1 “Inclusión y Regulación Financiera: Hacia un Mercado Efectivo” Gobierno Corporativo: De la Teoría a la Práctica Montevideo, 6/10/2010 XIII Foro Interamericano.

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1 1 “Inclusión y Regulación Financiera: Hacia un Mercado Efectivo” Gobierno Corporativo: De la Teoría a la Práctica Montevideo, 6/10/2010 XIII Foro Interamericano de la Microempresa FOROMIC 2010

2 2 DISCLAIMER Esta presentación “Gobierno Corporativo ¿Cómo pasar de la teoría a la práctica? es exclusivamente realizada para el XIII Foro Interamericano de la Microempresa FOROMIC 2010. Ninguna parte puede ser divulgada, citada o reproducida sin la aprobación previa de la Fundación Microfinanzas BBVA. Las siguientes transparencias son soporte de una ponencia oral. Sin los comentarios del ponente, la presentación está incompleta y podría conducir a errores de interpretación.

3 3 Gobierno Corporativo Estructura básica de un buen Gobierno Corporativo Los 7 pecados capitales del Gobierno Corporativo Antecedentes ÍNDICE Gobierno Corporativo en Microfinanzas Gobierno Corporativo en la Fundación Microfinanzas BBVA

4 4 Antecedentes: Un cúmulo de episodios … USA: WorldCom Inc., Enron, Arthur Andersen, Global Crossing, Tyco Internacional, Merck, HealthSouth, HP, Qwest, Adelphia, Refco, Peregrine Systems, Waste, Boing Co Europa: Parmalat, Ahold, Vivendi, Banesto, Allfirts/Allied, Swissair, Asea Brown Boveri, Kirch Media, Lernout and Hauspie Quiebras, liquidación ó fuerte reorganización Perdidas directas de alrededor 600.000 millones de dólares para sus accionistas y grupos de interés (STAKEHOLDERS)

5 5 Mal desempeño de los Gobiernos Corporativos … con un origen común Caracterizado por fallas en:  Órganos de Dirección y Gestión  Mecanismos de Control Interno  Control Externo

6 6 Algunas terapias post-crisis … Informe Cadbury: 1992, UK Foco: Refuerza los valores éticos de confianza, integridad, franqueza en la información, responsabilidad, actitud dialógica, transparencia y claridad. Informe Greenbury: 1995, UK Foco: Compensación de administradores. Propone la creación de un Comité de Compensación compuesto por administradores que no sean trabajadores de la empresa. Código Olivencia: 1998, España Foco: Modelo ético compuesto por 23 recomendaciones para los Consejos. Principios de la OCDE de 1999: Supranacional Foco: Establece un conjunto de Principios. Protege los derechos del accionista. Establece trato equitativo a todos los accionistas. Comunicación y transparencia. Responsabilidades del Directorio.

7 7 Ley Sarbanes-Oxley: 2002, USA Foco: Modelo de control más integrado para recuperar la confianza en las prácticas contables. Mayor vigilancia a los CEO’s. Funcionamiento y composición de las distintas instancias de control. Parámetros para firmas de contabilidad. Prohibiciones sobre la independencia del auditor. Estándares para el Comité de Auditoría. Reglas para reportes financieros. Prohibiciones para los administradores sobre empresas de contabilidad. Responsabilidades de los abogados. Provisión de préstamos a altos ejecutivos. Código de Ético para altos cargos financieros. Mayor regulación para los analistas de mercado. Establecimiento de sanciones corporativas y penales por fraude. Algunas terapias post-crisis …

8 8 Informe Winter: 2002, Supranacional Foco: Establece recomendaciones para: Revelación de documentos al accionista. Coordinación de esfuerzos para mejorar el tema de Gobierno Corporativo en Europa, analizar el marco regulatorio y modernizarlo. Combined Code: 2003, UK Foco: El objetivo es mejorar el desempeño de los Directorios para recuperar la confianza. Propone adoptar estándares más exigentes en empresas emisoras Informe Aldama: 2003, España. Revisa el Informe Olivencia de 1998 Foco: Responsabilidades, deberes y necesidad de transparencia por la administración (es decir, no limitarse al Directorio).Trata sobre: Deberes de lealtad y diligencia. Funcionamiento del Consejo y Junta de Accionistas. Relación entre empresas cotizadas y entes con que se relacionan.

