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El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid - 2011 1 El descontento y la promesa: tendencias en el gobierno de las universidades Daniel.

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1 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid El descontento y la promesa: tendencias en el gobierno de las universidades Daniel Samoilovich Director Ejecutivo, Asociación Columbus Los Consejos Sociales 25 años después JORNADAS DE LA CONFERENCIA DE CONSEJOS SOCIALES DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS ESPAÑOLAS Universidad de Valladolid Valladolid, 7 y 8 de abril de 2011

2 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Compárate, reconoce quién eres Johann Wolfgang von Goethe

3 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid años de reforma en las leyes europeas de educación superior Finlandia-Acta de desarrollo de la Educación Superior 1986-Países Bajos-Acta de Educación Superior, Autonomía y Calidad 1989-Italia- Ley de autonomía estatutaria universitaria 1988-Reino Unido-Acta de la Reforma Educativa 1992-Suecia-Acta de educación superior 1992-Reino Unido-Acta de la Educación Superior y Continua 1992-Países Bajos-Acta de educación superior y la investigación 1993-Austria-Acta federal de la organización universitaria 1993-Dinamarca-Acta universitaria Suecia-Ordenanza de educación superior 1995-Noruega-Acta universitaria Italia-Ley de autonomía financiera 1996-Países Bajos-Acta de calidad 1997-Países Bajos-Acta de la modernización del gobierno universitario 1997-Austria-Acta universitaria 1997-Irlanda-Acta universitaria 1997-Italia-Ley de Autonomía Didáctica 1997-Finlandia-Acta universitaria 1998-Austria Acta de la organización universitaria de las universidades de arte 1998-Bélgica-Decreto de financiamiento de la educación universitaria 1998-Alemania-Marco legal sobre educación superior 1999-Austria- Legalización de universidades privadas, con un sistema de acreditación (AAC) Italia-Decreto reglamentario de la autonomía didáctica 2001-Alemania-Ley de asistencia financiera 2001-España-Ley Orgánica de Universidades 2002-Austria Acta de los programas de estudios universitarios 2002-Noruega-Reforma del Acta universitaria 2003-Dinamarca-Acta de universidades 2003-Suecia-Ordenanza de educación superior 2004-Reino Unido-Proyecto (Bill) de Ley de Educación Superior 2004-Austria-Acta universitaria 2004-Suiza-Ley de Autonomia 2006-España-Ley Orgánica de Universidades 2007-Francia-Ley relativa a las libertades y responsabilidades de las universidades – LRU Portugal-Regime Jurídico das Instituições do Ensino Superior

4 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid reformas en 15 países europeos Entre 1986 y 2007 se introdujeron en Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Irlanda, Italia, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido Suiza y Suecia. No incluyen las reformas relacionadas con el Proceso de Bologna. Para encontrar otro período de reformas tan trascendentes es necesario remontarse al período que siguió a la revuelta estudiantil de 1968.

5 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Las más recientes son las leyes de Francia y Portugal, aprobadas en 2007 La ley francesa se aplica a todas las universidades mediante un proceso de adhesión voluntario y progresivo. La ley portuguesa se aplica a todas las universidades y da al mismo tiempo lugar a una experiencia piloto de creando fundaciones p ú blicas de derecho privado, status al que hasta ahora se han acogido 3 universidades.

6 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Ingredientes de las nuevas políticas de Estado (Mayores) Recursos vinculados a metas negociadas entre la universidad y la autoridad educativa. Evaluación de resultados vinculadas a incentivos. Aumento de la autonomía universitaria.

