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¡Oh, Señor, ¿podré yo ser líder?! Líder, conócete a ti mismo Uso y abuso del poder A la deriva en el océano del cambio Si no sabemos a donde vamos, nunca.

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Presentación del tema: "¡Oh, Señor, ¿podré yo ser líder?! Líder, conócete a ti mismo Uso y abuso del poder A la deriva en el océano del cambio Si no sabemos a donde vamos, nunca."— Transcripción de la presentación:

1 ¡Oh, Señor, ¿podré yo ser líder?! Líder, conócete a ti mismo Uso y abuso del poder A la deriva en el océano del cambio Si no sabemos a donde vamos, nunca llegaremos La persona adecuada para la tarea adecuada Cómo motivar la excelencia y la autorrealización personal Cómo desarrollar nuevos líderes El trabajo en equipo ¿Ante quién rinde cuentas nuestra organización? Ser Líder: Capacitar a otros para ser productivos

2 Después de 30 días el aprendiz recordará 10% de lo que escucha 15% de lo que ve 20% de lo escucha y ve 40% del lo que discute 80% de lo que hace 90% del lo que enseña

3 Módulo II Líder, Conócete a Ti Mismo

4 Líder Grupo Entorno Elementos que afectan el estilo de liderazgo Proyecto

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6 Manda Persuade ConsultaParticipa Delega Uso de Autoridad del Líder Libertad del Grupo Estilos de Liderazgo Controlar Dar rienda suelta FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

7 Bajo Alto Bajo Alto FORMACIÓN Y EXPERIENCIA LIDERAZGO DIRECTIVO DirectivoConsultivoRienda Suelta Cómo Adaptar el Estilo de Liderazgo a la Formación y la Experiencia de la Persona

8 DISEÑADOR EMPRENDEDOR MOTIVADOR INFLUENTE REALIZADORCOOPERADOR de EQUIPO PREFIERE ENFOCAR EN LA TAREA PREFIERE ENFOCAR EN LAS RELACIONES CUADRO GRANDE-> DETALLE DEDUCTIVO

9 Módulo III Uso y Abuso de Poder

10 Por qué no delegamos No queremos renunciar a algo válido y valioso. El temor de perder nuestra influencia y no poder usar nuestros dones. Una autoimagen defectuosa. El temor a que se aprovechen de nosotros.

11 Por qué no delegamos continúa… Diseñador Emprendedor – Se vale del poder para ejercer un dominio total. Motivador Influyente – Quiere caer bien a todo el mundo y tener influencia. Tiene su técnica para controlar a otros. Cooperador de Equipo – Desea una relación de trabajo armoniosa y evita a todo costo el conflicto. Crea una atmósfera espiritual que no permite controversias ni sobresaltos. El Realizador – El quiere que todo sea hecho a su manera. Insistirá y cederá hasta conseguir lo que quiere. Según nuestro patrón de comportamiento.

12 Autoridad Responsabilidad La delegación Abuso Frustración Equilibrio

13 Módulo IV A la Deriva en el Océano del Cambio

14 Necesidades en la Organización Las necesidades del proyecto Las necesidades del personal

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16 Teoría del Ciclo y Vida del Liderazgo Estilos Eficaces Calidad y orientación a la relación Calidad y orientación a la tarea bajo alto Alto en relación y bajo en tarea Alto en relación y Alto en tarea Bajo en relación y Alto en tarea Bajo en relación y Bajo en tarea Inmaduro Maduro

17 EL CICLO DE EFECTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN Efectividad Tiempo bajo Etapa Pionera alto Crecimiento Madurez Declive

18 Ejercicio Lean Juan 4:1-42 Entorno Necesidades que ven los discípulos Necesidades que ve Jesús Modo en que Jesús enfrento el cambio Resultados

19 Cinco causas de la crisis de efectividad Una oración superficial. Una falta en discernir las señales de los tiempos. Los líderes han perdido su primer amor. La falta de responsabilidad ante otros. El estilo de liderazgo que impide el cambio.