9 Claramente insuficientes El Armagedon de las crisis de Gobierno Corporativo Se puede cuestionar la efectiva aplicación de prácticas de Gobierno Corporativo en: Composición del Board Supervisión en la administración de riesgo Estructuras de remuneración e incentivos Calificadoras de Riesgo Estándares contables Supervisión / Regulación La última crisis comienza como financiera, pasa a ser económica y finalmente social Perdidas por 1,3 Trillones de dólares Mayor recesión desde 1929 200 millones de nuevos pobres 60 millones de desempleados 9

10 10 Gobierno Corporativo Estructura básica de un buen Gobierno Corporativo Los 7 pecados capitales del Gobierno Corporativo Antecedentes ÍNDICE Gobierno Corporativo en Microfinanzas Gobierno Corporativo en la Fundación Microfinanzas BBVA

11 11 Gobierno Corporativo: Definición que adoptamos De una forma simple, el Gobierno Corporativo es un conjunto de prácticas y procesos para dirigir y controlar una institución. Regula las relaciones entre los Accionistas, Junta Directiva, Administradores y resto de grupos de interés, salvaguardando el comportamiento ético. El Gobierno Corporativo se fundamenta en reducir, mitigar ó administrar los conflictos de agencia que se generan entre los distintos grupos de interés de una institución. Gobierno Corporativo Distribución del Poder Controles Alineación de Incentivos

12 12 Gobierno Corporativo: Definición que adoptamos Formal Informal No Cotizada Ampliamente Codificadas Practicas y Costumbres Tipo de Gobierno Corporativo Tipo de Institución Toda institución, cualquiera sea su naturaleza, cuenta con un Gobierno Corporativo, ya sea formal ó informal

13 13 Gobierno Corporativo: Ámbito de actuación (Stakeholders) Instituciones Empleados Acreedores Propietarios/ Fundadores Comunidades Stakekolders Indirectos: Reguladores Competidores Contribuyentes Clientes Proveedores Servicios Profesionales El Gobierno Corporativo involucra a un conjunto amplio de grupos de interés que trasciende a los Propietarios/Fundadores y los Gestores Directos de las instituciones e involucra a clientes, proveedores, reguladores, competidores y contribuyentes (Ej. Crisis Financiera)

14 14 Gobierno Corporativo: Aportes de un Buen Gobierno 1.Relación equilibrada entre los distintos stakeholders.Relación equilibrada entre los distintos stakeholders. 2.Mecanismo de check and balance.Mecanismo de check and balance. 3.Mejor desempeño operacional, asociado a mejor uso de los recursos y mejor gestión.Mejor desempeño operacional, asociado a mejor uso de los recursos y mejor gestión. 4.Menor riesgo de crisis financieras y sus impactos (Ej: Crisis de 2007).Menor riesgo de crisis financieras y sus impactos (Ej: Crisis de 2007). 5.Mayor valoración de las firmas.Mayor valoración de las firmas. 6.Menor coste de capital.Menor coste de capital. 7.Mayor acceso a la financiación externa.Mayor acceso a la financiación externa.

15 15 Gobierno Corporativo Estructura básica de un buen Gobierno Corporativo Los 7 pecados capitales del Gobierno Corporativo Antecedentes ÍNDICE Gobierno Corporativo en Microfinanzas Gobierno Corporativo en la Fundación Microfinanzas BBVA

16 16 Estructura básica de un Gobierno Corporativo Gobierno Corporativo conformado por dos niveles: Interno y Externo que se complementan, igualmente importantes Propietarios/Fundadores y otros Stakeholders Gobierno Interno Gestión de la Empresa Gobierno Externo Monitoreo Accountability Mecanismos propios que busca implantar sistemas de control y rendición de cuentas entre los Accionistas y Gestores Suplementan y validan a los mecanismos internos y protegen a los grupos de interés indirectos

17 17 Estructura básica de un Gobierno Corporativo Interno Gobierno Interno Directorio Área Ejecutiva Grupos de Control Interno Código de Conducta