7 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Aumentar medios Desarrollar la autonomía Recurrir a incentivos Aumentar únicamente los medios y la autonomía puede conducir a una mala asignación de los recursos y como consecuencia a un impacto económico limitado Aumentar únicamente los medios y los incentivos será poco efectivo si las entidades no son capaces de transformarse y de responsabilizarse de sus elecciones Aumentar únicamente la autonomía y los incentivos contribuirá a la eficiencia del sistema sin proporcionar a entidades y científicos los medios de lucha o armas legales dentro de la competencia mundial Una estrategia integrada Fuente: Lexcellence universitaire : leçons des expériences internationales Rapport détape de la mission Aghion-26 janvier 2010

8 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid La mayoría de los países europeos están comprometidos en reformas que fortalecen autonomía, medios e iniciativas Medios AutonomíaIniciativas Constitución(1978) Ley orgánica modificando la ley orgánica de las universidades LOMLOU (2007) Decreto real (2007) Estrategia universidades (2008) Estrategia universidades, programa campus internacional (2015) Ley sobre ayuda a las universidades (1999) Ley de autonomía (2004) Ley sobre el gobierno y las normas de funcionamiento de las instituciones (2008) Ley sobre ayuda a las universidades (1999) Mensaje del gobierno relativo al Estímulo de la Formación, de la Invetigación y de la Tecnología (2007)... Ley sobre la educación Technology Programme (2007) Libro Blanco Nation Innovation (2008) Reforma de modernización del sistema federal (2006) Ley de anulación de la ley sobre la enseñanza superior (2007) Imposición de contribuciónes financieras de los estudiantes (2005) Iniciativa de excelencia (2005) Memorandum sobre la autonomía y la responsabilidad (1980) Nouvel Acte sobre el gobierno de las universidades (1997) Enmiendas del Acte sobre enseñanza superior e investigación (2009) Ley MUB (1996) Acuerdo gubernamental sobre el la financiación y la gestión de las universidades (2007- decreto presente dec 2009) Programa Sirius (200 8) Ley relativa de las libertades y responsabilidaes de las universidades (2007) Compromisos gubernamentales sobre el aumento del presupuesto para enseñanza superior (2007) Grand emprunt (2010) Asignación de resursos (2008) Clusters (2005) Plan campus Ley sobre la programación de la investigación (2006) Grand emprunt Fuente: Rapport mission Aghion

9 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Mayor margen de autonomía Podemos atribuir el grado de autonomía de las instituciones en un país teniendo en cuenta cinco funciones principales: La autonomía académica, es decir para determinar su estructura académica y aprobar carreras y el contenido de los cursos, ( pedagógica) la autonomía para firmar y rescindir contratos con el personal académico, y para fijar sus salarios, ( gestion RH) la autonomía para asignar y reasignar recursos de su presupuesto incluyendo el capítulo de personal, ser propietario de sus edificios y equipos y tomar créditos, ( financiera) la autonomía para determinar el número y procedimiento de admisión de estudiantes, la autonomía organizacional, es decir para determinar sus órganos de gobierno, su composición y el modo de elección o designación. Autonomía

10 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Vectores de una idea moderna de autonomia responsable Autonomía Autonomía pedagógica Autonomía Ilustraciones Creación de nuevos diplomas Programas Autonomía en materia de gestión de recursos humanos Ilustraciones Contratación de profesores e investigadores Salarios / Primas Autonomía financiera Ilustraciones Libertad de adoptar su presupuesto Subvenciones globales Gestión de bienes Fuente: Rapport mission Aghion

11 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid El principio de autonomía de las instituciones se extiende a su organización y gobierno En España, el principio de autonomía de las universidades, reflejado en la constitución, se amplió en las leyes orgánicas de 2001 y 2007, permitiendo a las universidades públicas elegir el modo de elección de su rector. En el Reino Unido las instituciones de enseñanza superior son independientes legalmente; dentro de un cuadro de gobierno común, tienen una gran libertad en materia de organización de actividades de enseñanza e investigación. En Alemania, las instituciones se gobiernan soberanamente, en pos de la libertad de enseñanza. Deciden su modo de organización de acuerdo a la ley de la región donde se encuentran. Desde 2006, el Estado federal se desentiende en beneficio de los Länder, en la determinación de las modalidades de elección de sus dirigentes. En Países Bajos, el principio constitucional de libertad de enseñanza, justifica la descentralización del sistema y la autonomía de las instituciones, particularmente en materia de organización interna y definición de los programas de estudios. En Francia la ley de 2007 incluye el traspaso de autonomía a todas las universidades en 5 años, en lo q se refiere a la transferencia de las competencias del estado en materia de gestión de recursos humanos y de gestión financiera, y de un gobierno simplificado y fortalecido. Autonomía Fuente: Rapport mission Aghion

