DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OSCAR OSTERLING MORANTE MBA.

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1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OSCAR OSTERLING MORANTE MBA

2 TEORÍA Explicar el mundo como es, y no como alguien “supone” que es. No existe una mejor forma de administración: ninguna prescripción funciona en todas las organizaciones. No se puede decidir con certeza lo que debe hacerse en un sistema tan complejo como el de una organización contemporánea. Los grandes asuntos subyacen en los pequeños detalles; tratamos de tener esto siempre presente.

3 Lo único que hace la teoría es proporcionar al artista o al soldado puntos de referencia y estándares de evaluación, con el propósito, en última instancia, no de decirle cómo actuar, sino de desarrollar su criterio.

4 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA STRATEGO significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón al uso eficaz de los recursos”. Aunque los estrategas de las empresas no “proyectan la destrucción”, ineludible de sus competidores, la mayoría sí tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.

5 En toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer sus planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo.

6 PUNTOS DE VISTA MODERNOS “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”.

7 Estas definiciones tienen cuatro elementos en común. a) Un entorno: una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder. b) Misión: la razón de existir de la empresa. c) Análisis de la situación: Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. d) Proyecta cómo aplicar sus recursos y lograr “adecuarse” lo mejor posible a su entorno.

8 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO Una verdadera estrategia va mucho más allá de tan sólo coordinar planes y programas. Se trata de una serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de la organización. Se basan en: a) las fuerzas y las debilidades de la organización b) los cambios del entorno c) los movimientos de los competidores inteligentes

9 Se debe analizar el verdadero patrón que surge de las metas, las políticas y los programas básicos que operan en la empresa para poder ver cuál es la verdadera estrategia. Ningún analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que repercuten podrían interactuar

10 UNAS CUANTAS DEFINICIONES ÚTILES Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.

11 Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima.

12 La estrategia es un plan: - Es una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Una estrategia también puede ser una pauta de acción, una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. Es la amenaza, no la expansión. Como tal es una pauta de acción o maniobra.

13 La estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. Es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo.

14 EL ESTRATEGA

15 El Estratega como Actor Racional Modelo del Comandante: - El Comandante usa el poder y la Información para hacer análisis racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Sus objetivos guían los actos estratégicos de la organización.

16 El Estratega como Arquitecto Modelo del Cambio: - Las recomendaciones estratégicas han sido recibidas de alguna manera (quizá de un planificador tipo comandante) y ahora el estratega debe lograr que la organización las ponga en práctica. - Recomienda al estratega recurrir a los instrumentos de la administración y la ciencia conductual para aplicar la estrategia.

17 Estos incluyen: - la estructura y el personal - los sistemas de planificación - los sistemas de información - los planes de compensación con incentivos - el desarrollo organizacional

18 El Estratega como Coordinador Modelo Colaborador: - El Director General usa la dinámica de grupo y las técnicas de lluvia de ideas para hacer que el equipo de los mandos superiores desarrolle ideas para la estrategia de la empresa. - Ejercicios de planificación, adoptar el enfoque del “abogado del diablo”. - Encabezar la investigación dialéctica, en cuyo caso se desarrollan dos planes – una tesis y una antítesis.

19 El Estratega como Entrenador Modelo Cultural: - El director general es como un entrenador. - El director trata de crear una cultura, es decir un conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por los miembros de la organización. - El estratega establece la tónica general, incluso dedica mucho tiempo y energía a articular una visión.

20 El Estratega como Orquestador y Juez Modelo Creciente: - El Director general propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten estrategias sólidas. - La estrategia crece del interior de la empresa, normalmente de la base hacia arriba. - Los ejecutivos no tienen mucho tiempo para dedicarse a la elaboración de planes y estrategias. Todos estos puntos demuestran que los directores ejecutivos necesitan depender mucho de sus subordinados cuando formulan las estrategias.

21 Funciones Interpersonales Cabeza y Guía - Todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial. El presidente da la bienvenida a dignatarios visitantes, el capataz asiste a la boda de un tornero y el administrador de ventas invita a comer a un cliente importante.