18 18 Estructura básica de un Gobierno Corporativo Interno Directorio 1.Representan los intereses de los propietarios/fundadores/patronos y otros Stakeholders.Representan los intereses de los propietarios/fundadores/patronos y otros Stakeholders. 2.Responden ante estos por mandatos tales como: Desarrollo de la Estrategia Corporativa, desempeño del Área Ejecutiva e implantar controles internos.Responden ante estos por mandatos tales como: Desarrollo de la Estrategia Corporativa, desempeño del Área Ejecutiva e implantar controles internos. 3.Desarrollan canales de comunicación con los grupos de control interno.Desarrollan canales de comunicación con los grupos de control interno. 4.Crean y gestionan los Comités especializados que sean necesarios (Auditoria, Riesgo, Remuneraciones, Nombramientos… etc.) apoyando y supervisando temas claves de los Gestores.Crean y gestionan los Comités especializados que sean necesarios (Auditoria, Riesgo, Remuneraciones, Nombramientos… etc.) apoyando y supervisando temas claves de los Gestores. 5.Encargados de informar regularmente a los propietarios/fundadores (Juntas) y Reguladores.Encargados de informar regularmente a los propietarios/fundadores (Juntas) y Reguladores. 6.Proveer una estructura eficiente de incentivos para la administración, a fin de alcanzar la misión de la compañía.Proveer una estructura eficiente de incentivos para la administración, a fin de alcanzar la misión de la compañía. Instancia “bisagra” entre los propietarios/fundadores… y los Gestores

19 19 Estructura básica de un Gobierno Corporativo Interno Área Ejecutiva 1.Manejan el día a día de las actividades corporativas y financieras de la empresa.Manejan el día a día de las actividades corporativas y financieras de la empresa. 2.Crean los Planes de Negocios e implantan los estrategias en conjunción con el Directorio.Crean los Planes de Negocios e implantan los estrategias en conjunción con el Directorio. 3.Proponen las metas financieras y operativas de la empresa para el corto y largo plazo y gestionan estas metas.Proponen las metas financieras y operativas de la empresa para el corto y largo plazo y gestionan estas metas. 4.Definen, proponen y monitorean la exposición al riesgo, tanto financiero como operacional de la empresa.Definen, proponen y monitorean la exposición al riesgo, tanto financiero como operacional de la empresa. 5.Garantizan que los controles internos funcionen adecuadamente y velan por que estos controles sean independientes de las Unidades de Negocio.Garantizan que los controles internos funcionen adecuadamente y velan por que estos controles sean independientes de las Unidades de Negocio. 6.Surten de información oportuna al Directorio.Surten de información oportuna al Directorio. 7.Garantizan la transparencia de las operaciones de la empresa.Garantizan la transparencia de las operaciones de la empresa. 8.Crean el marco adecuado de la gestión de Recursos Humanos.Crean el marco adecuado de la gestión de Recursos Humanos. Responsables de gestionar el Gobierno interno

20 20 Grupos de Control Interno 1.Crear políticas y procedimientos que facilitan el control de las áreas operativas y de gestión de la entidad (Finanzas, Comercial, Riesgo, Cumplimiento Normativo…).Crear políticas y procedimientos que facilitan el control de las áreas operativas y de gestión de la entidad (Finanzas, Comercial, Riesgo, Cumplimiento Normativo…). 2.Instalar la adecuada infraestructura tecnológica para el seguimiento y reporte de la evolución de los temas anteriores.Instalar la adecuada infraestructura tecnológica para el seguimiento y reporte de la evolución de los temas anteriores. 3.Preparar y difundir información relevante tanto para las instancias internas como externas, cuando sea pertinente.Preparar y difundir información relevante tanto para las instancias internas como externas, cuando sea pertinente. 4.Mantener informado regularmente a las otras instancias de Gobierno de la evolución y cambio de situación de los aspectos bajo control.Mantener informado regularmente a las otras instancias de Gobierno de la evolución y cambio de situación de los aspectos bajo control. 5.Preparar pruebas y planes de contingencia ante situaciones extremas que atenten con la continuidad de la operativa.Preparar pruebas y planes de contingencia ante situaciones extremas que atenten con la continuidad de la operativa. 6.Apoyo en auditores externos en la revisión continua de los instrumentos de control.Apoyo en auditores externos en la revisión continua de los instrumentos de control. Estructura básica de un Gobierno Corporativo Interno Impedir que los insiders extraigan valor de la compañía a expensas de los outsiders