12 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Relación entre financiación por estudiante y resultados Mientras que las mejores universidades de investigación americanas son consideradas individualemente como ejemplos de éxito académico, el sistema americano presenta unos resultados globales mediocres en relación a los medios invertidos. El índice de resultado se calcula como sigue = Número de universidades en el top 100 de la clasificación de Shanghai ponderado por su clasificación ( 100 puntos para la 1ª y 1 punto para la 100ª) / número de habitantes. El gráfico se calcula otorgando a Estados Unidos el valor 100. Medios Fuente: Rapport mission Aghion

13 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Pero, …solo una gran concentración de medios permite el reconocimiento como polo de excelencia mundial Medios Umbrales críticos para alcanzar la excelencia como polo Presupuestos de 1.7Md$ de media 2700 profesores investigadores de media estudiantes de media (20-30% doctorado) Una clara relación entre la clasificación internacional y el nivel de recursos por profesor investigador (2.2 Md$ de media) Recursos por profesor investigador (k$ PPA, 2008) Clasificación ARWU 2009 Muestra de 20 universidades del top 100 de la clasificación de Shanghai Media de las 10 primeras universidades de la clasificaión de Shanghai Fuente: Rapport mission Aghion

14 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid ¿Qué es la lógica incitativa? La lógica incitativa atribuye una parte de los recursos financieros según distintas características: Transparencia: existen unas reglas de juego; Enfoque bottom-up: se fijan objetivos de excelencia dejando a las instituciones la concepción de sus proyectos; Evaluación por colegas, a su vez ellos mismos auto evaluados. La mayoría de los países occidentales han desarrollado la lógica incitativa para estimular la calidad de la investigación: Consejo europeo de investigación, Agencia nacional de investigación (Francia), Research Councils (Reino Unido), DFG (Alemania), CSIC (España). Importancia de valorar los resultados y establecer financiamientos a largo plazo. Riesgos: cortoplacismo; limitar la creatividad y la toma de riesgos; interceder en formas de cooperación. Incentivos Fuente: adaptado de Rapport mission Aghion

15 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Características de las iniciativas de excelencia 1. Un dispositivo financiero de excelencia basado en las convocatorias de proyectos. 2. Centrado en los centros, departamentos o clusters con un alto potencial científico: en promedio, de 10% a 15% de las candidaturas son financiados. (vs. café para todos, tentación de los políticos) 3. Con una ambición enfocada hacia el fortalecimiento de la competitividad a nivel internacional (potencial científico internacionalmente reconocido, investigadores y estudiantes a nivel internacional…). Sin embargo, se prestará especial atención a ciertas disciplinas de las ciencias humanas y sociales para las cuales el nivel internacional no es siempre pertinente. 4. Una fuerte participación de la comunidad científica en la dirección y seguimiento de las iniciativas. 5. Un compromiso financiero a largo plazo (mínimo 5 años). 6. Un impacto importante sobre el conjunto de la comunidad universitaria y científica. Fuente: Rapport mission Aghion Incentivos

16 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Impacto de las reformas en las instituciones (I) Incentivadas por nuevos modelos de asignación de recursos, las universidades entran en competencia y diseñan estrategias de diferenciación. Cambian los modelos de gobierno y sus diseños organizativos. Se fortalecen las posiciones de autoridad (rectores, decanos, directores de departamento, etc.) con la implantación de órganos específicos de gobierno ejecutivos dotados de amplios poderes. En ellos aumenta la participación de miembros externos y se circunscribe la participación representativa de los colectivos universitarios.