20 Un Líder Efectivo Desafía el status quo, inspira una visión de lo que podría ser, y recluta a otros apelando a sus valores, esperanzas y sueños. Capacita a los suyos a través de inspirarles, equiparles y motivarles para ser productivos y realizados, dando una expresión significativa a sus dones y pasión. Coordina e integra todos los recursos para que la visión de la organización sea cumplida.

21 Módulo V Visión – Si No Sabemos a Donde Vamos, Nunca Llegaremos

22 ¿En donde estamos? ¿A donde vamos? Futuro Deseado Realidad Presente Visión Misión Valores, propósito, resultados

23 La meta no es imponer una visión, sino estimular un proceso por el que la visión emerge, en el que aquellos que le van a realizar participan en una interacción y alcanzan un consenso. Las personas no trabajan por algo que no les pertenece.

24 Áreas Principales en las que los Valores Fundamentales Deben Ser Definidos Los principios bíblicos que rigen lo que hacemos en nuestro ministerio y servicio a los demás. Los principios bíblicos que rigen la manera en que motivamos, equipamos y dirigimos a nuestro personal.

25 Módulo VI La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada

26 Ejercicio 1.Un sueldo alto 2.Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder) 3.Promoción dentro de la organización 4.Buenas condiciones en el trabajo 5.Trabajo interesante 6.La lealtad de mi supervisor 7.Disciplina sensible 8.Aprecio completo por el trabajo que hago 9.Ayuda con problemas personales 10.Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi trabajo Usando ésta lista, marque del 10 (lo más alto) al 1 (lo más bajo) la importancia de estas cosas para usted en su trabajo.

27 Perspectiva de los supervisores 1.Un sueldo alto 2.Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder) 3.Promoción dentro de la organización 4.Buenas condiciones en el trabajo 5.Trabajo interesante 6.La lealtad de mi supervisor 7.Disciplina sensible 8.Aprecio completo por el trabajo que hago 9.Ayuda con problemas personales 10.Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi trabajo

28 Perspectiva de los trabajadores 1.Aprecio completo por el trabajo que hago 2.Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi trabajo 3.Ayuda con problemas personales 4.Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder) 5.Un sueldo alto 6.Trabajo interesante 7.Promoción dentro de la organización 8.La lealtad de mi supervisor 9.Buenas condiciones en el trabajo 10.Disciplina sensible

29 La PersonaLa Tarea

30 Los mejores ejecutivos siempre piensan primero en el quien, y luego en el como. Jim Collins

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32 El propósito de la burocracia es para compensar por la incompetencia y la indisciplina. Jim Collins

33 Descripción de Trabajo que diseñó Víctor Director Administrativo: El Director Administrativo es el responsable de proveer dirección a las áreas administrativas del Ministerio de Literatura Evangélica (MILE), tales como contabilidad y finanzas, instalaciones y equipos, producción y personal.

34 Ejercicio: Identificar elementos que afectan la selección del personal Perfil de la tareaPerfiI de la persona Ejemplo: Presupuesto Ejemplo: Educación

35 La Descripción de Trabajo Fecha Título Propósito Tipo de supervisión / el ámbito de acción Áreas de responsabilidad / nivel de autoridad Nivel de estudio y experiencia Condiciones del trabajo Requisitos Especiales Nombre y fecha

36 Niveles de autoridad 1.Actuar 2.Actuar e informar 3.Actuar con aprobación previa

37 Autoridad Responsabilidad La delegación Abuso Frustración Equilibrio

38 Ejercicio: Identificar elementos que afectan la selección del personal Perfil de la tareaPerfil de la persona Ejemplo: Presupuesto Ejemplo: Educación

