PLANIFICACIÓN CURSO: Administración Oscar Osterling Morante Oscar Osterling Morante M.B.A.

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1 PLANIFICACIÓN CURSO: Administración Oscar Osterling Morante Oscar Osterling Morante M.B.A

2 PLANEACIÓN En la vida diaria, para lograr la satisfacción de nuestras necesidades se debe establecer metas específicas y mesurables. Con límites de tiempo realistas y alcanzables.

3 EN ADMINISTRACIÓN También se necesitan objetivos

4 PORQUE… Nos permiten enfocar nuestros esfuerzos. Nos permiten enfocar nuestros esfuerzos a través de prioridades. Los objetivos guían nuestros planes y decisiones. Los objetivos sirven para evaluar nuestro avance.

5 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

6 DETALLE DEL PROCESO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ¿Qué queremos hacer? ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos? ¿Qué es “aquello” que necesitamos hacer? ¿Qué somos capaces de hacer? ¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer? Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo ¿Podremos llegar a donde queremos? Esto es lo que haremos para llegar (lograr) a donde queremos Hazlo Verifique frecuentemente para asegurar lo que estamos haciendo bien.

7 VISION VALORES MisiónObjetivosEstrategiasPolíticasProcedimientosProgramasReglasPresupuestos Tipo de Planes

8 VISIÓN Imagen compartida sin mucho detalle de lo que deseamos que la empresa llegue a ser.

9 EFICACIA DE LA VISIÓN Se necesita: - Un concepto claramente expresado. - Sentido de un propósito noble. - Probabilidades razonables de éxito.

10 EJEMPLOS DE VISIÓN Tintaya: Mantenerse como empresa líder, productora del mejor concentrado de cobre del mundo. IBM: Ser la mas exitosa e importante empresa del mundo en el rubro de tecnología de la información. BellSouth: en base a los esfuerzos y al espíritu empresarial y alcanzar el liderazgo mundial en el sector telecomunicaciones, expandiendo constantemente sus ventajas sobre los competidores. Pacifico Peruano Suiza: ser una empresa fuerte, sólida y líder en el mercado de seguros.

11 ¿QUÉ LIDERES REQUIEREN LAS EMPRESAS? En el mundo actual se requiere con urgencia un liderazgo basado en VISIÓN y valores.

12 MISIÓN Es la filosofía de la organización que expresa los propósitos básicos de todos los miembros. Es la razón de ser o el propósito de la empresa. Especifica que actividades precisa desarrollar la organización y cual es la dirección que seguirá la empresa en el futuro.

13 MISIÓN DEFINE: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Hacia donde nos dirigimos? Una misión bien pensada prepara a la compañía para el futuro, establece su dirección a largo plazo. Una misión bien pensada prepara a la compañía para el futuro, establece su dirección a largo plazo.

14 La misión se debe comunicar y la manera de comunicarla al personal es tan importante como la solidez de la misión en sí.

15 POSTULADO DE MISIÓN Nos dice como hacer los negocios con el fin de concretar la visión. Expone las intenciones que tiene la organización de delimitar una posición empresarial determinada.

16 ¿CÓMO DEFINIR EN QUÉ NEGOCIO NOS ENCONTRAMOS? ¿Qué se satisface? Las necesidades del Consumidor ¿A quién se satisface? Los grupos de consumidores ¿Cómo se satisface? -Funciones que realizan -Uso de tecnología

17 DECLARACIÓN DE MISIÓN Para que las declaraciones de misión sean relevantes en la dirección, deben estar suficientemente definidas para que sirvan como límites en cuanto qué hacer y qué dejar de hacer.

18 ¿CÓMO ES UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN BIEN PENSADA Y FORMULADA? Cristaliza la visión que tiene la alta gerencia acerca de la dirección. Ayuda a los directivos de nivel inferior a que sus acciones se conserven en el camino correcto. Transmite una identidad que motiva a los empleados a actuar de la mejor manera posible. Ayuda a los directivos a evitar una dirección sin visión y sin sentido. Formulada para tener un Valor Gerencial Real

19 ¿CUÁLES SON SUS VALORES? ¿Cuál es su negocio? ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuáles sus productos y mercados? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuál es su prioridad? ¿Cuáles son los deberes y derechos de sus colaboradores? ¿Cuáles sus objetivos Organizacionales? ¿Cuál su responsabilidad como ciudadano Corporativo (responsabilidad social)? LA MISIÓN

20 EJEMPLOS DE MISIÓN Tintaya: Ser exitosos en nuestros negocio, creando riquezas para nuestros accionistas, familias, comunidades y para el Perú. IBM: Todas las avanzadas tecnologías en valor para nuestros clientes a través de nuestras soluciones y servicios profesionales en todo el mundo.

21 EJEMPLOS DE MISIÓN BellSouth, Misión Perú: Ser los mejores por medio del desarrollo de redes superiores de telecomunicaciones,innovadores,prácticas de mercadeo y avances tecnológicas para podérselos ofrecer a sus clientes. Pacífico Peruano – Suiza: Brindar servicios a nuestros clientes que satisfagan de manera real sus necesidades, cumpliendo además óptimos niveles de calidad amistad, transparencia y oportunidad.

22 Para evaluar las Declaraciones de la Misión 1.El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal, incluyendo a los empleados de base. 2.La declaración de la misión es tan breve como para que la mayoría de las personas la recuerden. Por lo general contiene 100 palabras o menos en lo posible.

