ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

Presentación del tema: "ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. ESTRATEGIA DE OPERACIONES."— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

3 Misión Organizacional  Razón de ser de una organización.  Su propósito, aquello con lo que contribuirá en la sociedad.  Importancia de definirla claramente.

4 Ejemplos de Misión Organizacional  Hard Rock Café:  Esparcir el espíritu del Rock and Roll al entregar una experiencia memorable en alimentos y entretenimiento. Estamos comprometidos a ser un importante miembro contribuyente de nuestra comunidad y ofrecer a la familia Hard Rock un ambiente de trabajo divertido, saludable y formativo mientras aseguramos nuestro éxito a largo plazo.

5 Ejemplo de Misión Organizacional  Arcor:  Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para los accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente, a través de una gestión basada en procesos sostenibles.

6 Ejemplo de Misión Organizacional  Mercedes Benz:  Deleitar a nuestros clientes con todo lo que hacemos.  Mejorar contínuamente la efectividad de nuestro Sistema de Gerenciamiento de la Calidad y nuestros procesos de negocios.  Mejorar contínuamente la calidad de nuestros productos y servicios.  Tener una cultura organizacional orientada al trabajo en equipo y de mente abierta, con participación de los empleados en el liderazgo y la aceptación individual de la responsabilidad delegada  Ser concientes de nuestro medio ambiente  Tener relaciones profesionales con nuestros socios comerciales

7 “Bajada” de la Misión Organizacional a las distintas áreas funcionales

8 Estrategia Corporativa  Plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión.  Marca una dirección general que sirve como referencia para la realización de todas las funciones de la organización  Relación con SWOT/FODA

9 Estrategia Corporativa Estrategias Funcionales: planes a largo plazo de cada área funcional. Estrategia de Operaciones

10 ESTRATEGIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS  Diferenciación: Distinguir las ofertas de una organización de manera que el cliente las perciba como un valor agregado.  Líder en Costos Menor precio  Respuesta Desempeño rápido, flexible y confiable. Habilidad para adaptarse a los cambios en el mercado.  Desde la AO se deben generar las condiciones para el logro de la ventaja competitiva deseada.

11 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES  Costo Operaciones de bajo costo  Calidad Diseño de alto rendimiento Calidad consistente  Tiempo Entrega rápida Entrega a tiempo Velocidad de desarrollo  Flexibilidad Personalización Flexibilidad del volumen

12 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES  Costo Operaciones de bajo costo  Considerar mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales, etc para minimizar el costo unitario del producto

13 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES  Calidad Diseño de alto rendimiento  Características superiores. Calidad consistente  Frecuencia con la cual el producto cumple con las especificaciones de diseño.

14 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES  Tiempo Entrega rápida  Tiempo entre recepción del pedido del cliente y entrega del producto. Entrega a tiempo  Frecuencia de cumplimiento del tiempo de entrega pactado. Velocidad de desarrollo  Rapidez con que se introduce un producto al mercado (desde la generación de la idea hasta el diseño final y producción).

15 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES  Flexibilidad Personalización  Modificar las características del producto para satisfacer las necesidades específicas de cada cliente. Flexibilidad del volumen  Acelerar o desacelerar la producción para responder a cambios en la demanda.

16 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES  Las empresas deben elegir un conjunto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos Ej:Rolls-Royce prioriza la calidad por sobre los costos y el tiempo de entrega.

17 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  Análisis de factores internos y externos, previo a definir estrategia. Análisis de la competencia, productos nuevos, productos sustitutos, distribuidores y proveedores. Aspectos ambientales, tecnológicos, legales y económicos actuales y proyectados. Ciclo de vida del producto Recursos disponibles dentro de la empresa La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la compañía y de otras áreas funcionales.

18 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  1. Diseño de bienes y servicios  2. Calidad  3. Diseño de procesos y capacidad  4. Selección de la localización  5. Diseño de la distribución de las instalaciones  6. RRHH y diseño del trabajo  7. Adm. de la cadena de suministro  8. Inventario  9. Programación  10.Mantenimiento

19 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  1. Diseño de bienes y servicios Define gran parte del proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y rrhh suelen basarse en las decisiones de bienes y servicios.

