LA GESTIÓN DE CALIDAD EN EDUCACIÓN 8 de mayo de 2002. Soria. Fernando González Ferreras.

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2 LA GESTIÓN DE CALIDAD EN EDUCACIÓN 8 de mayo de 2002. Soria. Fernando González Ferreras

3 Educación y calidad 4D4Desarrollo integral de todas las capacidades de los alumnos y alumnas. 4A4Aprendizaje a lo largo de la vida y para todos. 4F4Formar personas autónomas, capaces de darse un proyecto personal de vida valioso y de llevarlo libremente a la práctica. 4 La calidad, como realidad compleja, debe ser entendida como la armonización integradora de los diferentes elementos componentes: eficacia en el logro del servicio, bien u objeto excelente, mediante procesos eficientes, satisfactorios tanto para sus destinatarios, directos e indirectos, como para el personal de la organización encargada de lograrlo. R. Pérez Juste

4 Gestión de calidad CLIENTESPRODUCTOS CARACTERÍSTICAS PROPAGANDA FIDELIDAD

5 Gestión de calidad ALUMNOS/ASESCUELA PROCESOS PROPAGANDA VALORACIÓN

6 4 Orientación hacia los resultados 4 Orientación a personas 4 Liderazgo y constancia en los objetivos 4 Gestión por procesos y hechos 4 Desarrollo e implicación de las personas 4 Aprendizaje, innovación y mejora continuos 4 Desarrollo de Alianzas 4 Responsabilidad social Calidad en la gestión

7 áreas de mejora Identificar áreas de mejora en el trabajo diario.

8 ENTENDER AL USUARIO ORIENTAR EL SERVICIO HACIA EL USUARIO MEDIR LA SATISFACCIÓN Conocer sus necesidades, identificar las expectativas, poner objetivos concretos Cuantificar y analizar los resultados Traducir al lenguaje interno y hacerlos presentes en todo el servicio. Desplegar los objetivos a todos los niveles Ciclo de satisfacción del usuario

9 Metodología de trabajo 1- Averiguamos qué necesita y espera el ciudadano 2- Recogemos la idea y elaboramos estándar de calidad 3- Definimos necesidades humanas y materiales para lograr ese estándar 4- Definimos cómo prestar el servicio 5- Prestamos el servicio 6- Evaluamos el servicio prestado 7- Mejoramos los puntos débiles 8- Volvemos a empezar

10 Concepto de calidad Cliente: Respecto de una persona, otra que utiliza sus servicios profesionales Usuario: Respecto de una organización, persona que se beneficia de un servicio

11 Destinatarios (internos al Centro Escolar) del servicio prestado por una unidad o persona dentro del proceso de prestación del servicio.  Cliente Interno El destinatario final del servicio. El ciudadano es el principio y el fin de toda la actividad de la Administración y debe ser considerado cliente en su doble vertiente: Como usuario/receptor o no de dichos servicios Como contribuyente a la financiación de los servicios públicos y, como cliente que es, debe ser considerado repleto de derechos individuales, compatibles con los generales de toda la sociedad.  Cliente Externo: Ciudadano Tipos de clientes

12 1ª Etapa: Calidad mediante Inspección2ª Etapa: Control Estadístico de la Calidad 3ª Etapa: Aseguramiento de la Calidad4ª Etapa: La Calidad como Estrategia Competitiva Calidad Total Aseguramiento de la Calidad Control de la Calidad Inspección - Evolución en el tiempo + Evolución del concepto “Calidad” “A posteriori” Énfasis 1º: Prevención Énfasis 2º: El Producto Énfasis 1º: El Cliente Énfasis 2º: La Mejora Continua - + Excelencia Visión como Cultura, Filosofía y Estrategia Desarrollo histórico de la calidad

13 CONTROL DE CALIDAD Inspección Final ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO - 9000 CALIDADTOTALE.F.Q.M.

14 Evolución de la Calidad OPERADOR CAPATAZ INSPECCION ESTADISTICAS CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD 19001916193719501980 EVOLUCION DEL CONTROL DE CALIDAD

15 TQM Inspección Control estadístico del proceso Aseguramiento de la calidad Administración estratégica de Calidad Total EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

16 CONTROL DE CALIDAD “ A POSTERIORI “ ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ORIENTADO A LA PREVENCIÓN ORIENTADO AL PROCESO CALIDAD TOTAL ENFASIS EN EL CLIENTE ENFASIS EN LA MEJORA CONTINUA Calidad en todas las funciones Personal motivado Participación de todos... etc

17 CONTROL DE CALIDAD COMPROBAR  Es COMPROBAR SI SE HA HECHO BIEN SISTEMA DE LA CALIDAD PONER LOS MEDIOS  Es PONER LOS MEDIOS PARA HACERLO BIEN Conceptos

18 Gestión de la Calidad funcionamiento interno  Mira al funcionamiento interno de la empresa Aseguramiento de la Calidad demostrar el funcionamiento  Mira la capacidad de demostrar el funcionamiento fuera de la empresa (enfoque en el cliente) Conceptos