39 DISEÑADOR EMPRENDEDOR MOTIVADOR INFLUENTE REALIZADORCOOPERADOR de EQUIPO PREFIERE ENFOCAR EN LA TAREA PREFIERE ENFOCAR EN LAS RELACIONES CUADRO GRANDE-> DETALLE DEDUCTIVO

40 Ejercicio: Descripción de trabajo Perfil de la tareaPerfiI de la persona Ejemplo: Presupuesto Ejemplo: Educación

41 Cuatro cosas para tener éxito 1.Descripción de trabajo 2.Parámetros de rendimiento 3.Evaluación de rendimiento de trabajo 4.Presupuesto - con qué recursos cuenta para hacer su trabajo

42 Tres pasos para corregir cuando no hay rendimiento 1.Informar, aclarar y educar 2.Aclarar y advertir las consecuencias 3.Confrontar y actuar lo advertido

43 Dos ejemplos de una declaración de propósitos Ministerios de literatura Evangélica… Existimos para cumplir la Gran Comisión a través de la literatura. Una iglesia local… Nuestro propósito es glorificar a Dios a través de la adoración y la edificación de los creyentes.

44 Módulo VII Cómo Motivar la Excelencia y la Autorrealización Personal

45 ¿Qué motiva a las personas? 1.Factores Extrínsicos 1.Aumento de Salario 2.Supervisión técnica, o tener un superior competente 3.La calidad de las relaciones interpersonales con su supervisor 4.Políticas y administración de la organización 5.Las condiciones de trabajo, o de entorno físico 6.La seguridad de trabajo 2.Factores Intrínsicos 1.Lograr o completar un proyecto importante con éxito 2.Reconocimiento o selección para elogio personal 3.Tener la responsabilidad por su propio trabajo o el de otros 4.Mejora o aumento de status por promoción

46 Pasos para motivar a una persona 1.Tener automotivación 2.Generar en la persona una compromiso a actuar 3.Identificar sus necesidades 4.Desarrollar maneras de satisfacer estas necesidades 5.Ofrecer un liderazgo de apoyo

47 Cómo un líder puede motivar proveyendo un liderazgo de apoyo 1.Demostrar confianza en que Dios puede hacer de cada uno de nosotros una personal significativa 2.Incentivar las relaciones interpersonales 3.Crear necesidad mediante la exposición a una realidad 4.Crear y mantener un sentido de responsabilidad 5.Enseñar a la persona cómo ser eficaz 6.Compartir por qué este trabajo es importante y cómo contribuye a la totalidad de la obra 7.Eliminar obstáculos y suplir los recursos necesarios 8.Transmitir entusiasmo y fe en la persona 9.Demostrar un amor incondicional 10.Buscar oportunidades para hacer florecer a la persona

48 Jerarquía de Necesidades según Maslow Fisiológicas Seguridad Aceptación social Autoestima Maximizar el potencial

49 Módulo VIII Cómo Desarrollar Nuevos Líderes

50 El principio y fin de todo liderazgo cristiano es dar tu vida por otros. Henri Nouwen

51 El maestro más cruel, exigente, y destructivo es el orgullo.

52 El líder siervo es aquel que decide menguar, voluntariamente poniendo a un lado su propio ego con el fin de potenciar el ministerio de otros. Denny Gunderson

53 Estrategia de Jesús para desarrollar líderes Los identificó y los invitó a estar con él. Les invitó a caminar con él y hacer lo que él hacía. Les enseño. Los amó. Los envió a ministrar a otros.

54 Desarrollo de un líder Fase I Fundamentos puestos por Dios Fase II Desarrollo de la vida interior Fase III Desarrollo del ministerio Fase IV Madurez de vida y ministerio Fase V Convergencia Fase VI Reconoci- miento

55 Módulo IX El Trabajo en Equipo

56 El líder siervo es aquel que decide menguar, voluntariamente poniendo a un lado su propio ego con el fin de potenciar el ministerio de otros. Denny Gunderson

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58 1. Enfocar en el Individuo 2. Enfocar en el Grupo 3. Enfocar en el Líder: Proveer un Liderazgo de Apoyo

59 Paso 1. Enfocarse en el Individuo La persona es más efectiva cuando se le asigna una función que utilice sus dones. Si cada persona trabaja en una función que utiliza sus dones, se produce el efecto de multiplicación.