23 3. El enunciado de la misión especifica con claridad en que negocio se encuentra la organización. Esto incluye una declaración detallada acerca de: ¿Qué necesidades del consumidor trata de satisfacer? ¿Quiénes son los consumidores o clientes principales de la Organización? ¿Cómo plantea la organización emprender su negocio, es decir, cuáles son sus tecnologías primarias? ¿Por qué existe la empresa, es decir, el propósito predominante que trata de cumplir y sus metas trascendentales? Para evaluar las Declaraciones de la Misión

24 4.La declaración de la misión debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la empresa. 5. La declaración de la misión debe reflejar las Ventajas competitivas de la organización.

25 7. La declaración de la misión debe servir como el modelo y medio con el cual los gerentes y demás individuos en la empresa puedan tomar decisiones. Para evaluar las Declaraciones de la Misión 6. La declaración de la misión debe ser suficientemente amplia como para permitir Flexibilidad en la implementación, pero no tanta como para permitir la carencia de enfoque.

26 Para evaluar las Declaraciones de la Misión 8.La declaración de la misión debe reflejar los valores, las creencias y la filosofía de operaciones de la empresa. 9.La declaración de la misión debe ser lograble, y suficientemente realista como para que los miembros de la Organización se involucren en ella. 10.La declaración de la misión debe servir como fuente de energía y punto de unión de la organización.

27 Para evaluar las Declaraciones de la Misión Se deben cumplir todos estos criterios a fin de que la Declaración de la misión cumpla en su totalidad todo lo que esas declaraciones pueden lograr.

28 PASOS NECESARIOS EN LA INFORMACION DE LA MISIÓN Identificación del producto, servicio o función de la empresa Identificación del mercado o clientes objetivos de la empresa Identificación de la técnica primaria de la empresa Identificación de las razones de la existencia de la empresa Acuerdo sobre la declaración de la misión de la empresa Acuerdo sobre la ventaja competitiva

29 OBJETIVOS Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Los Objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una organización. Establecer Objetivos implica reto. Los objetivos representan un compromiso de la gerencia para producir resultados específicos.

30 SE NECESITAN DOS TIPOS: Objetivos Financieros Objetivos Estratégicos

31 ¿CÓMO SE FIJAN LOS OBJETIVOS PARA QUE TENGAN VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL? Deben formularse en términos cuantificables o mensurables. Deben contener un tiempo límite para su realización. Deben ser motivadores. Deben ser de carácter obligatorio.

32 ÁREAS QUE NECESITAN OBJETIVOS Posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físico, utilidad, desempeño y desarrollo directivo, desempeño y actitud de los trabajadores y responsabilidad pública.

33 A menos que la misión se traduzca en objetivos de resultados mensurables y se presione a los directivos para que muestren un avance hacia el cumplimiento de éstos, la misión es un simple adorno y los directivos funcionan con esperanzas y buenas intenciones.

34 Objetivos Organizacionales generales Objetivos Divisionales Objetivos Individuales Objetivos Departamentales

35 ¿CÓMO SE LOGRAN LOS OBJETIVOS? Con ESTRATEGIAS

36 ¿ESTRATEGIAS ? Son los medios para alcanzar los fines en el proceso estratégico. Son la estructura de los planes Es la forma o camino que la empresa sigue para lograr los objetivos planeados Son acciones combinadas que ha emprendido la dirección para lograr los objetivos financieros y estratégicos.

37 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA Lleva consigo el crítico aspecto gerencial de cómo lograr los resultados planificados considerando la situación y las expectativas de la organización.

38 ESTRATEGIA ES….. El patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos planteados para luchar por la Misión de la Organización.

39 ESTRATEGIA Y ESPÍRITU EMPREDOR La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter emprendedor ya que siempre existe cierto grado de riesgo y aventura al seleccionar lineamientos empresariales alternativos. Los directivos se enfrentan a un reto/desafío emprendedor, que siempre está presente.

40 IMPLICANCIAS DE LA FORMULACIÓN Es un actividad empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la aventura y la creatividad empresarial y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el mercado y así crear un plan de acción estratégico.

41 JERARQUÍA DE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Estrategia Corporativa: Estrategia Como un todo Estrategia de Negocio: Estrategia Para cada uno de los negocios Estrategia Funcional: Estrategia Para cada unidad funcional específica Estrategia Operativa: Estrategia Para unidades operativas básicas

42 DEFINICIÓN Y EJEMPLO DE ESTRATEGIAS INTEGRACIÓN Adquirir la posición de un mayor control de los distribuidores o detallistas. Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa. Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores. Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración horizontal

43 DEFINICIÓN Y EJEMPLO DE ESTRATEGIAS INTENSIVAS Tratar de conseguir una mayor participación en el mercado para los productos o servicios presentes en mercados presentes, por medio de un mayor esfuerzo en la comercialización Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas. Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos. Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Penetración en el mercado

44 DEFINICIÓN Y EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DIVERSIFICACIÓN Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados. Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los clientes presentes. Diversificación concéntrica Diversificación conglomerado Diversificación Horizontal

45 DEFINICIÓN Y EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Dos o mas empresas patrocinadoras constituyen en una organización separada con el obj. de cooperar. Preagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. Vender una visión o parte de una organización. Empresa en participación Encogimiento Desinversión Vender los activos de una compañía, en partes, o a su valor tangible. Liquidación

46 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER Liderazgo en costo Diferenciación Enfoque o Nicho

47 LAS ORGANIZACIONES LOGRAN SUS OBJETIVOS DE DOS MANERAS Dirigiendo mejor lo que la organización hace y descubriendo nuevas cosas que hacer.