19 Gestión de la Calidad Total 1 2 ISO EFQM Desarrollo histórico de la calidad

20 Escribir lo que se hace Hacer lo que se escribe Hacer lo que se dice Decir lo que se hace

21 Modelo de gestión de calidad Calidad Total Conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una institución

22 Las Tres Calidades Calidad Programada Calidad que Necesita el Cliente Calidad Realizada Esfuerzos inútiles de diseño Trabajo de producción inútil Insatisfacción inevitable Insatisfacción evitable Calidad amenazada. Satisfacción casual Calidad ideal. Satisfacción Plena Satisfacción productiva. Inútil para el cliente La Calidad Programada es aquella establecida por la empresa como objetivo y que se concreta en las especificaciones de diseño para el producto o servicio. La Calidad Realizada es aquella obtenida realmente tras la producción, que queda plasmada en el producto o servicio. Por último, la Calidad que Necesita el Cliente o Calidad Necesaria es la demandada por éste, manifestada en sus exigencias y necesidades. Conceptos básicos

23 Modelo simple de calidad Recursos Materiales Humanos LOS PROCESOS TRANSFORMAN LOS RECURSOS EN RESULTADOS ProcesosResultados

24 Modelo simple de calidad ¿ Puede mejorar una organización sin un diagnóstico previo?

25 Autoevaluación 4 La práctica científica de la EVALUACIÓN consiste en obtener evidencias (información objetiva de índole cuantitativa y cualitativa) de modo sistemático en orden a informar algún tipo de decisión. 4 La AUTOEVALUACIÓN es un proceso interno consistente en una reflexión, participativa y en profundidad, sobre la realidad de la institución en relación a la calidad. 4 La AUTOEVALUACIÓN precisa: –Considerable motivación interna –Proceso adecuadamente planeado y dirigido.

26 Tres apoyos de la Calidad EVALUAR Es conocer, con la intención de mejorar. Sistematizar las acciones encaminadas a la mejora Incorporar valores nuevos, o mejorar los existentes, en dirección de la mejora pretendida PLANIFICAR INNOVAR EVALUAR para CONOCER; CONOCER para MEJORAR

27 Estructura de la evaluación QUÉ EVALUAR ¿Por qué? CÓMO EVALUAR PARA QUÉ EVALUAR ¿Para qué? OBJETIVO TOMA DE DATOS ANÁLISIS DE DATOS CONCLUSIONES PLAN DE MEJORA INDICADORES INSTRUMENTOS Describe el objeto analizado. Emite opinión justificada.. Planifica la mejora pertinente. Define el conocimiento buscado. Establece los aspectos a observar. Concreta los modos de observar.

28 ¿QUÉ DEBEMOS MEDIR? eficacia + eficiencia EFICACIA *El grado de consecución de los objetivos de calidad y productividad (EFICACIA) EFICIENCIA *El coste de su consecución (EFICIENCIA)

29 PLAN ANUAL DE MEJORA PLAN DE MEJORA Diagnóstico previo MODELO EUROPEO DE GESTION DE CALIDAD Autoevaluación según los criterios y subcriterios del modelo EFQM Áreas de mejoraPuntos fuertes Selección y priorización de áreas de mejora

30 Proceso de Autoevaluación Es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de un Centro Escolar comparados con un modelo de excelencia. Se parte de: Fines y situación del Centro. Política general de la Administración. Realidad del entorno. Conocimientos anteriores. Para llegar a: Detectar puntos fuertes y áreas de mejora. Priorizar y seleccionar áreas de mejora. Elaborar un Plan de Mejora

31 PLANES DE MEJORA 4 Es un instrumento mediante el cual los Centros Educativos y los Servicios de Apoyo y asesoramiento a los mismos, planifican y desarrollan acciones encaminadas a conseguir mejoras continuas de calidad de sus servicios.

32 Plan de Mejora. Es: 4 Un instrumento para aprender como organización. 4 Una herramienta para mejorar la gestión educativa. 4 Un medio para elevar la calidad de los Centros. 4 Un compromiso entre el Centro y la Administración.

33 Plan de Mejora. Principales Características.. Diagnóstico de la situación de partida (aspectos organizativos y educativos). Identificar las áreas de mejora objetivas mediante las herramientas adecuadas.. Destacar objetivos de mejora realistas, concretos y evaluables.

34 Plan de Mejora. ¿Qué se puede conseguir?. Aprendizaje del procedimiento para la mejora continua.. Apoyo y asesoramiento externo de la Administración.. Recursos adicionales para financiar nuevos Planes de Mejora.. Reconocimiento, interno y externo, por la voluntad de mejora.. Impulso de los procesos y resultados que son importantes para el Centro.. Implicación del equipo educativo del Centro.