21 21 1.Responsabilidad del Directorio de crearlo.Responsabilidad del Directorio de crearlo. 2.Regla el comportamiento de los Gestores.Regla el comportamiento de los Gestores. 3.Crea el entorno, políticas y procedimientos para evitar ó eliminar los conflictos de intereses tanto internos como externos.Crea el entorno, políticas y procedimientos para evitar ó eliminar los conflictos de intereses tanto internos como externos. 4.Establece el entorno laboral que fomenta el comportamiento ético de los empleados.Establece el entorno laboral que fomenta el comportamiento ético de los empleados. 5.Norma la interacción entre todos los stakeholders, incluyendo clientes y proveedores.Norma la interacción entre todos los stakeholders, incluyendo clientes y proveedores. 6.Diseña mecanismos y fomenta la autogestión en la evaluación del comportamiento de los Gestores.Diseña mecanismos y fomenta la autogestión en la evaluación del comportamiento de los Gestores. Código de Conducta Estructura básica de un Gobierno Corporativo Interno Es parte, del Gobierno Corporativo. No confundir con la totalidad del Gobierno Corporativo

22 22 Estructura básica de un Gobierno Corporativo Externo Gobierno Externo Regulación y Supervisión Regimenes legales y de quiebras Acceso a los Mercados de Capitales y Financieros Auditoria Externa Rating

23 23 Regulación y Supervisión 1.Mantener la integridad del sistema financiero.Mantener la integridad del sistema financiero. 2.Otorgar y revocar licencias para operar.Otorgar y revocar licencias para operar. 3.Impone los estándares de cumplimiento legal para las empresas (Supervisión).Impone los estándares de cumplimiento legal para las empresas (Supervisión). 4.Establecer el equilibrio entre los stakeholders (protección de los depositantes) y las normas aplicables.Establecer el equilibrio entre los stakeholders (protección de los depositantes) y las normas aplicables. 5.Modelar la estructura de control interno.Modelar la estructura de control interno. 6.Minimizar los riesgos sistémicos.Minimizar los riesgos sistémicos. 7.Disminuir las asimetrías de información.Disminuir las asimetrías de información. Estructura básica de un Gobierno Corporativo Externo Conjunto de normas, requisitos, restricciones y directrices de obligado cumplimiento por las entidades financieras.

24 24 Regimenes Legales y de Quiebras 1.Crear los mecanismos para la incorporación de empresas.Crear los mecanismos para la incorporación de empresas. 2.Aplicar principios corporativos claves como son: limites al endeudamiento, derechos de control, derechos de propiedad y cuida los derechos de los stakeholders.Aplicar principios corporativos claves como son: limites al endeudamiento, derechos de control, derechos de propiedad y cuida los derechos de los stakeholders. 3.Establecer procesos imparciales en situaciones de insolvencias y provee de mecanismos legales para la restructuración ó liquidación de la empresa.Establecer procesos imparciales en situaciones de insolvencias y provee de mecanismos legales para la restructuración ó liquidación de la empresa. 4.Establecer el sistema de quiebra dejando claro los derechos de los stakeholders en dicho proceso.Establecer el sistema de quiebra dejando claro los derechos de los stakeholders en dicho proceso. Estructura básica de un Gobierno Corporativo Externo Busca la adecuada protección de los stakeholders

25 25 Acceso a Mercados de Capitales y Financieros Estructura básica de un Gobierno Corporativo Externo 1.Permite dotar de capital a empresas.Permite dotar de capital a empresas. 2.Asigna coste de capital.Asigna coste de capital. 3.Disminuye la percepción de riesgo de las empresas.Disminuye la percepción de riesgo de las empresas. 4.Fondea las operaciones y mantener crecimientos adecuados.Fondea las operaciones y mantener crecimientos adecuados. 5.Crea procesos financieros adecuados (Ej. Due Dillengence, fusiones, splits…).Crea procesos financieros adecuados (Ej. Due Dillengence, fusiones, splits…). 6.Facilita la transparencia.Facilita la transparencia. 7.Estimula la competencia.Estimula la competencia. Sin financiación las empresas son inviables

26 26 Auditoria Externa 1.Evalúa la calidad e integridad de los procesos de control interno.Evalúa la calidad e integridad de los procesos de control interno. 2.Garantiza los estándares y el correcto seguimiento de los Principios Generales Aceptados de Contabilidad.Garantiza los estándares y el correcto seguimiento de los Principios Generales Aceptados de Contabilidad. 3.Constituye el eslabón mas importante del Gobierno Corporativo Externo.Constituye el eslabón mas importante del Gobierno Corporativo Externo. Estructura básica de un Gobierno Corporativo Externo Dota de credibilidad a los resultados y procesos de la empresa Rating 1.Sesgada hacia la valoración de la calidad crediticia de la empresa, lo que también determina el coste relativo del fondeo con respecto al mercado.Sesgada hacia la valoración de la calidad crediticia de la empresa, lo que también determina el coste relativo del fondeo con respecto al mercado. 2.Abre y cierra el acceso a los mercados de financiación.Abre y cierra el acceso a los mercados de financiación. Determina capacidad de repago de la deuda de las empresas