48 Al seleccionar uno de estos dos caminos, la gerencia tiene que decidir si tiene que concentrarse en sus clientes actuales, buscar nuevos o realizar ambas cosas.

49 La matriz de mercado y producto La estrategia básica de una organización comprende las decisiones sobre los productos y mercados, así como las direcciones por donde opta crecer. La estrategia básica de una organización comprende las decisiones sobre los productos y mercados, así como las direcciones por donde opta crecer.

50 Productos Mercados Productos Actuales Productos Nuevos Clientes Nuevos Clientes Actuales Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo de productos Diversificación

51 En la práctica, el desarrollo de planes estratégicos incluye obtener información del entorno y decidir la misión de la organización, así como sus objetivos, estrategias y su plan de cartera.

52 El entorno La economía La tecnología La sociedad La ley y la política Recursos disponibles Clientes La planificación estratégica de la organización Misión de la organización Objetivos de la organización Estrategias de la organización Plan de cartera de la organización Información El proceso de la planificación estratégica La planificación estratégica destaca la importancia del impacto que tiene el entorno sobre la organización.

53 IMPLANTACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Consiste en ver que hace falta para que la estrategia funcione y alcance el resultado previsto. La habilidad consiste en saber como lograr los resultados. Es una tarea directiva

54 El Plan Estratégico Misión Objetivos Estrategias Plan de Cartera Al mismo tiempo que el plan estratégico proporciona dirección para los planes de departamentos individuales, éstos contribuyen al éxito del plan estratégico. Los planes deben derivarse del estratégico y, al mismo tiempo contribuir a que éste se logre. Plan de Mercadotecnia -Objetivos -Pronóstico -Presupuesto -Estrategias y programas -Políticas Plan de Producción -Objetivos -Pronóstico -Presupuesto -Estrategias y programas -Políticas Plan Personal -Objetivos -Pronóstico -Presupuesto -Estrategias y programas -Políticas Plan de desarrollo de las instalaciones -Objetivos -Pronóstico -Presupuesto -Estrategias y programas -Políticas Planes Operativos

55 OTROS CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN

56 PLANES ÚNICOS Son cursos de acción a tomarse por una sola vez y de acuerdo a las características y circunstancias que rodean a la empresa en dicha oportunidad.

57 PROGRAMAS Se usa una sola vez y cubre una serie de actividades casi siempre cronológicamente. Se estila detallar los pasos que se requieren para alcanzar un objetivo.

58 PRESUPUESTOS Es la definición de los recursos financieros que se separan en actividades especificas dentro de un plazo dado. Tienen como función adicional la de controlar las actividades de la organización a través de los costos.

59 PLANES PERMANENTES - POLÍTICAS Conocidas como lineamientos generales para tomar decisiones. Establecen los limites de las decisiones indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuales no. Canalizan las ideas de los miembros de la organización buscando congruencia.

60 REGLAMENTO Definiciones de medidas específicas que se tornarán en una situación dada.

61 LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) Iniciada por Peter Druker Empieza a establecer metas y prosigue hasta la obtención de resultados uniendo en un solo conjunto a gerentes y trabajadores para establecer metas comunes. Es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización hacia las metas y la estrategia global de la organización.

62 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE LA APO El compromiso con el programa Las metas establecidas por los niveles superiores Metas individuales La participación Autonomía para aplicar los planes Revisión de resultados

63 ¿SIRVE EL APO? Las personas que logran alcanzar sus metas se convierten en mejores trabajadores. Los que recibieron retroalimentación específica y oportuna obtuvieron mejores resultados. La comunicación y entendimiento entre gerentes y empleados mejora altamente.

64 SISTEMA DE RECOMPENSAS La remuneración e incentivos contribuyen a la implementación de las estrategias. Estas deben ser bien diseñadas y motivadoras.

65 LA ORGANIZACIÓN Oscar Osterling Morante

66 ORGANIZACIÓN Identificación y clasificación de las actividades requeridas. Agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos. Medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente. Manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la empresa.

67 PRINCIPIOS O CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL División del trabajo.- Es el principio de la especialización necesaria que consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización. Autoridad y responsabilidad.- La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas. La responsabilidad es la obligación de emplear autoridad para exigir que se ejecuten las tareas y es la obligación del subordinado de realizar tales deberes. Unidad de mando.- Una persona debe recibir órdenes de un solo superior.

68 PRINCIPIOS O CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Unidad de dirección.- Cada grupo de actividades tiene un mismo objetivo. Todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la empresa. Centralización.- Se refiere a la concentración de autoridad en la alta gerencia. Jerarquía o cadena a escalar.- Debe existir una línea de autoridad del nivel mas alto al mas bajo de la empresa. La autoridad debe estar jerarquizada. La estructura jerárquica debe dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. Coordinación.- Es la reunión, la unificación y la armonización de todas las actividades de la empresa.

69 ORGANIZACIÓN El termino “Organización” implica una estructura intencional y formalizada de puestos. Las funciones que realizan las personas deben diseñarse racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que éstas se adecuen entre sí, de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficacia y eficiencia.