20 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  2. Calidad Determinar correctamente las expectativas del cliente. Establecer políticas y procedimientos para medir y alcanzar la calidad deseada

21 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  3. Diseño de procesos y capacidad Estas decisiones definirán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa.

22 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  4. Selección de la localización Pueden ser determinantes en el éxito de la empresa.

23 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  5. Diseño de la distribución de las instalaciones Los flujos de material, las necesidades de capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de inventario influyen en la distribución.

24 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  6. RRHH y diseño del trabajo deben determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos.

25 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  7. Adm. de la cadena de suministro Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué debe comprarse. También se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio satisfactorio.

26 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  8. Inventario Debe considerarse la satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de producción y la planeación de recursos humanos.

27 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  9. Programación Desarrollar programas de producción factibles y eficientes. Determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones.

28 DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO  10. Mantenimiento Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de confiabilidad y estabilidad. Deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad.

29

30 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

31 ESTRATEGIA DE PROCESO  Enfoque adoptado por una organización para transformar los recursos en bienes y servicios  Determina cómo se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos que un segmento específico de mercado requiere  El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como sobre el costo y la calidad de los bienes producidos.

32 ESTRATEGIA DE PROCESO  Enfoque en el proceso  Enfoque repetitivo  Enfoque en el producto  Personalización masiva

33 ESTRATEGIA DE PROCESO

34  Enfoque en el proceso Amplia variedad Bajo volumen Flujo flexible (desordenado, intermitente  demoras) Organización por proceso del equipo y la mano de obra para evitar duplicación de operaciones y que recursos queden ociosos. Productos o clientes pueden tener que competir por los recursos. Baja utilización de las instalaciones y CV altos.  Ejs: taller mecánico, mueblería, restaurant, hospital

35 ESTRATEGIA DE PROCESO  Enfoque en el proceso  Ruta paciente con gripe: E-M-F  Ruta paciente brazo roto: E-R-M-F  Ruta paciente examen físico: M-S-R-M Las rutas pueden seguir muchos patrones en una instalación diseñada para una estrategia de flujo flexible

36 ESTRATEGIA DE PROCESO  Enfoque en el producto Baja variedad Alto volumen Posibilidad de alta automatización. Flujo de línea: todos los productos siguen un patrón lineal a lo largo de la instalación Producción continua, sin pausas. Alta utilización de las instalaciones Organización del equipo y la mano de obra en torno al producto.

37 ESTRATEGIA DE PROCESOS  Enfoque en el producto Todos los productos siguen un patrón lineal a lo largo de la instalación. Ejs: producción de papel, lamparitas, vidrio, tornillos.

38 ESTRATEGIA DE PROCESO  Enfoque repetitivo Variedad media Volumen medio Flujo intermedio Organización por proceso Y por producto Utilización de producción modular  Módulos: Partes o componentes de un producto preparadas previamente  Ej: producción de automóviles (producción continua de componentes + ensamble en cadena de montaje)

39 ESTRATEGIA DE PROCESO  Personalización masiva Alta variedad Alto volumen Flujo intermedio Producción modular Bajos costos

40 ESTRATEGIA DE PROCESO  Enfoque en el proceso Flujo flexible; fabricación por pedido; diseño de alto rendimiento y personalización.  Enfoque repetitivo Flujo intermedio, ensamble por pedido; personalización y entrega rápida.  Enfoque en el producto Flujo de línea; fabricación para inventario; calidad consistente, entrega a tiempo, bajo costo.  Personalización masiva Flujo intermedio, ensamble por pedido; personalización y entrega rápida.

41 ESTRATEGIA DE PROCESO

42 ESTRATEGIA DE PROCESO: COMPARA- CIONES

43  Se puede esperar que tres procesos diferentes tengan tres costos distintos. Sin embargo, para un volumen dado, sólo un proceso tendrá el menor costo.  “Gráfica de Cruces” ESTRATEGIA DE PROCESO: COMPARA- CIONES

44 EJERCICIO: COSTOS DE PROCESO  Galatex SA está evaluando la compra de maquinaria para la producción de trapos. Está evaluando 3 máquinas distintas: A, B y C. Los costos de producción para cada una de ellas se reflejan en la siguiente tabla: Costo fijo total $ necesarios para producir un trapo A$ 400.000$ 60 B$ 600.000$ 25 C$ 800.000$ 10  ¿Cuál es la máquina más conveniente para una producción de 2.500 trapos? 5.000 trapos? 8.000 trapos? 10.000 trapos?

