PROSPECTIVA DEL PET

8 8 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que permitan cumplir una determinada visión (entendida como proyecto a futuro, como utopía)

9 9 ESTRATEGIA RAE: -“arte de dirigir las operaciones militares”; -“arte, traza para dirigir un asunto” Los planes estratégicos y las estrategias pueden cambiar, pero no las herramientas para realizar sus mediciones (¿cómo?)

10 10 ESTRATEGIAS Contribuyen a que un destino se reinvente a sí mismo y de manera continua, para mantener su competitividad y la satisfacción de la demanda de nuevas experiencias. En la actualidad, todo proceso de planeamiento y desarrollo debe tener en cuenta estos nuevos enfoques, muy especialmente, en el caso de países emergentes “que deben encontrar su hueco en el mercado.” (Ávila y Barrado.2005:32):

11 11 Ventajas de la PE por razones de competitividad ya que, por lo general, la capacidad de atracción es inferior a la de otros centros más tradicionales. “Generar atracción y competir con ámbitos ya muy consolidados y con imágenes de marca bien posicionadas requiere ofrecer vivencias integrales, y para ello es imprescindible actuar sobre el conjunto de la sociedad y el espacio de acogida…” ( Ávila y Barrado.2005:32) por razones de escala. A diferencia del punto anterior, esta puede ser una ventaja. Considerando el lugar relevante que adquiere la experiencia, las de pequeña escala tienen más posibilidades de ofrecer productos de calidad ambiental, facilitando las elecciones individuales de consumo … “los pequeños destinos emergentes se abrirán un hueco en el mercado y podrán competir de forma rentable frente a economías de escala de los grandes ámbitos turísticos consolidados, no desde una perspectiva cuantitativa pero sí cualitativa.” (Ávila y Barrado.2005:32)

12 12 PE: “no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. De este modo, se puede definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. El proceso trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los actores del territorio en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto al instrumento, constituye un marco conceptual que oriente la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.” (Schulte.2003:58). PET: “Planificación estratégica para el turismo, se define como ‘un proyecto integral del territorio local como producto turístico, entendido como la suma de muy diferentes realidades (paisaje, empresas, infraestructuras, equipamientos, entorno social, patrimonio, etc.)”, donde la determinación del tipo de turismo o los segmentos de mercado a los cuales se quiere aproximar es de máxima importancia debido a su relación con el desarrollo sostenible de la actividad. De esta forma puede afirmarse que la generación de consensos es uno de los propios objetivos del plan.” (Schulte.2003:58) Cita a OMT (1999) Agenda para Planificadores Locales: Turismo Sostenible y Gestión Municipal, 1999

13 13 Carlos Matus Romo (1931-1998) Nació en Chile, se graduó como ingeniero comercial en la Universidad de Chile el año 1955. Fue Ministro de Economía durante la presidencia de Salvador Allende. Obtuvo un MPA en la Harvard University, especializado en Alta Dirección y Planificación Estratégica. Especialista en Planificación Estratégica, sostenía que la planificación debe preceder y presidir la decisión de los gobernantes. De lo contrario, la labor de gobierno se limita a actuar sobre la contingencia y sobre temas de escasa importancia que se imponen como urgentes, ocultando lo importante. Propuso la Planificación Situacional. Insistía en la falta de capacitación de los gobernantes y en la necesidad de convertirse en un cientista, en un tecnopolítico. Según él, el pragmatismo busca resolver la inmediatez, lo que la agenda política impone, dejando de lado los temas más profundos de la problemática social. Algunos de sus libros: Planificación de situaciones; Los 3 cinturones de gobierno (1997); El método MAPP (1998); Teoría del juego social (2000) Planteó la importancia de que la planificación económica sea considerada como una parte, importante por cierto, pero sólo una parte de la planificación política y no al revés.

14 14 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

15 15 -Registro y análisis de situación: árbol de problemas, identificación de actores, situación actual y tendencias, objetivos y metas -Registro y análisis de los RR, de los facilitadores y de los actores (FAS) MISIÓN VISIÓN (para qué/quiénes y hacia dónde, utopía; regula los valores desde un plano holístico) VALORES (surgen de comparar misión y visión) OBJETIVOS y METAS (árbol de objetivos) Diseño de escenarios (árbol de iniciativas) Proceso de PE

16 16 OBJETIVO/S “toda planificación de la actividad debe promover un turismo sostenible y responsable, debe ser beneficiosa para los turistas y para la comunidad receptora.” (Ricaurte, 3) Los objetivos deben determinar qué aspectos serán prioritarios. Deben ser medibles, establecer plazos y definir responsables de su concreción.

17 17 METAS Instancias intermedias que estructuran espacial y temporalmente la acción Su cumplimiento es un indicador que permite evaluar el avance del plan

18 18 Una PE deberá analizar (seg. Matus): FACTIBILIDAD Política Económica Organizativa Tecnológica PROGRAMACIÓN Cursos de acción: actores, operaciones, medios, plazos Acciones Cronograma Programas y proyectos

19 19 PRESUPUESTO Asignación de recursos Alternativas financieras ORGANIZACIÓN Y PERSONAL Estructura y sistema de gerenciamiento Normativa. Ética Asignación de responsabilidades Liderazgo estratégico Una PE deberá analizar:

20 20 Una PE deberá analizar: TÁCTICA OPERACIONAL Agenda Puesta en marcha Revisión y ajustes CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura = significado compartido (“ponerse la camiseta”) Socialización Capacitar, capacitar, capacitar

21 21 Una PE deberá conformar: REDES SOCIALES Conjunto de relaciones necesarias para sostener algo Facilitan el acceso a la información, a los RR, suman voluntades, multiplican beneficios, etc.