70 TIPOS DE ORGANIZACIÓN FORMALINFORMAL

71 Significa casi siempre la estructura intencional de puestos en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible, adaptarse a los cambios que origina en el entorno. Debe aprovecharse los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales, canalizando todo ese esfuerzo hacia los objetivos de la empresa. ORGANIZACIÓN FORMAL

72 ¿De que nos valemos para mostrar las diferentes unidades administrativas de manera formal? De la estructura Organizacional

73 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

74 ESTRUCTURA La estructura es una consecuencia, un resultante de los requerimientos estratégicos de la institución y NO un punto de partida. Es la forma en que están ordenados los departamentos o unidades administrativas de una institución Es la descomposición de las funciones que se realizan en una empresa.

75 Describe el marco de la institución. Así como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma, las organizaciones tienen estructuras que definen las suyas. Facilita la coordinación y control de las actividades. Debe ser diseñada para cumplir en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos. ESTRUCTURA

76 ¿Cómo se grafica la estructura? En un organigrama

77 ORGANIGRAMA Representación grafica de la organización formal que muestra los diferentes cargos de una estructura administrativa, sus relaciones, niveles de autoridad y funciones principales. Es importante porque da a conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada puesto.

78 Muestra que puestos están en un nivel superior y que puestos están bajo su nivel. Los puestos son gratificados con recuadros rectangulares. Todos los puestos del mismo nivel jerárquico son graficados con rectángulos del mismo tamaño.

79 ORGANIGRAMA Informa la posición relativa que ocupan los miembros de la organización y la relación que tienen con el resto de la estructura. Provee una visión en conjunto de la estructura. Facilita a los nuevos empleados el contacto con la estructura masiva.

80 Informa a terceros de cómo se encuentra estructurada la empresa. Provee una visión de los niveles jerárquicos de la empresa. Elimina la confusión sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado a un cargo sea lineal, staff o funcional. Ayuda a verificar si el alcance del control es el correcto y su hay falta de unidad de mando (o sea dos o mas personas supervisan un solo cargo).

81 EXISTEN DIFERENTES FORMAS DE REPRESENTAR UN ORGANIGRAMA VerticalHorizontalCircularEscalar

82 REPRESENTACIÓN ESCALAR Gerencia General G. Finanzas Jefe de publicidad Tesorero Ctas por pagar G. Ventas Jefe de sucursales General G. Operaciones Jefe de producción Control de calidad

83 Pero necesitamos de algo que nos indique en forma completa y concreta ¿Cuál es la naturaleza de la función por llevar a cabo la amplitud del trabajo por realizar, los límites de autoridad, la responsabilidad? Manuales de organización Funciones Procedimientos Políticas ¿Qué utilizamos?

84 ORGANIZACIÓN INFORMAL Es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. No aparecen en el organigrama (el grupo del sexto piso, el equipo que juega football todos los fines de semana).

85 DISEÑO ORGANIZACIONAL COMPONENTES - Complejidad - Complejidad - Centralización - Formalización

86 DEPARTAMENTALIZACIÓN Es el agrupamiento de actividades para que los que son semejantes y están relacionados lógicamente entre sí, se realicen juntos. La departamentalización representa la estructura formal de la empresa y se puede mostrar graficando un organigrama. Quienes cumplen funciones relacionadas entre sí suelen combatir un área de trabajo o un departamento.

87 TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN FuncionalClientesProductosGeográficaProcesoMatricialRedes

88 DEPARTAMENTALIZACIÓN O ESTRUCTURA FUNCIONAL GERENCIA GENERAL GERENTE DE FINANZAS GERENCIA DE CONTABILIDAD GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE PERSONAL GERENCIA DE LOGÍSTICA

89 ESTRUCTURA POR PRODUCTO GERENTE GENERAL Gerente, combustible Gerente Lubricantes y ceras Gerente Productos Químicos Mercadotecnia Logística Finazas Producción Mercadotecnia Logística Finazas Producción Mercadotecnia Logística Finazas Producción

90 ESTRUCTURA POR CLIENTELA GERENTE VENTAS Gerente de ventas al menudeo Gerente De ventas al mayoreo Gerente de ventas al gobierno

91 ORGANIGRAMA POR PRODUCTO/MERCADO PARA UNA COMPAÑÍA PRODUCTORA: DIVISIÓN POR ZONA GEOGRÁFICA GERENTE GENERAL Gerente Mercadotecnia Gerente Finanzas Gerente Producción Gerente RR.HH. Gerente America del Norte Gerente AL y Lejano Oriente Gerente Europa África y Medio Oriente

92 ESTRUCTURA DE RED Grupo Objetivo Consultaría de Investigación y Desarrollo Fábricas en Corea del Sur Agentes de publicidad Representantes Comisionistas de Ventas

93 TIPOS DE JERARQUÍAS JERARQUÍA ALTA

94 ORGANIZACIÓN CON TRAMOS AMPLIOS VENTAJAS Los superiores están obligados a delegar. Se debe establecer políticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. DESVENTAJAS Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se concentren en cuello de botella para la toma de decisiones. Riesgo de que los superiores pierdan control. Se requieren administradores excepcionales.

95 ORGANIZACIÓN CON TRAMOS ESTRECHOS VENTAJAS Estrecha supervisión Estricto control Rápida comunicación entre subordinados y supervisores DESVENTAJAS Los supervisores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto

96 ORGANIZACIÓN FORMAL Autoridad – Poder – Responsabilidad Poder: Es la capacidad que tienen las personas de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas. Autoridad: Es el derecho que implica la posición del gerente para dar órdenes y espera que estas sean obedecidas. Responsabilidad: Obligación de hacer.