17 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Impacto de las reformas en las instituciones (II) Cambian las formas de designación de los órganos unipersonales y se profesionalizan las funciones ejecutivas. La mayor autonomía revaloriza la capacidad de intervención de los académicos en los ámbitos que les son propios. Se ensayan formulas de equilibrio entre la necesaria cohesión y la obligada diferenciación.

18 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Francia: Libertad y Responsabilidad de las Universidades (LRU) Recién asumido, el nuevo gobierno de Sarkozy tardó apenas dos meses en aprobar la nueva Ley en su afan de diferenciarse de su predecesor, durante cuyas gestión similares cambios abortaron por la oposicion de los estudiantes. La ley apuesta a fortalecer la autonomía de las universidades apoyándose en:f Presupuesto global con libertad de asignación dentro de tres partidas: recursos humanos, gastos de funcionamiento e inversiones. Mayor flexibilidad en la gestión de recursos humanos con mayor flexibilidad salarial para los no funcionarios (10 a 15 % del personal). Financiamiento por formula que pondera resultados. Autonomía para darse su propia estructura.

19 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Nuevos órganos de gobierno Número de miembros del Consejo de administración se reduce a un máximo de 20/30; (previamente eran 40/60). Ocho a 14 de sus miembros son representantes del personal académico; el n° de representantes del personal administrativo y técnico será de 2 o 3, y el de los estudiantes 3 a 5. El presidente es electo por la mayoría absoluta de los miembros electos del Consejo de administración, entre los profesores e investigadores.(antes electo por los tres Consejos=150 a 200 pers.) El presidente elige a los 7/8 miembros externos del Consejo universitario (con la excepción de los 2 o 3 representantes de las colectividades territoriales). Los representantes externos deberán incluir al menos un dirigente empresario y un actor de la vida económica. La lista de personalidades exteriores deberá ser aprobada por los miembros del Consejo de administración. Los órganos de gobierno resultan de una combinación de elección- representación-cooptación. La mayoría de las universidades ha optado por Consejos de 30 miembros.

20 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Nuevas atribuciones El Consejo universitario tiene responsabilidades más claras. Es responsable de la política universitaria, incluyendo el contrato cuadrienal con el ministerio, el presupuesto y la aprobación de la memoria anual presentada por el presidente. La ley refuerza las atribuciones del Presidente. Su mandato expira al vencimiento del mandato de los representantes elegidos del Consejo de administración y podrá ser renovado una vez por un período de cuatro años. El presidente preside el Consejo de administración, el Consejo científico, y el Consejo de los estudios y la vida del estudiante; estos últimos dos pasaron a tener una función asesora.

21 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid La nueva ley contó con el apoyo de los Presidentes de Universidades Uno de los aspectos más importantes reclamados por la CPU es que el mecanismo no fuera voluntario, como estaba previsto inicialmente, sino que se aplicara obligatoriamente a todas las universidades. Durante el proceso de negociación se firmó un acuerdo de financiamiento entre el ministerio y la CPU. El presupuesto debia pasar de 10 mil millones en 2007 a 15 mil millones en Las universidades tienen un plazo para adherir al nuevo esquema y adaptar sus reglamentos internos. En 5 años todas las universidades habrán adoptado la autonomía en relación con el presupuesto y los recursos humanos. Una auditoria del IGAENR determina la capacidad de asumir la gestión financiera, condicion para acceder a las nuevas competencias previstas por la ley.

22 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Qué cambió? El contrato cuadrienal con las universidades pierde importancia y se aplica a una proporción menor de los recursos. El Grand Emprunt lleva a preparar proyectos institucionales de envergadura. Una visión mas focalizada del gobierno: negociación con menos interlocutores. Mayor horizonte temporal (4+4). Consulta obligatoria con el Comité técnico paritario para cuestiones de personal (comportamiento de los sindicatos, importancia del clima interno). Nuevas funciones claves y necesidad de competencias de los Directores de Servicios: conduce el conjunto de la Administración.

