Sociología de la empresa Tema 3: Organización del trabajo Enrique Fernández Macías Departamento de Sociología y Comunicación Universidad de Salamanca.

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1 Sociología de la empresa Tema 3: Organización del trabajo Enrique Fernández Macías Departamento de Sociología y Comunicación Universidad de Salamanca

2 Índice 1.La organización del trabajo en la primera etapa del capitalismo industrial 2.Organización científica del trabajo y producción en masa: Taylor, Ford y Sloan 3.La escuela de relaciones humanas 4.Nuevas formas de organización del trabajo: 1.Especialización flexible 2.Producción ligera 3.Enfoque sociotécnico

3 La 1ª etapa del capitalismo (1) La transición al capitalismo es un proceso de absorción de la producción por parte de las empresas capitalistas El antecesor directo del empresario capitalista, el mercader moderno, no dirige la producción ni contrata trabajadores: sólo compra productos que luego distribuye Putting-out system (trabajo a domicilio): trabajo asalariado, pero a domicilio. El empresario provee materias primas y coordina la producción, pero el control del proceso de trabajo está en manos de unidades familiares. Problemas de pillaje, productividad y estabilidad en la producción. Estos problemas y las necesidades de la nueva maquinaria industrial, llevan a algunos empresarios-comerciantes a centralizar la producción en un espacio delimitado (fábrica), controlándolo de manera directa.

4 La 1ª etapa del capitalismo (2) Proceso difícil, doloroso e incompleto. Empeoramiento de las condiciones de trabajo y habitualmente también de vida con respecto a la producción en unidades familiares o gremiales. Pero la revolución agraria proporciona masas de trabajadores empobrecidos a las fábricas (y su éxito va eliminando talleres artesanales). Organización del trabajo en las empresas industriales del siglo XIX: –Organización relativamente informal, no sistemática, regida por la disciplina directa y paternalista del empresario. –En la mayor parte de los casos, el trabajador mantiene en esencia el control del proceso productivo, aunque sometido a la disciplina del empresario. –Los desarrollos técnicos, organizativos y económicos de este periodo van requiriendo unos niveles de coordinación, estandarización y sistematización cada vez mayores.

5 Taylor: la gestión científica del trabajo (1) Arranque de una nueva disciplina: el management. Sistematización de prácticas preexistentes. Punto de partida: el proceso de trabajo nunca se podrá organizar de forma eficiente mientras sea el trabajador el que lo controle. La propuesta de Taylor consiste en establecer las bases por las que el empresario puede conseguir un control total del proceso de trabajo. Dos principios fundamentales: –Acumular todo el conocimiento necesario para la producción, disperso en toda la fuerza de trabajo, en manos de los directivos –Separar las funciones de planificación y ejecución (que han de ser realizadas, respectivamente, por directivos y trabajadores)

6 Taylor: la gestión científica del trabajo (2) Pasos a seguir para la organización científica del trabajo: 1.Estudio detallado del proceso productivo, que ha de diferenciarse en tareas específicas (división detallada del trabajo) 2.Estudio detallado de cada tarea: descomposición en movimientos, medición de tiempos, eliminación de tiempos muertos, reorganización de movimientos y codificación del proceso (estandarización de tareas) 3.Reorganización global del proceso laboral según los mismos principios. Establecimiento de una jerarquía clara y formalizada 4.Asignación de trabajadores a tareas, formación detallada basada en la codificación anterior 5.Remuneración basada en rendimiento, medido por los métodos expuestos

7 Taylor: la gestión científica del trabajo (3) Toma de control por parte del empresario (o directivo), lo que implica una pérdida de control por parte del trabajador. Dos efectos principales para éste último: 1.Pérdida de autonomía 2.Descualificación Degradación del trabajo (Braverman), con efectos contradictorios sobre la relación de poder en la empresa: –Disminución clara del poder del trabajador sobre el proceso laboral, trabajadores intercambiables con facilidad –Potenciación del asociacionismo de clase y la militancia obrera

8 Ford: la producción en masa (1) El taylorismo es sólo un método de gestión del trabajo: Ford lo perfecciona e desarrolla en un sistema de producción y gestión integral Ford no era un teórico, sino un empresario con una visión: la producción de coches baratos y fáciles de usar los podía convertir en un objeto de consumo masivo, con enorme demanda potencial (en su época, los coches eran un objeto de lujo) En cuanto a la organización del trabajo, sigue los principios básicos del taylorismo, pero los integra en un sistema de producción integral, mediante las siguientes innovaciones: –Estandarización e intercambiabilidad de piezas. Facilita el ensamblaje y la reparación posterior. Consecuencia de la estandarización del trabajo taylorista, que la refuerza aún más.

9 Ford: la producción en masa (2) (siguen innovaciones clave de Ford) –Introducción de la cadena de montaje. Reduce tiempos de desplazamiento entre tareas, impone ritmo continuado al trabajo. –Integración vertical de todas las actividades auxiliares. Asegura una provisión estable, estandarizada y de calidad. –Política salarial generosa (5-dollar day) y paternalista; mano de hierro (y violencia) con las movilizaciones sindicales Éxito inicial enorme: creó un mercado masivo de coches que antes no existía. Pero su obsesión por la estandarización y la producción de un único modelo barato y sencillo (modelo T) le hizo perder la batalla frente a General Motors

10 Sloan: diversificación y marketing Su innovación principal no es en la organización del trabajo, sino en la gestión y la estrategia empresarial GM es una gran empresa moderna, mientras que Ford era una gran empresa familiar (o personal). Sloan organizó GM en divisiones semiindependientes con atribuciones financieras, y coordinación estratégica piramidal a varios niveles. Gran importancia del marketing: diversificación e innovación en productos, más que en la producción. Componentes básicos comunes, pero aspecto exterior y accesorios diferenciados para crear una gama de modelos para distintos tipos de consumidores (con distintas capacidades adquisitivas). Éxito enorme: GM se convierte en la principal productora mundial de coches, hasta entrado el siglo XXI