97 RELACIONES DE AUTORIDAD Autoridad de línea -Es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre sus subordinados (principio escalar) -Las funciones de línea son aquellas que repercuten directamente sobre el logro de los objetivos de la empresa.

98 RELACIONES DE AUTORIDAD Autoridad Staff -Es aquella relación de asesoría. - Las funciones de las personas de staff: A) Es investigador A) Es investigador B) Experimenta B) Experimenta C) Ofrece asesoría a gerentes de línea C) Ofrece asesoría a gerentes de línea para el logro de los objetivos. para el logro de los objetivos.

99 AUTORIDAD FUNCIONAL Gerencia General Gerencia Central Finanzas Gerente Central Producción Gerente Divisional División A Gerente Divisional División B Gerente Divisional División C Sub Gerente Finanzas Sub Gerente Producción Sub Gerente Personal Sub Gerente Mercadotecnia

100 Una Empresa camina sobre dos pies EstrategiaEstructura Avanza 1. Sigue

101 RELACIÓN ESTRATEGIA - ESTRUCTURA La estructura sigue a la estrategia Cuando la estrategia es planeada o deliberada Cuando la estrategia es planeada o deliberada La estructura sigue a la estructura Cuando la estrategia es emergente Cuando la estrategia es emergente

102 DIRECCIÓN MBA. OSCAR OSTERLING MORANTE

103 DIRECCIÓN Lo planificado y una estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las metas de las organización. Para traducir estas decisiones en actos y para sostenerlas, los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan dentro de las estructuras esto se conoce como “EL PROCESO DE DIRECCIÓN”

104 TOMA DE DECISIONES Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos rutinarios pueden resolverse con decisiones programadas a través de políticas, procedimientos o reglas que facilitan la toma de decisiones. Ejemplos: Suelos, inventarios.

105 TOMA DE DECISIONES Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Conforme la decisión sea a niveles más altos, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere mayor importancia y complejidad. Conforme la decisión sea a niveles más altos, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere mayor importancia y complejidad. Ejemplo: Lanzamiento de un producto al mercado, cerrar una línea de producto, etc.

106 A. Investigar la situación : Definir el problema Diagnóstico Identificación de Objetivos B. Desarrollar alternativas: TORMENTA DE IDEAS C. Evaluar las alternativas y escoger la mejor D. Implementar la decisión y monitorearla Procesos de dirigir las actividades laborales de los miembros de una empresa y de influir en ellas ¿CÓMO TOMAR UNA DECISIÓN

107 LIDERAZGO Procesos de dirigir las actividades laborales de los miembros de una empresa y de influir en ellas.

108 LÍDER Es la persona que trabaja con un equipo para alcanzar un objetivo común. El líder hace, luego manda. Evita las diferencias. No utiliza sus privilegios. El líder debe de ser consciente en todos sus actos. El líder deberá ser motivador, proyectar una visión, una idea de futuro pero con ejemplos concretos. Saber hacer lo que manda a hacer

109 Todos somos líderes, líderes en potencia. Todos construimos nuestra propia forma de liderar. Nadie lidera máquinas, se lidera seres humanos. Estos son diferentes. Cada uno deberá ser tratado en forma especial.

110 FUNCIONES DE UN LÍDER Las relativas a las tareas o solución de problemas. Las funciones para mantener el grupo. ;Quien maneje ambos roles será un líder efectivo!

111 ESTILOS DEL LÍDER Conceder más importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o satisfacción personal de los empleados. Conceder más importancia a la motivación de los subordinados que a controlarlos. El equilibrio de ambos es lo más aconsejable

112 IMPORTANTE La influencia en el líder y sus estilos están basados en sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia

113 LIDERAZGO SITUACIONAL Es el estilo de liderazgo más eficaz. Varía de acuerdo con la disposición de los empleados, tales como el deseo de superación, voluntad para aceptar responsabilidades, experiencia, metas y conocimientos de los subordinados para determinar el estilo de liderazgo efectivo.

114 LA COMUNICACIÓN ES BASE DEL LÍDERAZGO Se elogia, se conversa se aconseja pero no se critica.

115 LA COMUNICACIÓN Es el fluído vital de una organización. Representa el nexo común en el proceso administrativo organizacional. Dirigir y controlar La comunicación puede ser la primera imagen que se recibe en el exterior y si ésta está mal enfocada o presentada, la persona u organismo que recepciona la comunicación recibirá una imagen distorsionada

116 PROCESO DE LA COMUNICACIÓN La comunicación es compleja. Cuando se insiste en una comunicación técnica o especializada con gente fuera del círculo profesional, se puede caer en los conocidos teléfonos malogrados. Esto se agrava cuando la gente no es de la misma región ni del mismo país, con diferentes culturas

117 LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son necesarias para ayudar a las personas a comunicarse. La comunicación franca y efectiva puede ser un valor importantísimo para una organización.