27 27 Visto que buena parte de las empresas que han hecho crisis asociada a fallas en su estructura de Gobierno Corporativo ¿A que se debió el fracaso? Según un informe de McKinsey que analiza las principales causas de estos problemas, concluye: 1.51% de las empresas no poseía mecanismos para asignar compensación a los Ejecutivos y controlar los riesgos financieros y operacionales ó estos eran inadecuados.51% de las empresas no poseía mecanismos para asignar compensación a los Ejecutivos y controlar los riesgos financieros y operacionales ó estos eran inadecuados. 2.El 64% no tenían/inadecuado plan de sucesión del CEO.El 64% no tenían/inadecuado plan de sucesión del CEO. 3.43% no tenían/inadecuado plan de manejo de riesgo.43% no tenían/inadecuado plan de manejo de riesgo. 4.60% no tenían evaluaciones formales de los Directores.60% no tenían evaluaciones formales de los Directores. 5.42% de los Directores tenían escaso conocimiento de cómo creaba valor la empresa, 36% tenía un escaso conocimiento del riesgo de la compañía y el 47% no tenía conocimiento sobre competencia y estrategia.42% de los Directores tenían escaso conocimiento de cómo creaba valor la empresa, 36% tenía un escaso conocimiento del riesgo de la compañía y el 47% no tenía conocimiento sobre competencia y estrategia. Estructura básica de un Gobierno Corporativo: Fallas

28 28 Visto que buena parte de las empresas que han hecho crisis asociada a fallas en su estructura de Gobierno Corporativo ¿A qué se debió el fracaso? Fracasos en el Micro Governance Fallos en el Directorio y Área Ejecutiva Fallos en los Controles Internos Fallos en los Controles Externos Estructura básica de un Gobierno Corporativo: Fallas

29 29 Principales causas: Poca independencia, poca voluntad de cambio y de asumir responsabilidades, Gap`s de conocimiento, tamaño excesivo del Directorio… Fallos en el Directorio y Área Ejecutiva Directorios ineficaces Fallos en las políticas corporativas Incumplimiento de responsabilidades y deslealtad CEO`s conflictivos Área Ejecutiva “enquistada” Estructura básica de un Gobierno Corporativo: Fallas

30 30 Fallos en las políticas corporativas Estrategia poco clara y opaco “disclosure” Esquemas de compensación sesgados Recursos mal asignados Indiferencia con los derechos de los accionistas Excesivo foco en los objetivos de corto plazo Mecanismos impropios de defensa Corporativa En presencia de información imperfecta y derechos de propiedad atomizados, emerge el tradicional problema de agencia entre los accionistas y los ejecutivos de una empresa, que intentan apropiarse de rentas. Estructura básica de un Gobierno Corporativo: Fallas

31 31 Fallos de Control Externo Inadecuados mecanismos regulatorios Carencias en el régimen legal y de quiebras Mercado de Capitales poco desarrollado Insuficiente control corporativo Auditorías Externas ineficaces Fallos de Control Interno Falta de calificación técnica Ausencia de controles independientes Excesiva toma de riesgos Inadecuada Auditoría Interna Moral hazard y barreras de entradas a los mercados, difícil de monitorear los incentivos Estructura básica de un Gobierno Corporativo: Fallas Impiden adecuados checks and balances. No alineación de incentivos/ prevalecen objetivos de corto plazo

32 32 Gobierno Corporativo Estructura básica de un buen Gobierno Corporativo Los 7 pecados capitales del Gobierno Corporativo Antecedentes ÍNDICE Gobierno Corporativo en Microfinanzas Gobierno Corporativo en la Fundación Microfinanzas BBVA

33 33 Los siete pecados del Gobierno Corporativo: Avaricia Free Riders: En una estructura de interacción colectiva son aquellos agentes que bajo diversas circunstancias, se ven beneficiados por las acciones de los demás, sin ellos mismos cargar con el coste de esas acciones. Común en instituciones de accionario muy disperso. La Mesa de los pecados capitales: El Bosco (1485) Concentración de poder; solapamiento entre el Presidente y el CEO; dificultad que el Directorio supervise a la Gerencia; estructuras de compensación no acorde con la generación de valor de la Gerencia… Ejemplos: La mayoría de las crisis financieras y especialmente la última.