35 Plan de Mejora. Mapa de Proceso EQUIPO PROVINCIAL DE DIRECCIÓN COMISIÓN PROVINCIAL DE MEJORA EQUIPO DE MEJORA DE LOS CENTROS CLAUSTRO CONSEJO ESCOLAR NOMBRA CPM Y ELABORA DIRECTRICES PLAN ACTUACIÓN ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACTUACIÓN ELABORACIÓN DE PROPUESTA PM (AREAS DE MEJORA) FORMULACIÓN DE OBJETIVOS INFORMACIÓN APROBACIÓN ELABORACIÓN DEL PROYECTO PM SELECCIÓN DE PLANES DE M. P. AYUDAS EC. APOYO A LOS CENTROS EVALUACIÓN -PROCESOS -PERSONAL -RESULTADOS REMISIÓN A C. GENERAL DE EDUCACIÓN. PARTICIPANTES SELECCIÓN DE LOS MEJORES PM. DIF. PUBLICIDAD RECONOCIMIENTO PROP. PREMIOS Temporalización REALIZACIÓN DEL PLAN DE MEJORA

36 Aspectos de Calidad

37 CALIDAD PERCIBIDA EN LA ATENCIÓN A USUARIOS NIVEL DE SERVICIO ESPERADO (EXPECTATIVAS) COMUNICACIÓN “BOCA A OÍDO” NECESIDADES PERSONALES EXPERIENCIAS PREVIAS COMUNICACIONES RECIBIDAS DESDE EL SERVICIO NIVEL DE SERVICIO RECIBIDO PERCEPCIÓN DE LOS JEFES DE LA CALIDAD ESPERADA ORGANIZAR EL SERVICIO PARA CONSEGUIR CALIDAD PROCESO DE ATENCIÓN A USUARIOS ¿ +/- ? CALIDAD PERCIBIDA POR EL CIUDADANO

38 COMUNICACIÓN “BOCA A OÍDO” NECESIDADES PERSONALES EXPERIENCIAS PREVIAS COMUNICACIONES RECIBIDAS DESDE EL SERVICIO PERCEPCIÓN DE LOS JEFES DE LA CALIDAD ESPERADA NIVEL DE SERVICIO ESPERADO ORGANIZAR EL SERVICIO PARA CONSEGUIR CALIDAD PRESTACIÓN DEL SERVICIO NIVEL DE SERVICIO RECIBIDO ¿ +/- ? CALIDAD PERCIBIDA POR EL USUARIO CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 4 CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD PERCIBIDA

39 Indicadores de calidad Identificar los Servicios Ofrecidos Conocer sus atributos de CalidadConocer sus objetivos Adecuación a los objetivos Ciclo de los procesos: rapidez, facilidad,.. Definición del sistema de Indicadores y Estándares de Calidad Qué espera el clienteQué espera la Administración Clasificar los Atributos según los 3 ejes de Calidad Eje de Calidad Básico Eje de Calidad Complementario Eje de Calidad Simbólico Utilidad Selección de indicadores más adecuados según ámbitos Idoneidad, facilidad, variedad, estética

40 MEJORA CONTINUA 4 Decenas de pequeñas mejoras en los procesos 4 No grandes cambios (Nunca llegan) 4 No darse nunca por satisfecho 4 Aceptar continuamente la crítica 4 HÁBITO que no se adquiere en un día, ni por decreto CICLO DE DEMING

41 ¿Por qué un modelo de referencia? 4 Evitar la tarea de crear, previamente, indicadores. 4 Disponer de un marco conceptual completo. 4 Poder compararse (autoevaluación) contra unos criterios objetivos y estándares iguales para todos. 4 Organizar coherentemente las actividades de mejora. 4 Poder medir contra los mismos criterios a lo largo del tiempo.

42 La lógica REDER.

43 El Ciclo PDCA.

44 EL PROBLEMA IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN OBSERVACIÓN RECONOCIMIENTO DE CARACTERÍSTICAS ANÁLISIS BÚSQUEDA PRINCIPALES CAUSAS. POR QUÉ ? DETERMINAR ACCIONES PLANIFICACIÓN MEDIDAS. CÓMO ? EJECUCIÓN REALIZACIÓN ACCIONES PLANEADAS VERIFICACIÓN COMPROBACIÓN DE EFECTIVIDAD DE ACCIONES PLANEADAS RESULTADOSVSMETAS CONCLUSIÒN REVISAR LO EFECTUADO Y LOS RESULTADOS OBTENIDOS ESTANDARIZACIÒN ELIMINACIÒN PERMANENTE DE LAS CAUSAS P D C A NO SI RUTA DE LA CALIDAD

45 1. EL PROBLEMA 2. OBSERVACIÓN 3. ANÁLISIS 4. ACCIÓN 5. EJECUCIÓN 6. VERIFICACIÓN 7. ESTANDARIZACIÓN 8. CONCLUSIÓN

46 El modelo Baldrige. Planificación Estratégica Gestión y desarrollo del personal Resultados operativos y de calidad Gestión de los procesos Satisfacción del cliente Liderazgo INFORMACIÓN Y ANÁLISIS PLAN DE ACCIÓN

47 El Modelo Europeo 4 En la década de los 80, las empresas más avanzadas comprendieron que la única posibilidad de supervivencia consistía en ofrecer, a sus clientes, productos y servicios de mayor calidad. 4 Estas empresas iniciaron la GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL, implantando programas destinados a mejorar no sólo los productos y servicios ofrecidos a sus clientes, sino también su gestión.

48 El Modelo Europeo 4 La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) fue creada en 1988 por 14 organizaciones europeas con objeto de impulsar la mejora de la calidad. 4 En 1992 lanzó el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, conocido internacionalmente como modelo EFQM de autoevaluación.