23 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Qué no cambió? Los Consejos consultivos preparan una parte de las decisiones. El Consejo de Gobierno debe seguir aprobando todas las decisiones de administracion, presupuesto, organización interna, reclutamiento de personal= poco estratégico, Si bien una parte puede ser delegada en el Presidente; impaciencia de los miembros externos. Una aceleración pero no un cambio radical.

24 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Portugal: Regime Jurídico das Institui ç ões do Ensino Superior* Crea un nuevo modelo de gobierno: filosofía subyacente, objetivos a alcanzar, principios de actuacion e instrumentos para todas las instituciones de ES. Fue precedida por una evaluación del sistema por parte de la OCDE. Confiere a las universidades mayor autonomía de gestion financiera y de recursos humanos, con mas responsabilidad y capacidad de dirección y gestión. Se reduce al mínimo el numero de órganos de gobierno impuestos por ley, además de favorecer la diversidad de organización. Abre la posibilidad a universidades de optar por el Status de Fundaciones Publicas de derecho privado.on * Análisis basado en una contribucion del Prof. Manuel Assunçao, rector de la Universidades de Aveiro

25 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Nuevos órganos de gobierno Consejo General con máximo de 35 miembros, 30 a 35% de ellos externos (previamente hasta cientos de miembros). Los miembros internos son electos por sufragio directo y universal de entre los respectivos órganos. Los miembros externos son cooptados, uno de ellos sera electo Presidente en sede plenaria. El Consejo General elije al Rector, aprueba el plan estratégico, los planes anuales y el presupuesto, y fiscaliza la actuación del Rector. Deja de ser obligatoria la existencia de un Senado o un Consejo Académico. Reduce el tamaño de los órganos Colegiados y da mas poder al Rector y también a los directores de unidades orgánicas. Prevé la participación de miembros externos en los Consejos de Facultad y de Departamento. Los candidatos a Rector pueden ser profesores o investigadores de cualquier universidad del mundo; en varios de los concursos habidos ha habido candidatos externos e incluso extranjeros.

26 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Impacto de las reformas Mayor apertura de la universidad al entorno e internacionalmente. Organos Colegiados (Consejo General y Consejos Científico y Pedagógico) mas reducidos = funcionamiento más ágil. Nuevo equilibrio de poder = reducción del énfasis en la negociación política. Creación de perfiles diferenciados de docentes/investigadores; evaluación vinculada a la reformulación de planes docentes.

27 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Una experiencia piloto: Las Fundaciones Públicas con Régimen de Derecho Privado Se trasfiere a la Fundación todo el patrimonio sin ningún limite legal de compra venta o sesión. Exención de impuestos sobre el patrimonio y sus transacciones. Derecho a los mismos términos de financiación anual de enseñanza e investigación, sin perjuicio de la celebración de contractos programa. Pueden realizar inversiones financieras. Obligatoriedad de respetar al menos la proporción de 50% - 50% entre la financiación del Estado y los ingresos propios. Hasta ahora tres universidades – Aveiro, Instituto Universitario de Lisboa y Porto – han optado por esta posibilidad, y al menos otras dos están debatiendo internamente dicha posibilidad.

28 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Un proceso legal rápido, un proceso cultural necesariamente más lento Las instituciones definen sus propios estatutos y procesos de decisión Los Decanos pueden ser designados por el rector, designados por un search committee o electos por la Comunidad Académica. Ejemplo de Aveiro: CdS de 5 miembros (R ) Divulgación a nivel internacional. Presentación de programas de actuacion y debate publico ante el Comité de selección. Claridad + compromiso con ideas y estrategias + amplia participación = transparencia + nuevas opciones + movilización de la comunidad académica.

29 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Qué podemos aprender de estas dos experiencias? Si bien las transformaciones son muy recientes para evaluar su impacto y continuidad, mas allá de previsibles cambios de gobierno, podemos constatar: Los cambios vienen del exterior. Son impulsados por nuevos marcos legislativos, pero estos no bastan: deben ser acompañados por políticas públicas. Estas se basan en mayor autonomía financiera, de gestión de recursos humanos y organizacional. Los incentivos son mas eficaces si suponen mayores recursos (pero en Finlandia ocurrió lo contrario cuando el país perdió el 50% de su comercio exterior con la URSS).