34 34 Los siete pecados del Gobierno Corporativo: Lujuria Abuso de posición dominante ó de poder: Empleados vs clientes Supervisores vs Entidades Directivos vs empleados La Mesa de los pecados capitales: El Bosco (1485) Ejemplo: Muy extendido en la práctica diaria. France Telecom

35 35 Los siete pecados del Gobierno Corporativo: Soberbia Valoración excesiva de sí mismo con menosprecio de los demás: Personas que confunden el “ser” con el “estar”. Autocomplacencia. La Mesa de los pecados capitales: El Bosco (1485) El Comité Ejecutivo de Lehman Bros., sólo tenía a dos miembros, John D. Macombre (Presidente), y Richard S. Fuld Jr. (CEO y Chairman of the Board). Comité Ejecutivo se reúne 16 veces en 2007, resto 2 veces. Ejemplo: También muy extendido entre ejecutivos, empleados, supervisores y autoridades administrativas.

36 36 Los siete pecados del Gobierno Corporativo: Pereza La Mesa de los pecados capitales: El Bosco (1485) Poca atención a temas de “segundo orden” ó de “menor importancia”. Elusión de responsabilidades. “Mirar para otro lado”. Táctica de la avestruz. Poca importancia a circuitos de control y de segundo orden. (“El diablo está en los detalles”). Objetivos colectivos y sin benchmark. Irresponsabilidad conjunta. Ejemplos: Pérdida de credibilidad en las normas contables y de auditoría (Enron y Parmalat). Comportamiento de algunas Agencias de Rating en la crisis.

37 37 Los siete pecados del Gobierno Corporativo: Envidia Existe una correlación notable entre clima laboral y el rendimiento de la empresa. Las Instituciones con personas que no trabajan en equipo están condenadas a la mediocridad, cuando no al fracaso. El efecto “seguidismo competitivo”. La Mesa de los pecados capitales: El Bosco (1485) Equidad en las políticas de recursos humanos, orgullo de pertenencia. Retribución justa y transparente, ligada al desempeño real. Estrategia basada en las competencias básicas.

38 38 Los siete pecados del Gobierno Corporativo: Gula La Mesa de los pecados capitales: El Bosco (1485) Compensaciones económicas “galácticas”. Ser miembro de demasiados directorios: Es mala práctica no poder dedicarle el tiempo suficiente a una organización de la que se es parte del Directorio. Ejemplo: el Comité de Riesgos de Lehman Brothers sólo se reunión en dos ocasiones en 2007. Director 1, era miembro, entre otras actividades, del comité de Nombramientos y Gobernanza, del de Riesgos y del de Compensación, pero también era miembro de los directorios de Weight Watchers International, Huntsman Corporation y Office Depot. Igualmente, entre otras, el Director 2, era miembro del comité de Riesgos y también de los directorios de: MGM Mirage, The Ryland Group, Vail Resorts, Wal-Mart Stores y Yale University’s President’s Council on International Activities.

39 39 Los siete pecados del Gobierno Corporativo: Ira Después de las crisis y las lecciones aprendidas, es habitual sobre-reaccionar, desconociendo las buenas prácticas durante la crisis. Generalmente se peca por exceso para cubrirse de eventuales nuevas crisis. Débil evaluación coste- beneficio de los nuevos esquemas. La Mesa de los pecados capitales: El Bosco (1485) Se tiende a generalizar y desconocer que la profundidad de la corrección tiene que ser proporcionada al daño real y/o previsible. Hay que evitar que “la cura sea peor que la enfermedad”. Ejemplo: Ley Sarbanes-Oxley (2002)

40 40 Gobierno Corporativo Estructura básica de un buen Gobierno Corporativo Antecedentes ÍNDICE Gobierno Corporativo en Microfinanzas Gobierno Corporativo en la Fundación Microfinanzas BBVA Los 7 pecados capitales del Gobierno Corporativo

41 41 Exclusión financiera y Microfinancieras En los países en desarrollo, el 72% de los adultos, unos 2700 millones no tienen acceso al sistema financiero, de los cuales 250 millones se encuentran en América Latina. En el mundo operan apenas 3.600 instituciones, muy heterogéneas, que atienden a 155 millones de clientes, y en el caso de América Latina, de 600 entidades que atienden a 9 millones de clientes, muy lejos de alcanzar esta masa excluida. Factores limitantes por el lado de la Oferta: Escala de muchas de las instituciones. Escasa formalización empresarial. Insuficiente desarrollo tecnológico. Sistemas de gestión no adecuados. Problemas de sostenibilidad de muchas instituciones. Dependencia de donaciones y de recursos subsidiados. Carencia de gobiernos corporativos sólidos.