118 CONTINÚA... El objetivo es que los empleados reciban una comunicación honrada, llana y directa de los superiores, trabajando en equipos cohesionados que se comunican en forma abierta y frecuente Reforzar la identidad corporativa para uso interno y externo ayudará a los objetivos de la organización. Las publicaciones formales sirven para tener a los empleados actualizados, permitiendo que éstos conozcan qué sucede en la empresa y hacia dónde se dirige gracias a ese esfuerzo

119 LA COMUNICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES HACIA AFUERA Los objetivos internos comunicados hacia el exterior pueden dar buenos resultados. Comunicarse con los clientes es vital pero el exceso puede ser perjudicial. La comunicación sirve para acercar a los gremios

120 NEGOCIACIÓN Representa un complejo proceso de comunicación. como el caso de los conflictos obrero-patronales. Las estrategias de la organización sirven como normas que establecen los límites de lo que debe y no debe hacer el negociador. En una negociación se trata que ambas partes se beneficien por igual.

121 NEGOCIACIÓN Hoy en día, las alianzas estratégicas entre empresas se caracterizan por amplias negociaciones. Los japoneses son negociadores que buscan conocer al máximo las características generales de su oponente y tienen como estrategia escucharlos y dejarlos hablar.

122 MOTIVACIÓN Es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas basado en el conocimiento de “que hace que la gente funcione” Es el rango consciente de la conducta humana

123 MOTIVACIÓN La motivación es buena: Es un factor que interviene en el desempeño del personal, pero tiene que complementarse con la capacidad y los recursos existentes. Como la motivación es baja ésta debe de reponerse periódicamente. La motivación es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones

124 TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN Bajos costos y rápida comunicación. Fax, e-mail, sistemas interlazados, permiten una rápida comunicación con bastante eficiencia.

125 LA MOTIVACION PARA CRECER EN LOS NEGOCIOS Caso: Distribuidora de llantas

126 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN Lo repetitivo desmotiva, lo nuevo motiva y el contacto social más aún. El trabajo deberá ser algo natural como el descanso y el juego, por lo tanto aceptarán responsabilidades incluso las buscan y estarán contentos siempre y cuando apliquen la imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización

127 JERÁRQUIA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOV AutorrealizaciónAutoestimaPermanenciaSeguridadFisiológicas

128 ¿ES NECESARIO REESTRUCTURAR? ¿Vale la pena un esfuerzo Importante? Existen MOTIVOSSeñales externas e internas

129 ¿ES NECESARIO REESTRUCTURAR? MOTIVOS Los cambios del entorno De economía cerrada a economía abierta. Novedades tecnológicas. Cambios de preferencias del consumidor. Los cambios de orden interno Recuperar rentabilidad. Adquirir mayor flexibilidad para nuevas estrategias. Cambio de propietarios (fusiones, adquisiciones).

130 ¿ES NECESARIO RESSTRUCTURAR? Externas: - Indicador último de necesidad de restructuración en función a los resultados de la empresa en relación a la competencia. - Evaluación de venta, participación de mercado, rentabilidad, punto de equilibrio, costro financiero Externas: - Toma de decisiones lenta -Excesivo control -Burocracia

131 Paciente Medico va a va a recomienda recomienda Enfermo!!!DiagnósticoMedicaTratamiento

132 Empresa Restauración va a va a recomienda recomienda Crisis!!! Reorganización Formal Monitorea(meses/años)

133 ETAPAS DE UNA EMPRESA EN CRISIS 1.Negar la crisis 2.Intento de eliminar el problema 3.Desorganización 4.Intentos de reorganización interna 8. Obtención de Éxito 7. Plan de Reorganización 6. Reorganizar la Gerencia, manejar la caja y ganar tiempo 5. Restructuración Externa

134 PARA LA EMPRESA ES DIFICIL SER “SU PROPIO CIRUJANO” El reestructurador (dónde estas y a dónde vas) Ganar tiempo Preparar un plan de restructuración Reorganizar la gerencia Manejar la caja Renegociar Cambiar el rumbo de la empresa

135 Supervivencia Utilidad Crecimiento * Sallenave

136 FACTORES DE SUPERVIVENCIA Macroeconómico : Inflación, recesión, devaluación, interés, aranceles. Producto: Standard o diferenciado. único o diversificado. Mercado: Tamaño, tendencia, competitivo o monopolio. Tecnología: Avance. obsolescencia. Competencia: Externa o interna. Capital: Sub-capitalizado, endeudamiento, capital de trabajo. Personal: Gerencia, rotación de personal, capacitación, moral.

137 FACTORES DE SUPERVIVENCIA Refuerzo: atenuar causa de las debilidades. Redespliegue: Migrar a otros mercados y productos. Acción Política: Presión a Gremios y al público.

138 ESTRATEGIAS PARA GERENCIAR LA CRISIS Seleccionar un equipo para gerenciar la crisis. Vender activos para levantar la caja. Reestructurar deudas. Cortar gastos Levantar la moral del grupo.

139 TIPOS DE REESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA PROCESALORGANIZATIVA FINANCIERA

140 OBJETIVO DE LA REESTRUCTURACIÓN Dar la vuelta "Turn around" a una empresa Pasar de……A……

141 INDICADORES Rentabilidad: Margen operativo, utilidad Neta Solvencia: Grado de propiedad, palanqueo Liquidez: Flujo de caja neto, relación corriente, grado de propiedad corriente

142 EL CONTROL MBA. Oscar Osterling Morante

143 ¿QUÉ ES? Es la función administrativa encargada de monitorear la eficacia de la planificación, de la organización y de la dirección tomando medidas correctivas conforme se van necesitando. Permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas y que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

144 NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO Las metas y objetivos deberán estar definidos en términos claros y mensurables que incluyan fechas límites específicas. Ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados" Sonarán huecas si los gerentes no especifican cómo alcanzar dichas metas. Todos los objetivos se deben enunciar con exactitud para ser comunicados con facilidad y traducir en normas y métodos que puedan usar para medir resultados.