60 Enfocarse en el Individuo FortalezasDebilidades Diseñador-EmprendedorDecidido Independiente Eficiente Práctico Determinado Áspero Insistente Dominante Severo Exigente Motivador InfluyenteInspirador Entusiasta Dramático Extrovertido Amigable Excitable Egocéntrico Defensivo Manipulador Locuaz Cooperador de EquipoColaborador Dispuesto Fiable Confiable Complaciente Conformista Torpe Dependiente Lento Retraído RealizadorEsmerado Persistente Ordenado Serio Industrioso Crítico Aburrido Indeciso Moralista Perfeccionista

61 Paso 2. Enfocarse en el Grupo 1.Nuestra tendencia es ver a los demás a la luz de nuestras propias fortalezas y valores. (1 Co. 12:21-23) 2.Es natural que ocurran malentendidos cuando personas con diferentes estilos de comportamiento intentan trabajar juntos. 3.No tiene que haber conflictos necesariamente, pero éstos ocurren cuando los malentendidos no son resueltos debidamente. Esto es lo que pasó con Pablo y Bernabé en Hechos 15:37-40 El aprender a trabajar juntos en equipo conlleva: 1. Conocer y valorar las fortalezas de cada miembro del equipo y adaptar mi estilo para relacionarme bien con los que son diferentes a mí. 2. Practicar una comunicación abierta.

62 Enfocarse en el Grupo Diseñador- Emprendedor Motivador Influyente Cooperador de Equipo Realizador Cómo rela- cionarse con un: Comienza con los resultados y beneficios, para luego aportar sólo los detalles más necesarios. Sé rápido y ve al grano. Desafíalo. Sé positivo y amigable. Dale afirmación. Afírma su sentido de dignidad. Hazle ver que le necesitas. Usa de amistad. Actúa con naturalidad. No enfatices las metas. No presiones. Dale su tiempo para responder. Provee datos exactos. Presenta ideas con objetividad. No te apresures. Sé específico y detallado. Cómo persuadir a un: Enfatiza los resultadosel objetivo primero. Responde a su pregunta: ¿Cuál es el beneficio? Muéstrate emotivo y entusiasta. Comparte testimonios de personas significativas. Responde a su pregunta: ¿Quién más ha hecho esto? Muéstrate amigable. Dedícale el tiempo necesario. Responde a su pregunta: ¿Por qué quieres cambiar las cosas? Afírmale en su deseo de hacer las cosas bien. Muéstrale paso a paso cómo hacerlo. Responde a su pregunta: ¿Cómo quieres que lo haga? Cómo dirigir a un: Dile el qué, y déjale determinar el cómo. Permite que tenga control, que sea el encargado. Consúltale sobre ideas, proyectos y personas. Muestra reconocimiento por sus esfuerzos delante de otros. Permítele disfrutar de lo que hace. Provéele una manera de trabajar con otros. Cuida siempre la relación. Procura mantener la paz y el mínimo de conflicto. Habla sobre la mejor manera de hacer las cosas. Está disponible para trabajar de cerca con él / ella Dale tiempo para hacer las cosas bien hechas Cómo expresar desacuerdo con un: Di sí a su idea, y luego pregunta: ¿Por qué crees que ésta es la mejor manera? ¿Has considerado otras alternativas para lograr tu meta? Di sí a su idea, y luego deja que el tiempo pase. Se entusiasma con tantas cosas que luego se enfocará en otra diferente. Toma tiempo para convencerle que este desacuerdo no trastornará la relación. Haz uso de datos exactos. No se convence por apelaciones emocionales o persuasión verbal.