30 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid No es necesario ser vikingo para emprender nuevas rutas Los rectores son protagonistas activos. Las transformaciones admiten un gradualismo. Los cambios en las relaciones universidad – ente financiador se replican hacia el interior de las universidades. Fortalecimiento de los mecanismos de evaluación (vs. Evaluaciones por correspondencia). Las diferencias son también ilustrativas Tamaño del sistema (15 vs. 80 universidades públicas). Organización de la administración pública. En Francia se opto por un enfoque universal; en Portugal se damitio la diferenciación institucional. En Portugal, las universidades que optaron por un nuevo Estatuto, dieron una mayor participación a toda la comunidad académica.

31 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Modelos de Gobierno en contexto

32 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid One model doesnt fit all Este diagrama no ordena los distintos modelos de gobierno en una progresión lineal ni expresa la superioridad de una forma de gobierno sobre otra. Nos dice también que el modelo jerárquico o ejecutivo de gobierno no es el fin de la historia. Se ha visto en un modelo más jerárquico, la solución para dar dinamismo y competitividad a una organización y reducir la endogamia y el conformismo (sacar al transatlantico de la rada). La aplicación del New Public Management es una respuesta a la complejidad de sistemas masificados de educación superior que ya no podían ser controlados desde un Ministerio.

33 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid La evolución hacia un modelo más jerárquico depende del punto de partida El paso de un modelo inercial a un modelo más jerárquico, es positivo: no hay peor situación para una organización que la inercia en un entorno turbulento. Con un mayor grado de autonomía y mayor dinamismo, la organización logra mejor posicionamiento y adecuación a las evoluciones externas. Efectos negativos: alineamiento forzado sin cohesión a expensas de la identificación de los individuos con la institución. El paso de un modelo colegial a un modelo más jerárquico es más peligroso, porque lo que se gana en eficacia se pierde en colegialidad. Principal riesgo: que la capacidad emprendedora de los mejores académicos se canalice extramuros fuera de los limites organizacionales: periferia que permite extienden la energía de la universidad a su entorno (y recibir de él sus impulsos), o enclaves que poco aportan a la organización?

34 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Gobernanza compartida entre la legitimidad ejecutiva y la legitimidad académica Cuando se aplica con éxito, este modelo permite alcanzar procesos más sofisticados de toma de decisiones que combinan los procesos top- down, botton-up y middle-out. Refuerza la capacidad de navegar en un sistema competitivo, porque no se ha destruido la capacidad de acción colectiva de los académicos. Son ellos los que entienden mejor qué tipo de estrategia cabe desarrollar para actuar en un escenario global y competitivo. Una dirección centralizada nunca podrá conocer con suficiente detalle el terreno en el cual se deben tomar decisiones sobre ejes estratégicos de desarrollo, designación de personal, utilización del presupuesto… En el Reino Unido, desde la década de 1980, en los principales casos de fallas en la gestión de las universidades (esto incluye algunas quiebras), es la comunidad académica la que hizo sonar la señal de alarma. El gobierno interno compartido es más afín a una idea de la estrategia como proceso emergente y participativo (Mintzberg). Permite también explotar la diversidad de una organización, como factor de fortaleza y no como elemento de desintegración, ya que genera una experimentación y crea mercados internos para competir por recursos y talento, una clave de la renovación de la estrategia.

35 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid El Consejo de Administración: el núcleo de la gerencia institucional Fuente pag 33 a 37:: Rapport mission Aghion

36 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid En el modelo americano el Board of Trustees dispone del conjunto de competencias ejecutivas

37 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid La gerencia del MIT está adaptada a características del establecimiento

38 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid La composición del consejo de administración otorga mayor importancia a miembros externos en Estados Unidos

39 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Las graduate schools constituyen la piedra angulas del funcionamiento de las universidades de excelencia El ejemplo de la universidad de Harvard

40 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Los Comités Conjuntos para las Grandes Decisiones Son Comités Ad Hoc: instancias de integración, órganos no estatutarios. Permiten reforzar la coherencia de los objetivos institucionales en los distintos niveles de la organización y compensar la baja efectividad de los órganos colegiados. No obedecen a ninguna norma formal en cuanto a su constitución y elección.