49 Modelos de gestión de Calidad Total Sistemas de evaluación de las organizaciones en su modelo de gestión Malcolm Baldrige EFQM Deming

50 El Modelo Europeo La satisfacción de los clientes y usuarios, de su personal, y un impacto positivo en la sociedad se consigue mediante un liderazgo que impulse permanentemente la planificación y estrategia, la gestión de personal, recursos y procesos hacia la consecución de la mejora continua de resultados.

51 Características del Modelo Europeo 4 La importancia de las personas 4 La orientación al cliente 4 El reconocimiento 4 El gusto por el trabajo bien hecho 4 Trabajar con hechos y datos 4 Relaciones de asociación 4 Ética 4 Orientación a los resultados El Modelo remite a la idea de una organización eficaz, operativa, evaluable y capaz de responder a su misión.

52 Características del Modelo Europeo

53 Estructura del Modelo Europeo CRITERIOS: Factores críticos en el funcionamiento del Centro Escolar SUBCRITERIOS: Subdivisiones en que se ordenan los criterios AREAS: Propuestas orientativas del enfoque de los subcriterios

54 Estructura del Modelo EFQM Estructura en los Criterios Resultados del Modelo EFQM CRITERIOS SUBCRITERIOS AREAS 6 Resultados en el Cliente 6 Resultados en el Cliente 8 Resultados en la Sociedad 8 Resultados en la Sociedad 9 Resultados Clave 9 Resultados Clave 6b 6a Áreas a abordar Áreas a abordar Áreas a abordar 8b 8a 9b 9a Indicadores de rendimiento Medidas de Percepción Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Indicadores de rendimiento Medidas de Percepción Áreas a abordar CRITERIOS SUBCRITERIOS 1a 1b 1d AREAS 1c Áreas a abordar 5a 5b 5d 5c 5e 5 Procesos 5 Procesos 1 Liderazgo 1 Liderazgo Estructura en los Agentes Facilitadores del Modelo EFQM Áreas a abordar 2 Política y Estrategia 2 Política y Estrategia 2a 2b 2d 2c 2e

55 Estructura del Modelo EFQM 4 Los criterios agentes reflejan cómo el Centro Escolar enfoca cada uno de los subcriterios (a través de las áreas). 4 En definitiva, lo que hace el Centro Escolar es comparar su gestión y funcionamiento con la pregunta que aparece reflejada en cada subcriterio. 4 Se examina no solamente si cumple o no lo que representa cada área, sino también el grado de aplicación alcanzado en el Centro Escolar. enfoque, despliegue, evaluación y revisión. 4 Al realizar la autoevaluación de los criterios agentes se tienen en cuenta los siguientes elementos: enfoque, despliegue, evaluación y revisión.

56 Estructura del Modelo EFQM 4 Los criterios resultados sirven para conocer qué ha obtenido o está alcanzando el Centro Escolar. También, al principio, qué desea obtener. magnitudalcance 4 Mediante el examen de los resultados, se debe conocer qué resultados se han conseguido (magnitud) y qué importancia tienen (alcance). 4 En su valoración se tendrán en cuenta: las tendencias, su conexión con el enfoque y el ámbito de aplicación. 4 Son el punto de partida para la elaboración de cualquier estrategia

57 Criterios Se entiende por liderazgo el comportamiento y la actuación del equipo directivo y del resto de los responsables guiando al centro educativo hacia la mejora continua. El criterio ha de reflejar cómo todos los que tienen alguna responsabilidad en el centro educativo desarrollan y facilitan la consecución de los fines y objetivos, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito e implantan todo ello en el centro, mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión hacia la mejora continua se desarrolle e implante en el centro.

58 Criterios Este criterio se refiere a cómo gestiona, desarrolla y aprovecha el centro educativo la organización, el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto en aspectos individuales como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo organiza estas actividades en apoyo de su planificación y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Se considera personal del centro educativo a cualquier persona, sea cual fuere su responsabilidad y su especialidad, que presta sus servicios en él. La autoevaluación deberá mostrar cómo se actúa para mejorar las condiciones del personal y el modo en que éste se implica y participa en actividades para la mejora continua del centro.

59 Criterios 4 3a. Cómo se planifica, gestiona y mejora el personal. 4 3b. Cómo se identifica, desarrolla, actualiza y mantiene el conocimiento y la capacidad de las personas del Centro. 4 3c. Cómo se implican, participan y se asumen responsabilidades por parte del personal del Centro. 4 3d. Cómo se da comunicación efectiva entre el personal del Centro. 4 3e. Cómo se reconoce y atiende al personal del Centro. Cómo el Centro Escolar gestiona, desarrolla y aprovecha al máximo todo el potencial, conocimiento y organización de las personas que lo componen, tanto individual como en equipo. La autoevaluación debe mostrar:

60 Personal Las personas actúan si: Quieren actuar Saben como actuar Tienen la posibilidad de actuar Voluntad Conocimiento Posibilidad Comunicación Implicación Sensibilización Formación Organización participativa

61 Criterios. Ejemplo de áreas. 4 1. Se identifican las necesidades de comunicación del centro educativo. 4 2. El equipo directivo recibe información del personal docente y de administración y servicios. 4 3. El equipo directivo transmite información al personal docente y de administración y servicios. 4 4. Existe comunicación entre las personas, equipos y departamentos del centro educativo. 4 5. Se evalúa y mejora la efectividad de la comunicación. 4 6. Se comparten las mejores prácticas y el conocimiento. Comunicación efectiva entre el personal del centro. ÁREAS:

62 Criterios Por planificación y estrategia se entiende el conjunto de fines, objetivos y valores del centro educativo, así como la forma en la que éstos se formulan e integran en los proyectos institucionales. El presente criterio ha de reflejar cómo en la planificación y la estrategia del centro educativo se asume el concepto de mejora continua y cómo sus principios se utilizan en la formulación, revisión y mejora de las mismas. Los fines expresan la razón de ser del centro educativo, lo que justifica su existencia continuada. Los objetivos manifiestan la imagen deseada y alcanzable del centro en un futuro mediato. Se entiende por valores las ideas básicas que configuran el comportamiento del personal del centro educativo e influyen en sus relaciones.

63 Planificación y Estrategia FINES: Finalidad o razón de ser de nuestro Centro Escolar. OBJETIVOS: Imagen deseada y alcanzable del centro en un futuro mediato. VALORES: Principios que guían nuestra actuación. PLANIFICACIÓN Normas concretas de actuación que se deducen de los OBJETIVOS (Visión) y los VALORES. ESTRATEGIA: Conjunto de metas a alcanzar a medio y/o largo plazo junto con las orientaciones necesarias para ello. Se despliega en planes que se denominan PROYECTOS INSTITUCIONALES. MISIÓN VISIÓN

64 Criterios Este criterio se refiere al modo en que el centro educativo gestiona eficazmente los recursos disponibles y las colaboraciones externas para realizar sus actividades, en función de la planificación y estrategia establecidas en el centro. Por recursos se entiende el conjunto de medios económicos, instalaciones, equipamientos, recursos didácticos, la información y las nuevas tecnologías, utilizados por el centro en el proceso educativo. La autoevaluación deberá mostrar cómo el centro distribuye eficazmente los recursos disponibles, cómo actúa para mejorar la gestión y el modo en que cada uno de ellos contribuye a la mejora continua del servicio educativo. Son colaboradores externos, entre otros, la Inspección de Educación, las Unidades de Programas Educativos, los Centros de Profesores y Recursos, los Equipos de Orientación Educativa y Psicopedagógica, las Asociaciones de Padres de Alumnos, los Ayuntamientos, las Empresas, etc.

65 Criterios Se entiende por proceso el conjunto de actividades que sirve para lograr la formación del alumno y la prestación de los servicios que ofrece el centro educativo. Organización del centro Clima escolar Enseñanza y aprendizaje Evaluación del alumnado Orientación y tutoría Este criterio alude a cómo se gestionan y evalúan los procesos y a cómo se revisan, a fin de asegurar la mejora continua en todas las actividades del centro educativo, en consonancia con la planificación y la estrategia del centro y para satisfacer plenamente a sus usuarios y colaboradores. En un centro educativo hay una serie de procesos clave que necesitan ser diseñados y requieren una atención singular. Son los referentes a las siguientes áreas: Organización del centro (horarios, adscripción del personal, agrupamiento de alumnos, gestión del comedor y transporte...), Clima escolar (convivencia, inserción de los nuevos alumnos, control de asistencia y entradas y salidas del centro...), Enseñanza y aprendizaje (aplicación del proyecto curricular, cumplimiento de las programaciones, tasas de promoción del alumnado...), Evaluación del alumnado (carácter continuo de la evaluación, ejecución de las decisiones de la junta de evaluación...) y Orientación y tutoría (aplicación de los objetivos de tutoría en los distintos cursos, con los padres, en los equipos de profesores...).

66 Criterios Este criterio se refiere a la eficacia en la prestación del servicio en relación a los logros con los usuarios del servicio educativo. El usuario del servicio educativo es todo aquel que se beneficia directamente de las actividades del centro. Son usuarios directos el alumno y su familia. Por logros en relación con los usuarios se entiende la percepción del cumplimiento por parte del centro, de sus fines, objetivos y valores, así como las mediciones internas que muestran los resultados del centro. Por servicio educativo se entiende la formación que recibe el alumno, concretamente los conocimientos y las habilidades que le sirven para su desarrollo personal, así como los servicios complementarios que resulten necesarios.

67 Criterios Este criterio se refiere a los logros que están alcanzando el centro en relación con el personal que lo integra. Se considera personal del centro educativo a cualquier persona, sea cual fuere su responsabilidad y su especialidad, que presta sus servicios en el centro.

68 Criterios Por resultados en el entorno se entienden los logros y la eficacia del centro educativo a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general y de su entorno en particular. Este criterio medirá el impacto del centro educativo en otros instituciones y personas distintas a los usuarios directos y al personal del centro.

69 Criterios Por resultados clave del centro educativo se entiende lo que consigue el centro respecto a los objetivos previstos en la planificación y estrategia, concretados en los procesos más significativos, utilizando para ello los medios de que dispone. Los resultados del centro educativo constituyen en primer término pruebas de la eficiencia y la efectividad en la formación del alumno. En su valoración se tendrán en cuenta las circunstancias particulares que concurran en cada centro. Son, por tanto, resultados del centro educativo cualquier logro en el terreno de la educación, de la gestión o de la acción social, a corto, medio y largo plazo, que contribuya al éxito del mismo.