42 42 El 90% de las Instituciones tienen ausencia ó débiles estructuras de Gobierno Corporativo Microfinancieras y Gobierno Corporativo Tier 1: 2% del total de las Microfinancieras (“Top-Tier”) > Track record de beneficios de varios años. Maduras y reguladas  Acceso a fondeo comercial y de mercado y buen rating  Estructura adecuadas y comprobadas de Gobierno Corporativo Tier 2: 8% del total de las Microfinancieras  Solo recientemente han obtenido beneficios  Instituciones jóvenes y en muchos casos no reguladas  Acceso a fondeo de fuentes externas especializadas en el sector  Estructura de Gobierno Corporativo Tier 3: 20% del total de las Microfinancieras > Cerca de obtener beneficios.  Dependen de donaciones y subvenciones  Estructuras débiles ó incipientes de Gobierno Corporativo Tier 4: 70% del total de las Microfinancieras > Instituciones con perdidas que inician, pequeñas, no reguladas, no supervisadas  Dependen casi exclusivamente de donaciones y subvenciones  En su mayoría ausencia de estructura de Gobierno Corporativo Fuente: FMBBVA en base a Ficth

43 43 Implicaciones y Oportunidades para las Microfinancieras DONACIONESDONACIONES Principales retos Incrementar la inclusión financiera Formalizar instituciones (T3 y T4) Mayor acceso al Capital (deuda y equity) Transparencia, eficiencia y accountability Sostenibilidad de las instituciones del sector Para ello, una de las piezas claves, cualquiera sea la naturaleza de las instituciones del sector, es dotarlas de una estructura de Buen Gobierno Corporativo que ayude a mejor el performance y el alcance del sector.

44 44 Gobierno Corporativo Estructura básica de un buen Gobierno Corporativo Antecedentes ÍNDICE Gobierno Corporativo en la Fundación Microfinanzas BBVA Los 7 pecados capitales del Gobierno Corporativo Gobierno Corporativo en Microfinanzas

45 45 Fundación: Características de la Red Microfinanciera Cultura, pautas éticas y de GC ejemplares Identidad diferencia de cada entidad Gestión local (con apoyo de la Fundación) Sistemas de Organización y Gestión de Riesgos avanzados Plataforma Tecnológica compartida Amplia oferta de productos Socio de referencia Entidades Reguladas y Sostenibles Marco Común sobre la base de principios de Buenas Prácticas y Código de Gobierno Corporativo que las incorporan

46 46 Fundación y Gobierno Corporativo Diseño de Código Universal con el apoyo de un grupo de expertos y del BID, abierto, que impulse las ventajas de la adopción de Gobiernos Corporativos por parte del sector, en línea con los principios esbozados en esta presentación y que se pondrá a disposición de la entidad que lo desee. Aporte de la Fundación Próximo lanzamiento de un Código de Buen Gobierno abierto para todas las EMF. Conjuntamente al lanzamiento del Código Universal de Gobierno Corporativo para Microfinanzas, se presentará el cronograma de Talleres en los países de la Región, para facilitar su conocimiento, su mejora y divulgación. Presentación Código Universal de Gobierno Corporativo para Microfinanzas

47 47 En la Fundación Microfinanzas BBVA Trabajamos por un futuro mejor Para las personas más desfavorecidas Impulsamos el desarrollo económico autosostenible de nuestros clientes en la base de la pirámide a través de las microfinanzas productivas Desde una organización experta, sin ánimo de lucro, capaz de facilitar la transformación del sector microfinanciero La Fundación Microfinanzas BBVA busca la excelencia en el servicio y en las personas para, con alcance global, facilitar la inclusión financiera de los más desfavorecidos y la generación de riqueza en la base de la pirámide. Sembramos futuro…

48 48 Muchas gracias www.mfbbva.org