41 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Dos ejemplos de Comités Ad Hoc Los equipos de gestión (management team) en las universidades holandesas, integrados por la Junta ejecutiva (college van bestuur), los decanos y los directores de los institutos de investigación mas importantes. No son órganos estatutarios En la Universidad de Warwick, el principal mecanismo que le otorga una gran capacidad de pilotaje, es una red de comités centrales interconectados; a través de múltiples contactos formales e informales, estos comités vinculan a los académicos con la administración el Grupo de Ingresos, que regularmente evalúa el cumplimiento de metas financieras y recolecta los fondos de libre disponibilidad; el Consejo Conjunto y el Comité Estratégico del Senado, que reúne el planeamiento financiero, académico y de infraestructuras en una sola instancia que se convierte en el lugar para discutir la macro estrategia; un Comité del Senado que asigna montos a los departamentos y controla las designaciones de profesores, es decir la estrategia micro académica.

42 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Los comités ad hoc (el ejemplo del MIT) Una forma original de democracia en la universidad. Composición Los comités se crean en todos los niveles de la institución: universidades, facultades, despartamentos. Están bajo la responsabilidad de un miembro prominente de la comunidad académica, reconocido por sus compañeros, y designado por el Provost. Incluyen a otros profesores, y, en función de los temas a tratar, estudiantes y representantes del personal de la universidad. Deben apoyarse en los profesores e investigadores de todos los departamentos afectados. Dan su opinión sobre una variedad de temas: el nombramiento o el presidente o los deans, el desarrollo de la investigación, el lugar de las mujeres, la estrategia científica, el reclutamiento de jóvenes investigadores Los comités tienen por objetivo: - Dar la palabra a los que quieren contribuir e innovar; entrevistar a los profesores e investigadores, sin quitarles mucho tiempo; - Garantizar que las recomendaciones formuladas serán aceptadas por los principales interesados. Función Son absolutamente esenciales para el funcionamiento del MIT, mucho más que los comités oficiales, al constituir la fuente de dinamismo y colegialidad de nuestra institución. Aquí, los profesores, los estudiantes y el personal tienen pocos derechos formales pero muchos derechos reales. Los comités constituyen una forma verdaderamente democrática de gestión de la universidad, y permite a todos los que desean dar su opinión intervenir sobre los temas esenciales. Aportan innovación, dinamismo y creatividad. Report of the Ad Hoc Faculty Committee on Access to and Disclosure of Scientific Information - MIT Fuente: Rapport mission Aghion

43 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Reglas de buen Gobierno El núcleo de gobierno tiene legitimidad ejecutiva y la legitimidad académica. La separación de funciones claramente determinada. la legitimidad académica, esta encarnada en un órgano que representa la colegialidad de la comunidad universitaria (el Senado académico, Academic Board, Asamblea de la Universidad…), una verdadera fuerza de preposiciones en materia científica y pedagógica un ejecutivo académico (Presidente, Vice-Canciller, Rector…) que se apoya en Decanos o Directores ejecutivos de grandes áreas o componentes científicos. Fuente: Rapport mission Aghion

44 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid La Autoridad Ejecutiva En sus diversas formas, el Consejo de Administración es la máxima autoridad ejecutiva y tiene todas las competencias sobre la institución, tanto en el ámbito de la gestión (estrategia, elección del presidente, finanzas, recursos humanos), como en el ámbito académico, para el cual se apoya en los órganos académicos colegiales. Los consejos de administración son generalmente reducidos, los órganos académicos son más amplios. La composición de los consejos es variable. En Estados Unidos se observa una gran mayoría de miembros externos; los profesores están poco representados, porque participan en el Senado Académico. En el Reino Unido, el cuerpo docente tiene una mayor representación. Los amplios poderes de la dirección por delegación del Consejo, son compensados por un control colegial, administrativo o académico. Fuente: Rapport mission Aghion