22 - Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias. Sin embargo, son fundamentales para el adecuado funcionamiento de una organización.

23 Líder - Algunas de estas acciones implican un liderazgo directo; por ejemplo, el administrador es responsable de la contratación y capacitación de su personal. -Ha de motivar y animar a sus empleados, intentando conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organización.

24 De Enlace - En la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. - Los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas fuera de sus unidades que la que pasan con sus propios subordinados.

25 - Los contactos de los cinco máximos ejecutivos estudiados abarcaban una amplísima red de personas: subordinados; clientes, socios y proveedores; y también sus iguales, administradores de organizaciones similares, oficiales de gobierno y de organizaciones comerciales, compañeros, directores de otras juntas directivas e, inclusive, personas independientes sin ninguna afiliación organizacional relevante.

26 La función de enlace está consagrada al establecimiento del sistema externo de información del propio administrador, informal, privado, verbal, pero, no obstante, efectivo.

27 Funciones de Información Monitor: - El administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe información no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado.

28 Diseminadores: - Los administradores transmiten parte de su información privilegiada en forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera, no tendrían acceso a ella.

29 Interlocutores: - Los administradores envían parte de su información a gente fuera de sus unidades, un presidente elabora un discurso procurando obtener apoyo para una meta organizacional, un capataz sugiere la modificación de un producto a su proveedor.

30 Funciones de Decisión Emprendedor - El administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno. - Tratará de concebir un proyecto de desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar su supervisión a un empleado (tal vez con el acuerdo de que la propuesta final deberá contar con la colaboración del administrador).

31 Manejador de Conflictos: - Todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solución y respuesta a conflictos y presiones inesperados. Ninguna organización puede estar dirigida con tanta habilidad, tan totalmente uniformada que haya podido considerar de antemano toda contingencia.

32 Proveedor de Recursos: - La responsabilidad de decidir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional recae en el administrador. Tal vez el recurso más importante que un administrador asigna es su propio tiempo.

33 - Además en su función de proveedor de recursos, el administrador ha de autorizar toda decisión importante de su unidad antes que se lleve a la acción. - Mediante la conservación de este poder, el administrador asegura la interrelación de las decisiones; todo deberá pasar por un mismo cerebro.

34 Negociación: - Los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones: al presidente del club de fútbol se le cita para negociar el contrato del nuevo jugador estrella; el presidente de la corporación dirige al contingente de su compañía en la negociación de una emisión de acciones. - Estas negociaciones son verdaderas obligaciones del trabajo administrativo.

35 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

36 Premisas del Diseño de Estrategias: La idea de que las estrategias pueden diseñar,parte de algunas premisas: 1) La formulación de estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente. 2) La responsabilidad del control y la intención debe depender del ejecutivo de rango más alto ; persona que será el estratega.

37 3) Esta se relaciona con la anterior, es que el modelo para formular la estrategia debe ser sencillo e informal, pues el exceso de elaboración la mataría. 4) Las estrategias deben ser singulares, y que las mejores deben ser el resultado de un proceso creativo de diseño.

38 5) Es la conclusión lógica de las cuatro que anteceden: las estrategias brotan en condición de plenitud de este proceso de diseño. El diseño no es una empresa incremental. 6) Los diseñadores deben entender la estrategia con toda claridad para todos los demás miembros de la organización, ellos son los que la pondrán en práctica. 7) Se formula plenamente las estrategias únicas, completas, explícitas y sencillas y después se podrán poner en práctica.

39 Premisas del enfoque de la Planificación: 1) Se abandona el modelo sencillo e informal de la escuela del diseño a favor de un conjunto intrincado de procedimientos, cada uno de los cuales contiene listas de verificación y técnicas que se deben seguir en un orden determinado formalmente. 2) La segunda diferencia radica en la importancia que los planificadores especializados tienen para esta correinte.

40 3) La planificación estratégica es un proceso analítico muy formal, subraya la descomposición, es decir, la división en partes menores. 4) Las estrategias creadas tienden a estar segmentadas - a nivel de empresa y corporativo, así como en jerarquías de objetivos, programas, planes de acción y controles de los resultados -.