70 Beneficios del Modelo EFQM 4 Enfoque de mejora riguroso y estructurado. 4 Es un gran instrumento de diagnostico, con valoraciones basadas en hechos, no en percepciones. 4 Instrumento para obtener el consenso sobre las acciones a desarrollar. 4 Medio integrador de las diferentes áreas de mejora. 4 Posibilidad de medir contra los mismos criterios a lo largo del tiempo. La gestión de calidad es el conjunto de acciones encaminadas a que las áreas de mejora se conviertan en puntos fuertes.

71 Criterios para priorizar las áreas de mejora 4 La gravedad de las carencias o limitaciones detectadas. 4 La rentabilidad de las acciones a emprender, para que sus efectos generen nuevos planes de mejora. 4 La rapidez con que puedan aplicarse las mejoras previstas. 4 La viabilidad de las actuaciones a emprender. 4 El grado de consenso conseguido entre las personas afectadas por las decisiones a tomar.

72 Autoevaluación Cuestionario El cuestionario constituye la forma más sencilla de realizar la autoevaluación. A través de la respuesta a una serie de preguntas se puede efectuar un diagnóstico del Centro y saber cuál es su comportamiento con respecto a los criterios que componen el Modelo. Aún cuando en este caso no se desciende a un examen pormenorizado de los subcriterios y áreas de diagnóstico, en las cuestiones de cada criterio se recogen los aspectos más importantes que figuran en los mismos. Esta forma de autoevaluación permite obtener una primera fotografía sobre la situación del Centro, aunque la misma sea genérica y sin demasiados detalles. Formulario Se examina el Centro a la luz de todos los criterios y subcriterios, así como de las áreas que le sean aplicables y pertinentes. Así por cada subcriterio tendrán que explicitarse los puntos fuertes y las áreas de mejora encontradas según se cumplan o no las condiciones de funcionamiento de las áreas que hayan sido seleccionadas. Además, habrá de dejarse constancia de cuales son las evidencias que prueban los cumplimientos e incumplimientos en cada una de las áreas. Una ventaja esencial de la autoevaluación mediante el formulario consiste en que informa fielmente de los puntos fuertes y de las áreas de mejora del Centro, por lo que debe prestarse un cuidado especial a su aplicación.

73 Ventajas e inconvenientes del enfoque del cuestionario Ventajas: Fácil de usar: una formación básica es suficiente para empezar. Puede involucrar rápidamente a numerosas personas del centro. La presentación de resultados resulta sencilla. Calcular y comprender los resultados numéricos resulta fácil. Las preguntas pueden adaptarse al centro. Ofrece una buena introducción a la autoevaluación. Permite al centro recibir información que puede segmentarse por función y nivel. Puede utilizarse para facilitar los debates de grupo entre equipos sobre las oportunidades de mejora en su centro. Inconvenientes: El uso excesivo de cuestionarios en un centro puede dar lugar a un bajo índice de respuestas. Puede que no todo el personal del centro comprenda el significado de las preguntas. La amplia circulación del cuestionario puede crear expectativas entre el personal del centro, y el uso de este enfoque exigirá un posicionamiento muy prudente. Los cuestionarios indican lo que la gente piensa, pero no explican por qué lo piensan. No se genera ninguna relación de puntos fuertes y áreas de mejora. La precisión depende de la calidad de las preguntas planteadas. No supone un examen exhaustivo de todos los aspectos del centro.

74 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS FORMACIÓN PARTICIPACIÓN RECONOCIMIENTO TRANSPARENCIA COMUNICACIÓN INTERNA

75 CASA DE LA CALIDAD M E J O R A C O N T I N U A Apoyar las ideas innovadoras Decisiones basadas en datos Satisfacer las demandas de los clientes GRUPOS DE MEJORA CALIDAD

76 Recomendaciones finales Política de calidad  forma positiva para adaptar el Centro Escolar al cambio. Política de calidad  forma positiva para adaptar el Centro Escolar al cambio. Dar prioridad a “por qué” se hacen las cosas. (definir claramente misión y objetivos) Dar prioridad a “por qué” se hacen las cosas. (definir claramente misión y objetivos) Aplicar mejora continua, mediante innovación y benchmarking. Aplicar mejora continua, mediante innovación y benchmarking. Respetar la autonomía Respetar la autonomía Ser flexible  Evitar burocracia excesiva. Ser flexible  Evitar burocracia excesiva.

77 El impulso de la mejora continua 4 Conocimiento de las necesidades de los ciudadanos y de su grado de satisfacción. 4 Conocimiento de las necesidades de las personas que trabajan en el Centro Escolar y de su grado de satisfacción. 4 Liderazgo propio. MI CENTRO MEJORARÁ SÓLO SI MEJORO YO.