145 MEDIR RESULTADOS... La medición dentro del proceso de control es constante y repetitivo. En una fábrica de hilandería medirán las partículas de algodón que flotan en el aire y de acuerdo a eso utilizarán los extractores. La franquicia PIZZA HUT mide el tiempo que se demora en servir la pizza al cliente. La finalidad principal del control en muchas empresas es la de mejorar la calidad. El control en este caso es exhaustivo. Si la empresa se involucra en la calidad total, los costos de inspectoría bajarán.

146 EL CAMBIO Y LA CREATIVIDAD El control sirve a los gerentes para responder a las amenazas de la competencia, utilizar nuevos métodos o materiales. Ej. Textil BOSTON Las empresas que sepan enfocarse a segmentos individuales o estrechos podrán aspirar al éxito. El agregar valor a sus productos en lugar de competir, para ser favorecidos por el comprador. Utilizar nuestras ventajas comparativas y darles valor agregado. Espárrago, oro.

147 CONTROLES FINANCIEROS A.Balance General: Activos, pasivos y capital contable. B. Estado de resultados: Desempeño financiero en una época o intervalo Ejemplo: Navidad C. Flujo de efectivo: ¿De dónde vino el dinero y en qué se gasto?

148 PRESUPUESTOS Pronósticos económicos de los mandos altos. Ejm. Ventas y utilidades año próximo. Los costos de producción deben ser presupuestados en mano de obra y materiales y gastos fijos.

149 AUDITORÍAS CONTABLES Proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Existen auditorías internas y externas.

150 AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN Hacer periódicamente un análisis de la empresa por áreas y departamentos con sistemas FORD para saber la situación real de estas zonas.

151 CONTROL ORGANIZATIVO Control de Gestión Mide el proceso y el progreso del rendimiento de la empresa y toma medidas correctivas Financiero Rentabilidad Calidad Satisfacción del cliente RR.HH.Productividad Criterio de Rendimiento Medición de Rendimiento Comparar el rendimiento Corregir el rendimiento

152 NO SE PUEDE GESTIONAR LO QUE NO SE COMPRENDE y COMPRENDER LO QUE NO SE GESTIONA

153 Control Financiero Medir y controlar actividades financieras. Presupuestos PresentePasado Planes futuro Ventas Gastos 1.Ventas S 2.Productividad por W 3.Existencias

154 1.Ventas y previsión de ingresos 2. Producción inversiones 3. Rendimiento Maquinaria 4. Presupuesto de caja, antícipes y gastos

155 CONTROL DE CALIDAD Maximizar la satisfacción de los clientes Eliminar defectos de Fabricación Mejorar servicios al cliente Instituir procedimientos FUNCIÓN Mejora continua en los procesos de la empresa

156 CONTROL DE RR.HH. Criterios de Rendimiento Comunicación adecuada Criterios Razonables Aceptables (feed-back -) Equilibrios entre Controles y dinero

157 CONTROL DE GESTIÓN 4 Fases: 1.Establecer los criterios (Standard) 2. Medir el rendimiento 3.Comparar el rendimiento vs. Criterios 4. Tomar medidas correctivas ¿Porqué es rentable el negocio? ¿Qué se puede hacer para aumentar la eficiencia de la organización? ¿Cómo podría hacer la empresa para aumentar la satisfacción del cliente?

158 PEQUEÑA EMPRESA Oscar Osterling Morante M.B.A

159 INTRODUCCIÓN Es importante que muchas personas piensen en tener su propia empresa basando su pensamiento en las siguientes razones: –Dedicarse a una actividad que le guste y le atraiga –Ser el gestor Y dueño de su propia empresa –Tener independencia económica –Tener el reconocimiento como empresario –Ser el artífice de su propio trabajo –Satisfacciones como empresario –Por necesidad

160 ¿CÓMO EMPEZAR UN NEGOCIO? A)Estudios Preliminares: Evaluar las alternativas detenidamenteEvaluar las alternativas detenidamente UbicaciónUbicación Segmento del mercado al cual deseo llegarSegmento del mercado al cual deseo llegar Costo del proyectoCosto del proyecto Retorno de la inversión y rentabilidadRetorno de la inversión y rentabilidad

161 ¿CÓMO EMPEZAR UN NEGOCIO? B) LA ESTRATEGIA Y SU VISIÓN: Las estrategias se basarán en la visión: de La empresa La visión de la empresa será la jerarquización a la cual deseo llegar en mi sector. Tres posibles estrategias no excluyentes: Liderazgo general en costos: administración de Recursos económicos Diseño y creatividad de la empresa: promoción empresarial Alta segmentación del mercado: Búsqueda de la diferenciación Las estrategias podrán ser combinadas Conocimiento de: las estrategias que: utiliza la competencia Estrategias de buena voluntad con proveedores y clientes Identificar las fuerzas y debilidades de la empresa como sus oportunidades y riesgos que el entorno empresarial nos ofrece

162 ¿CÓMO EMPEZAR UN NEGOCIO? C) El financiamiento Etapa difícil de toda la empresa Identificación de la fuente financiera más idónea No convencionales: Agencias de Cooperación Internacional Embajadas - Joint Ventures Convencionales: Entidades del sector financiero