63 Si la otra persona es un: Diseñador- Emprendedor Motivador Influyente Cooperador de Equipo Realizador Y tú eres un: El comportamiento tuyo que le puede causar tensión es: Diseñador Empren- dedor Tu tendencia a controlar la situación, porque puede reducir su libertad y capacidad de controlar su situación. Tu preocupación por los resultados, y falta de preocupación por un entorno de motivación. El no tomar suficiente tiempo para escuchar. Tu tendencia a poner como prioridad el tiempo sobre las relaciones. Tu tendencia a ser rápido pero no meticuloso. Tu orientación al alto riesgo. Motivador Influyente Tu falta de preocupación por los resultados. Tu tendencia a ser muy emotivo y hablador. Tu deseo por visibilidad, especialmente si reduce su visibilidad. La falta de profundidad en algunas de tus relaciones. Tu rapidez. Tu falta de atención al detalle. Tus tendencias impulsivas. Cooperador de Equipo Tu resistencia al cambio, y tu tendencia a la indecisión. Tu lentitud y falta de entusiasmo. Tu falta de iniciativa, especialmente si significa que él tiene que tomarla. Tu orientación a la gente en vez de la aproximación analítica al trabajo. RealizadorTu ritmo lento y metódico. Tu poca capacidad de riesgo. Tu atención al detalle y tu falta de espontaneidad. Tu incapacidad de expresar los sentimientos. Tu deseo de tener más razón que él. Identificar las Áreas de Tensión

64 Si eres un Diseñador- Emprendedor Escucha más Enfócate en la gente Sé más flexible Muestra más apoyo Sé más caluroso y abierto Sé paciente Explica el por qué No controles tanto Si eres un Motivador Influyente Ve más lento Controla tus emociones Evalúa tus actividades Termina lo que empiezas Escucha más Atiende al detalle y lo exacto Enfócate en los resultados No seas tan impulsivo Si eres un Cooperador de Equipo Atrévete a confrontar Sé más decidido Aprende a decir no Toma más iniciativa Ve más rápido Sé más directo No seas tan sensible Enfócate más en el trabajo Si eres un Realizador Sé más abierto y flexible Confía más en tu intuición Responde más rápido Sé más optimista No te aferres tanto a los datos Arriésgate más Desarrolla tus relaciones Mira adelante Pasos de Adaptación Maneras de adaptarte a los demás:

65 2. Enfocarse en el Líder 1.Conocer tus tendencias y tu estilo natural de liderazgo. 2.Desarrolla un plan a largo plazo para ajustar tu estilo de liderazgo a las necesidades de tu equipo y de la situación. 3.Aprende a ajustar tu estilo de liderazgo en el día a día para enfrentar las demandas de situaciones cambiantes.

66 Bajo Alto Bajo Alto FORMACIÓN Y EXPERIENCIA LIDERAZGO DIRECTIVO DirectivoConsultivoRienda Suelta Cómo Adaptar el Estilo de Liderazgo a la Formación y la Experiencia de la Persona

67 TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL LIDERAZGO Orientación a la relación Orientación a la tarea bajo alto Promedio Alto en relación y bajo en tarea Alto en relación y Alto en tarea Bajo en relación y Alto en tarea Bajo en relación y Bajo en tarea Inmaduro Maduro

68 Módulo X ¿Ante Quién Rinde Cuentas Nuestra Organización?

69 Ejercicio: Liderazgo y el rendimiento de cuentas Selección de LiderazgoRendimiento de Cuentas Hechos 6:3 1 Pedro 5:1-4 1 Timoteo 3:1-7 1 Timoteo 3: Timoteo 5:22 2 Timoteo 2:2 Marcos 12:17 1 Corintios 16:1-4 Hebreos 4:13 Hebreos 13:17 Romanos 2:3-8 Romanos 14:10-13

70 ¿Por qué debe, y cómo puede, rendir cuentas un líder?


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