45 PROCESOS  Fabricación: cambio de forma  Tratamiento: cambio de características  Montaje: adición de otros materiales

46 DIAGRAMAS DE FLUJO  Describen el flujo de información, clientes, empleados, equipo o materiales, a través de un proceso.  Pasos a seguir para analizarlos: 1: seleccionar un proceso (sistema) relevante 2: Integrar un equipo interfuncional 3: Decidir los objetivos del análisis 4: Definir los clientes y proveedores (del sistema) 5: Describir el proceso actual 6: Desarrollar diseño mejorado 7: Obtener aprobación gerencial 8: Implantar el nuevo diseño

47 DIAGRAMAS DE FLUJO  Simbología de un Cursograma: Operación: modifica, crea o agrega algo. Transporte: mueve el objeto de estudio de un lugar a otro. Control/Inspección: revisa o verifica, son hacerle cambios. Demora: retraso. Se presenta cuando el objeto queda detenido en espera de una acción posterior. Almacenamiento: cuando algo es apartado para usarse después. operacióncontroltransportealmacenamientodemora

48 CURSOGRAMA / GRÁFICA DE PROCESOS  Todos los procesos aumentan el costo del producto.  Solo las operaciones generan valor agregado.  El trabajo del administrador de operaciones es reducir el desperdicio e incrementar el porcentaje de valor agregado.  Los elementos sin valor agregado son desperdicio; son recursos que la empresa y la sociedad pierden.

49 EJ: CURSOGRAMA ANALÍTICO GRÁFICA DE PROCESOS

50 CURSOGRAMA  Realizar en grupos cursograma de: Lavadero de autos Estación de servicio Fabricación de joyas Fabricación de tornillos Fabricación botellas de plástico

51 REDISEÑO DE PROCESOS  Consiste en volver a conceptualizar de manera fundamental los procesos del negocio para lograr mejoras drásticas en el desempeño  Hace a un lado todas las nociones sobre cómo se realiza el proceso en la actualidad y se enfoca en drásticas mejoras de costo, tiempo y valor para el cliente. Cualquier proceso es candidato al rediseño radical.

52 REDISEÑO DE PROCESOS  Análisis y Mejoras: “¿QUÉ?”  encontrar y establecer necesidades “¿QUIÉN?  involucrados, responsables, habilidades “¿DÓNDE?”  distribución “¿CUÁNDO?”  secuencias, retrasos, esperas, tiempos “¿CÓMO?”  métodos, procedimientos

53 ESTRATEGIAS EN OPERACIONES GLOBALES  Estrategia internacional  Estrategia multidoméstica  Estrategia global  Estrategia transnacional

54 ESTRATEGIAS EN OPERACIONES GLOBALES

55  Estrategia internacional: Exportaciones desde base o dar licencias Mayor simpleza, pero menor competitividad Las exportaciones requieren pocos cambios en las operaciones, y los acuerdos de licencia suelen dejar gran parte del riesgo al concesionario.

56 ESTRATEGIAS EN OPERACIONES GLOBALES  Estrategia multidoméstica: Descentralizado a cada país (subsidiarias, franquicias). Mayor autonomía y capacidad de respuesta competitiva en el mercado local. Ej: McDonanld’s adapta sus menúes país por país de acuerdo a los gustos y características culturales

57 ESTRATEGIAS EN OPERACIONES GLOBALES  Estrategia global: Centralización y estandarización Economías de escala y aprendizaje global Apropiada para un enfoque de reducción de costos Poco recomendable si se debe priorizar la respuesta local

58 ESTRATEGIAS EN OPERACIONES GLOBALES  Estrategia transnacional: Combina costos de escala con respuesta local Recursos y actividades están dispersos, pero especializados, con el fin de hacerlos eficientes y flexibles en una red interdependiente Las identidades nacionales de estas trasnacionales se desvanecen. EJ: Nestlé legalmente es suiza, pero el 95% de sus activos pertenecen a accionistas que radican fuera de Suiza, y un 98% de sus ventas se realizan también fuera de este país. Menos del 10% de sus trabajadores son suizos.

59 ESTRATEGIAS EN OPERACIONES GLOBALES