163 EL RIESGO Saber que el riesgo es alto puede ser el primer componente de éxito. El 80% de los fracasos se debieron al promotor de la idea. El riesgo de gestionar deficientemente la empresa es responsabilidad del empresario El saber que existe riesgo nos debería de mantener siempre alertas y minimizar una eventual caída Mientras mayor información sobre el negocio se tenga se minimizará el riesgo La capacitación, del personal permitirá encaminarse al éxito. Ejm. E. Wong EL ÉXITO MINIMIZADO EL RIESGO

164 DESARROLLO GRADUAL DEL NEGOCIO Lo ideal puede ser diferente a lo práctico Lo más importante en el desarrollo normal de una empresa es ser económico y prudente Administración sana del capital de trabajo La variable del tamaño de la empresa estará íntimamente relacionada con el capital por invertir La tendencia del empresario será la de seguir creciendo, pues el éxito deberá de ser contínuo

165 LA ESTRATEGIA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Las estrategias son acciones del pensamiento y filosofías puestas en práctica a mediano y a largo plazo y no de acciones oportunistas a corto plazo. La mayoría de empresas exitosas se desarrollan bajo perspectivas de largo plazo. Es importante determinar con claridad las etapas y objetivos de desarrollo de la empresa y que quiere exactamente de sus clientes. ¿Cuál es mi ventaja competitiva? ¿servicio? ¿calidad?¿precio?¿varias sucursales en ubicaciones preferenciales? ¿mi sistema de promoción?¿comodidad?¿esparcimiento?

166 Debemos determinar las ventajas competitivas de nuestro negocio, es decir en qué soy bueno o pretendo serlo. Los clientes y la competencia serán mis parámetros para determinarla. La selección cliente – empresa determinará el segmento del mercado que deseamos, es decir concentrar los esfuerzos de la organización hacia la satisfacción del mercado objetivo. la reacción competencia - empresa serán determinadas por el precio y la calidad.

167 LA CAPACITACIÓN Y EL FACTOR TRABAJO La educación cuesta caro pero la ignorancia cuesta mas La capacitación se refiere al dominio de una determinada técnica puesta en conocimiento del capacitado La capacitación y la experiencia laboral podrán ayudar a mejorar la gestión empresarial El factor trabajo tiene dos componentes: a) la iniciativa empresarial b) la fuerza de trabajo operativa Las empresas de éxito consideran la capacitación como el factor más importante y valioso para mejorar el recurso humano conjuntamente con la motivación.

168 POLÍTICA DE PROMOCIÓN Y VENTAS Empresa que no se marketea y vende no es empresa. El arte de marketearse es más una cuestión de actitud que es aptitud. Se necesita una actitud positiva, disciplina y constancia. Desarrollo de un plan de promoción y ventas

169 POLÍTICA DE PROMOCIÓN Y VENTAS Responsabilidades de diseñar políticas de promoción y ventas: a) Fijación de precios en base del segmento escogido, qué tipo de servicio vendemos, cuales son nuestros objetivos empresariales, la competencia y nuestros costos. b) Determinación de mercados, entendiendo y conociendo los mercados que pretendemos atacar. c) Detectar los cambios y describir nuevos mercados. d) La pequeña empresa es flexible por naturaleza, por lo tanto podrán modificar e incluso cambiar el servicio sin mayores inversiones con la finalidad de atender mercados específicos. e) Sin publicidad es como guiñarle el ojo a una chica en la oscuridad, no tendremos respuesta por que simplemente no se dieron cuenta de nuestra presencia.

170 CAPITAL DE TRABAJO El dinero para la empresa es como el lubricante para un motor. El empresario deberá de conocer cuanto éste escasea El negocio que se quede reiteradamente sin liquidez está condenado al fracaso: descapitalización Deberá de conocerse y calcular al detalle y con precisión los montos necesarios para operar, inclusive en la adversidad. Reaccionar dinámicamente cuando hay posibilidades de entrar en etapas de liquidez.

171 CUALIDADES DE UN EMPRESARIO Capacidad de descubrir y evaluar oportunidades en los negocios, de reunir los recursos necesarios para aprovecharlos y de obrar en forma apropiada para alcanzar el éxito. Confianza en sí mismo Conciencia de dirigir. Planificación y motivación Originalidad Conciencia del futuro Capacidad para asumir riesgos: toma de decisiones basada en la información y en las consecuencias futuras.

172 LOS SOCIOS Y LAS SOCIEDADES Las sociedades son complejas pero no son malas. Mucha gente tiene aversión a asociarse pero una buena sociedad permitirá llegar a objetivos mayores.

173 LOS SOCIOS Y LAS SOCIEDADES Problemas: –Cuando se elige un socio por amistad y no por capacidad. –Criterios opuestos –Desconocer sus propias limitaciones. –Cuando uno aporta mas que el otro, pero recibe igual –Responsabilidades mal determinadas.

174 LOS SOCIOS Y LAS SOCIEDADES Secretos: Conocer determinadamente los estatutos de la empresa, sus obligaciones y derechos. Conocer sociológicamente a sus socios será beneficioso. Documentarse antes de una crítica Conocer cartas, memos, factura, etc. Alude la formación de la sociedad. Todo acuerdo deberá de ser debidamente registrado Nunca confiarse totalmente No poner zancadillas al trabajo del socio