41 Los supuestos básicos del procedimiento de planificación se resumen así: 1.- La formulación de estrategias debe ser un proceso controlado, consciente y formal, que se descompone en diversos pasos, cada uno de ellos delineado en razón de listas de revisión a apoyado por técnicas.

42 2.- La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en principio; la responsabilidad de su ejecución depende de los planificadores del equipo, en la práctica. 3.- Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de tal suerte que después puedan ser llevadas a la práctica mediante una atención detallada a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diverso género.

43 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

44 La Cultura Organizacional 1) La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización: - Sus valores - Las creencias que guían sus acciones - Las formas de pensar

45 Las organizaciones con culturas débiles se pueden considerar infructuosas. En las culturas muy sólidas los miembros se identifican con la organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiración.

46 2) Los Ritos y las Ceremonias, se montan pensando en un público y constituyen los actos especiales de una organización. a) Los ritos de transición son usados para ayudar a iniciar roles sociales nuevos. Ejem. Capacitación en el nuevo puesto. b) Los ritos de refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales mas sólidas. Se identifican más con la organización. Ejem. Premio por buen rendimiento

47 c) Los ritos de renovación pretende mejorar el funcionamiento de la organización en capacitación o formación. Ejem.: Cursos o seminarios. d) Ritos de integración, vinculan mas estrechamente a los miembros, creando buenos sentimientos entre los miembros. Ejem.: Comidas, paseos, reuniones, etc.

48 3) Las Historias, Se trata de hechos reales del pasado o mitos de la organización. a) Los Héroes, personas que son o fueron modelos o ideales de alto valor. b) Leyendas, hechos reales que han sido embellecidos para transmitir valores. c) Mitos, son historias inventadas que encajan con los valores y creencias de la organización.

49 4) Los Símbolos, son los valores profundos acariciados por los miembros de una organización. Ejem. El Logotipo de la empresa o los colores de la organización.

50 5) El Lenguaje, en muchas organizaciones, los lemas, refranes o slogans, suelen transmitir significados especiales a los miembros de la organización. Ejem: “Hacer camino al andar”, o “Nosotros sabemos hacerlo”.

51 Cultura, Ideología y Estrategia Crear estrategias basándose en las normas y valores que acarician sus miembros, brindando innovaciones y servicios a la humanidad. Las grandes empresas japonesas no utilizan elaboradas técnicas para la planificación racional.

52 La Estrategia ideológica y la administración japonesa La estrategia ideológica requiere un esfuerzo integrado y deliberado que podría ser incluso mas riguroso que la planificación. Las empresas japonesas esbozan los elementos de la estrategia ideológica, solo en la élite de la dirección de la empresa.

53 Propensión Estratégica de la Administración Estas organizaciones se concentran en los recursos humanos y se traduce en tres propensiones estratégicas: a) Mercado Interno de trabajo, trata de asegurar a sus trabajadores un empleo para toda la vida y asigna la mano de obra de acuerdo a las reglas internas y no a las condiciones externas de la oferta y la demanda, requiriendo mucha capacitación de habilidades.

54 b) La filosofía de la empresa, en la cual se presentan las metas, normas y valores. Las personas tienen un panorama claro y están altamente motivadas. c) La socialización intensiva, conociendo la filosofía de la empresa siendo importante desarrollar la cohesión basada en opiniones moderadas y personalidad armónica

55 Técnicas Administrativas en Japón a) Comunicación abierta b) Rotación, ascenso lento y capacitación. c) Sistema de Evaluación Competitiva. d) Conceder gran importancia al equipo. e) Toma consultiva de decisiones. f) Interés por el empleado

56 Fuerzas que se derivan del sistema Son pesadas, intensas y difíciles, cuyo fin es un sistema para la estrategia ideológica que proporciona fuerzas positivas. a) Espíritu de competencia b) Perspectiva a largo plazo c) Participación en el mercado d) Importancia al crecimiento interno e) Diversificación f) Innovadoras Agresivas