78 Un Centro Escolar eficaz: 4 Es el que sabe lo que hace y por qué lo hace. 4 Y está siempre dispuesto a hacerlo de una manera mejor. âEstá orientado a satisfacer las necesidades de las personas. âEs consciente de que es fundamental mantener una relación de cooperación entre sus diferentes actores, en beneficio de todos ellos. âTiene canales para que la información fluya libremente en todas direcciones, en un ambiente de solidaridad, ética, confianza y libre de sentimientos de culpa. Y ES CONSCIENTE DE QUE NUNCA SE ES TOTALMENTE EFICAZ

79 Calidad Total Lo que hace la diferencia en la Calidad Total son las personas

80 Calidad Total Más hacia: 4 procesos 4 personas 4 resultados del Centro 4 cooperación Menos hacia: 4 funciones 4 jefes 4 resultados individuales 4 competencia Enfoque del Personal

81 El sistema de Mejora permanente 4 Para que todos lo agentes mejoren 4 y en el proceso mejore nuestro servicio 4 y mejoren nuestras operaciones 4 con la participación de todos 4 y en beneficio de todos.

82 A modo de conclusión 4 Aplicar el concepto de CALIDAD TOTAL a un Centro Escolar no supone considerarlo una fábrica o una empresa; consiste en aplicar al Centro Escolar, técnicas que han funcionado en otros entornos. 4 La motivación del Concepto de CALIDAD TOTAL es humanista: conseguir el mayor grado posible de satisfacción de las personas implicadas en el Centro Escolar. 4 El concepto de CALIDAD TOTAL no pretende ahorrar recursos, aunque el ahorro suele ser una de las consecuencias. Se trata de gastar mejor, no de gastar más o menos. La no-calidad es cara. 4 Ningún proceso de CALIDAD TOTAL puede tener éxito sin el compromiso rotundo del equipo directivo. 4 Toda organización debe plantearse su adaptación inteligente a futuros entornos cambiantes CALIDAD TOTAL.

83 Reflexión final hacer las cosas correctas 4 Ha llegado la hora de hacer las cosas correctas y no sólo correctamente. inventar el futuro y adelantarse a los problemas 4 Ha llegado la hora de inventar el futuro y adelantarse a los problemas en vez de sólo intentar resolverlos. 4 Es la hora de los gestores y la hora de la gestión de calidad pidiendopensando 4 Es la hora de los gestores y la hora de la gestión de calidad. Ante un problema, el mal gestor comienza pidiendo; el buen gestor, pensando. 4 Hay que convertir los sueños en hechos, los hechos en costumbre y la costumbre en norma.

84 La CALIDAD debe ser un objetivo irrenunciable de todo Sistema Educativo.

85 INEFICACES INCONSCIENTES INEFICACES INCONSCIENTES INEFICACES CONSCIENTES INEFICACES CONSCIENTES EL CAMINO DE LA MEJORA EFICACES INSCONSCIENTES EFICACES INSCONSCIENTES EFICACES CONSCIENTES EFICACES CONSCIENTES

86 Si sigues haciendo lo que estas haciendo, seguirás consiguiendo lo que estás consiguiendo. Stephen Covey

87 No temas asumir riesgos. Es corriendo riesgos como aprendes a ser valiente.

88 LAS COSAS PARECE QUE ESTÁN BIEN HECHAS......HASTA

89 nos vemos obligados a estar en continuo movimiento El permanente y largo camino en busca de la mejora continua de la calidad puede compararse con el ascenso por una escalera mecánica descendente, en la que nos vemos obligados a estar en continuo movimiento, pues cualquier relajación en nuestra marcha, lejos de mantenernos en el nivel alcanzado, nos hace retroceder en el camino andado, perdiendo todo lo que habíamos conseguido.

90 ¿Quién se ha llevado mi queso? Tener QUESO te hace feliz. Cuanto más importante es el QUESO para ti, tanto más deseas conservarlo. Si no cambias, te puedes extinguir. El movimiento hacia una nueva dirección te ayuda a encontrar QUESO NUEVO. Cuando dejas atrás tus temores, te sientes libre. ¿Qué harías si no tuvieras miedo? Olfatea el QUESO con frecuencia para saber cuándo comienza a enmohecerse.

91 ¿Quién se ha llevado mi queso? Imaginarme disfrutando de QUESO NUEVO, antes incluso de encontrarlo, me conduce hacia él. Cuanto más rápidamente te olvides del QUESO VIEJO, antes encontrarás el QUESO NUEVO. Es más seguro buscar en el laberinto que permanecer en una situación sin QUESO. Las viejas convicciones no te conducen al QUESO NUEVO. Al comprender que puedes encontrar QUESO NUEVO y disfrutarlo, cambias el curso que sigues. Observar pronto los pequeños cambios te ayuda a adaptarte a los grandes cambios por venir. ¡Moverse con el QUESO y disfrutarlo!

92 ¿Quién se ha llevado mi queso? Anticípate al cambio: Anticípate al cambio: prepárate para cuando se mueva el QUESO. Controla el cambio: Controla el cambio: olfatea el QUESO con frecuencia para saber cuándo se vuelve rancio. Cambia: Cambia: muévete con el QUESO. ¡Disfruta del cambio! ¡Disfruta del cambio! Saborea la aventura y disfruta del sabor del QUESO NUEVO. Prepárate para cambiar con rapidez y para disfrutarlo una y otra vez: Prepárate para cambiar con rapidez y para disfrutarlo una y otra vez: el QUESO no cesa de moverse. ¿Quién se ha llevado mi queso? Cómo adaptarse a un mundo en constante cambio. Spencer Johnson Adáptate al cambio con rapidez: Adáptate al cambio con rapidez: cuanto más rápidamente te olvides del QUESO VIEJO, antes podrás disfrutar del QUESO NUEVO. El cambio ocurre: El cambio ocurre: el QUESO no cesa de moverse.