45 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Un gobierno equilibrado … Entre las diferentes instancias colegiales de vigilancia y deliberación: consejo de administración y consejo académico; Entre los órganos de gobierno colegiado y la dirección ejecutiva. Entre los organismos centrales de la universidad (garantizando la coherencia de las políticas y estrategias) y las entidades pedagógicas mas o menos autónomas Fuente: Rapport mission Aghion

46 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid No existe un modelo único Los comités ad hoc constituyen una forma original e informal de llegar a decisiones informadas y consensuadas sobre los principales asuntos de la universidad. El éxito en las organizaciones: más que el mejor modelo, interesa la capacidad de ensamblaje de los distintos elementos entre sí.

47 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid El descontento (El pescado o la pecera?) Se dieron aqui testimonios de que el sistema (a ú n reconociendo su peculariedad) puede funcionar, pero esta no parece ser la norma. Consenso sobre la necesidad de la Reforma, pero no sobre el c ó mo. Separar la paja del grano: Necesitamos definir mejor las funciones de los CS, de control, gobierno, garantia de calidad, representación ante la sociedad o gestionanza? Se trata de mejorar su composición, es decir de la capacidad y dedicación de sus miembros? O bien estamos frente a un problema estructural de un modelo suis generis?

48 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid En la cinta de Moebius. El laberinto "no tiene ni anverso y reverso" y en él "rectas galerías se curvan en círculos secretos al cabo de los años. Jorge Luis Borges

49 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Simplificación de estructuras? La cohesión institucional: la universidad es mas que la suma de sus partes. Modelo universitario o empresarial? Un falso dilema. Participación de externos. La dualidad: CS y CdG: la tragedia de Coriolano. and my soul aches To know, when two authorities are up, Neither supreme, how soon confusion May enter 'twixt the gap of both and take The one by the other." y mi alma sufre al ver, cuando existen dos autoridades y ninguna de ellas es suprema, que muy pronto el desorden puede penetrar a través de la brecha que las separa, de modo que, una contra otra, se destruyan. William Shakespeare (trad. Santiago Iraburu) 49

50 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Nuevas formas de designación? Designación del Rector: su designación por parte del Consejo de Gobierno es en España políticamente correcta? (fortalecimiento de las funciones ejecutivas: selección de las mejores personas) Designación de las autoridades de las unidades académicas (decanos, etc.): rol del Rector y la Junta de Gobierno? 50

51 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Nuevos procesos de decisión? Nuevas formas de participación de los académicos en la toma de decisiones (eficacia del Claustro). Los procesos de decisión: streamlining con participación de los actores clave. Cambios necesarios y posibles en la gestión de los recursos humanos (carrera académica, status del profesorado, flexibilidad en la plantilla académica …) 51

52 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Incentivos y financiamiento? Equilibrio entre el core budget y la captación de fondos. Presupuestos plurianuales. Los incentivos internos. Gobierno de múltiples estructuras creadas para la transferencia de tecnologia. 52

53 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Cómo lograrlo? (the change path) Existe un consenso entre los principales partidos políticos? Existe un consenso entre autoridades educativas y rectores? Qué margen de maniobra? Recursos Marco legal: posibilidades dentro marco actual; cambios puntuales? Una experimentación piloto? 53

54 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Todas las borrascas que nos suceden... … son señales de que presto ha de serenar el tiempo y han de sucedernos bien las cosas, ya que no es posible que el mal ni el bien sean durables, y de aquí se sigue que habiendo durado mucho el mal, el bien esta ya cerca. Miguel de Cervantes Saavedra

55 El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid Muchas Gracias! 1 rue Miollis Paris Cedex 15 France Phone: (33-1) /62 Fax: (33-1)


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