93 La meta es partir Porque la más larga carrera siempre comienza por un pequeño paso.

94 Nada en el mundo sustituye a la constancia sustituye a la constancia. El talento no la sustituye, pues nada es tan corriente como los inteligentes frustrados. Las buenas intenciones tampoco, ya que pensar no equivale a hacer. Ni siquiera la educación sustituye a la constancia, pues el mundo está lleno de fracasados bien educados. Solamente la constancia y la decisión lo consiguen todo.

95 El optimista ve una oportunidad en cada problema; el pesimista ve una amenaza en cada oportunidad. El pesimista se queja del viento; el optimista espera que cambie; el realista ajusta las velas.

96 Nunca antes habíamos hecho esto. No estamos preparados. Estamos bien sin intentar nada nuevo. Ya lo hemos intentado una vez y no salio bien. No tenemos recursos. Ese no es nuestro trabajo. Algo como eso no puede funcionar. Razones para no cambiar

97 El que quiere hacer algo, siempre encuentra los medios. Quien no quiere hacer algo, siempre encuentra excusas.

98 El futuro es de los que creen en la belleza de sus sueños.

99 La mejora escolar consiste en un esfuerzo sistemático y continuo, con el propósito de cambiar las condiciones de aprendizaje y otras condiciones internas asociadas en una o más escuelas, a fin de alcanzar las metas educativas de manera más eficaz. Proyecto ISIP de la OCDE

100 La eficacia escolar es el grado en el cual cualquier organización educativa, como sistema social y dotada de ciertos recursos y medios, cumple con sus objetivos sin malgastar esos medios y recursos y sin someter a sus miembros a un esfuerzo excesivo. Georgopoulos, Basil S.; Tannenbaum, Arnold S.: Estudios de organización efectiva, 1967.

101 Aunque está demostrado que la mayoría de las Escuelas poseen la capacidad de mejorar desde dentro, sin embargo siempre existirán ciertos Centros donde sea imposible conseguirlo sin alguna intervención externa. Esta afirmación sirve para reconocer que la gestión de Calidad Total no es una panacea y que se fundamenta en una visión y un trabajo en equipo absolutamente compartidos, dos condiciones que deben existir antes ni siquiera de pensar en poner en práctica la gestión de Calidad Total. Williams, J.; Watson, L.: Gestión de Calidad -TQM- en Educación, en Organización y Gestión Educativa, 1995.

102 La gestión de Calidad Total no aporta una respuesta universal a todos los males de la enseñanza. Las Escuelas no son la causa de todos los problemas que se les pide que resuelvan. La pobreza, la violencia, las drogas y la delincuencia no han nacido en la Escuela. La Educación en Calidad Total permite que un Centro se ocupe de los problemas que entran dentro de su jurisdicción. Schargel, Franklin P.: Como transformar la educación a través de la gestión de Calidad Total: guía práctica, 1997.

103 La gestión de Calidad Total se trata de un sistema y estrategia de gestión que implica a todo el personal de la Escuela en la mejora continua de la Calidad de la Educación. López Ruperez, Francisco: La gestión de calidad en educación, 1994.

104 No nos hace falta valor para emprender ciertas cosas porque sean difíciles, sino que son difíciles porque nos falta valor para emprenderlas. luicio anneo séneca

105 Sólo los necios se encuentran satisfechos y confiados en la calidad de su trabajo. MERCEDES MILA En la carrera por la calidad no hay línea de meta.

106 El compromiso [con la calidad] significa mucho más que hablar de la importancia de la calidad en nuestra Escuela. Requiere un entusiasmo y una devoción ilimitadas por la mejora de la calidad y casi una actitud fanática hacia formas innovadoras de hacer las cosas. Exige una revisión de todas y cada una de las acciones. Spanbauer, Stanley: TQM en el proceso enseñanza/aprendizaje, 1993.

107 “El que aprende y aprende cosas pero no las practica es como el que ara y ara pero no siembra” “El que aprende y aprende cosas pero no las practica es como el que ara y ara pero no siembra” Platón

108 de esta no me salvo ¡Caramba!, ya saldré de aquí nunca se sabe, tengo derecho al pataleo Entre los expertos en temas de desarrollo se suele contar este cuento: Tres moscas cayeron en un cántaro de leche. La primera era pesimista y dijo: de esta no me salvo, y se ahogo. La segunda era optimista y dijo: ¡Caramba!, ya saldré de aquí, pero no hizo nada y se ahogo. La tercera era realista y se puso a patalear mientras decía: nunca se sabe, tengo derecho al pataleo. Después de varias horas sintió algo duro bajo sus patas; con su pataleo había formado mantequilla, y así pudo salir fuera. Calvo Hernando, Manuel: Las utopías del progreso,1970.

109 Kaizen Cada día una pequeña cosa un poco mejor

110 ¡HASTA SIEMPRE!