11 Implicaciones del modelo taylorista-fordista-sloanista Principal modelo de organización industrial hasta al menos los años 70 del siglo XX, y principal paradigma de organización del trabajo. Implicaciones más allá del mundo de la empresa y el trabajo: –Altera las pautas de consumo y formas de vida. Abundancia y diversidad de productos característicos del capitalismo del siglo XX. Importancia creciente del marketing y la publicidad. El gran capital favorece una cierta redistribución para asegurarse una demanda estable y de gran volumen. –Altera la naturaleza del trabajo y la correlación de fuerzas entre capital y trabajo a gran escala. Trabajador-masa, que favorece la militancia y la organización obrera en sindicatos de clase. El movimiento obrero se convierte en un actor principal tanto en las empresas como en la democracia (auge de los partidos socialdemócratas).

12 La Escuela de Relaciones Humanas (1) Surge en los años 30, durante el periodo de generalización del fordismo, en parte dando respuesta a los problemas que éste genera. Aunque se contrapone radicalmente al fordismo en sus supuestos y conclusiones, convivirá con él durante la mayor parte del siglo XX (fordismo en los departamentos de producción, escuela de RH en los dep. de recursos humanos). Origen: experimento de Hawthorne (fábrica de General Electric en Chicago). Enfoque original taylorista, que no puede explicar los resultados del experimento. Cualquier cambio en las condiciones aumentaba la productividad.

13 La Escuela de Relaciones Humanas(2) Interpretación de los resultados de Hawthorne: lo que aumentaba la productividad era el experimento mismo (el hecho de ser observados). Las condiciones sociales y emocionales de la producción son tanto o más importantes para la productividad que las condiciones materiales y técnicas. Se desarrolla un modelo contrapuesto al taylorista: perspectiva más social que técnica, centrada en grupos informales, comunicación y relaciones afectivas en el trabajo. Desembarco de la sociología en el Management, perspectiva cercana a Durkheim: énfasis en los mecanismos sociales que aseguran el consenso y la integración de los trabajadores en la empresa, que se consideran factores clave para la productividad.

14 La Escuela de Relaciones Humanas (3) Una idea clave es la distinción entre organización formal e informal en la empresa. Organización formal: estructuras, normas y procedimientos explícitos que regulan la organización del trabajo. Asentada en organigrama, con trabajadores en la base y directivos en la cúspide. Organización informal: red espontánea de relaciones sociales entre trabajadores de la empresa, superpuesta y transversal a la organización formal. Emerge naturalmente por la condición humana de los trabajadores, pero también para dar respuesta a las deficiencias de la organización formal.

15 La Escuela de Relaciones Humanas (4) La organización informal tiene ventajas e inconvenientes: (Ventajas) –Son un factor de integración y cohesión en la empresa. –Disminuyen la monotonía del trabajo industrial (fordista). –Facilitan la comunicación. –Generan estructuras de prestigio paralelas a las formales. –Proporcionan mayor adaptabilidad y flexibilidad (Inconvenientes) –Pueden generar estructuras de resistencia –Comunicación no controlada La dirección debe entender y beneficiarse de la naturaleza social del trabajo: aceptar y alentar los grupos informales, mejorar el ambiente laboral, la satisfacción y la motivación, ejercer una dirección no autoritaria.

16 La Escuela de Relaciones Humanas (5) En definitiva, la idea clave de la escuela de RH es aumentar la productividad mediante una mayor integración social en la empresa: en otras palabras, mediante una reducción del conflicto. Aunque opuesto al fordismo/taylorismo, en la práctica fueron enfoques complementarios: el fordismo para la organización técnica de la producción, el enfoque de RH para gestionar el trabajo y aliviar la conflictividad laboral. Por ello, los sindicatos siempre se opusieron a este enfoque, pues entendieron que simplemente buscaba debilitar su influencia sobre los trabajadores.

17 Nuevas formas de organización del trabajo Los 70 también suponen una crisis para el fordismo como modelo dominante de organización del trabajo: –A nivel laboral: el fordismo generaba descontento y al mismo tiempo potenciaba indirectamente la movilización obrera, lo que estalla en la conflictividad laboral de los 70. –A nivel político: ascenso de la Nueva Derecha al poder, abandono de la política keynesiana que garantizaba la estabilidad de la demanda. –A nivel económico: saturación de los mercados por la producción en serie, crecientes niveles de desigualdad. Demanda más fragmentada, especializada y fluctuante. –A nivel técnológico: máquinas programables e inteligentes que permiten producción de pequeñas series de forma barata y flexible. Reducción de las ventajas de las economías de escala. En este contexto, emergen (o reemergen) modelos alternativos más adaptados a las nuevas circunstancias. El fordismo deja de ser el modelo dominante.

18 Especialización flexible (1) Concepto de «La segunda ruptura industrial», de Piore y Sabel. Idea principal: la crisis de los 70-80 hace resurgir formas de organización del trabajo cercanas al modelo artesanal eclipsado (pero no eliminado) por el fordismo desde principios de siglo. Las claves que explican esta reemergencia son las mismas que explican la crisis del fordismo: el cambio en las características de la demanda (ahora más fragmentada y fluctuante) y en la tecnología de producción (ahora más flexible y adaptable a la producción en pequeñas series) favorecen la organización de la producción en pequeños talleres con trabajadores cualificados y polivalentes. No se trata de una simple vuelta a la producción artesanal, sino de una combinación de estos principios con tecnologías innovadoras y una organización industrial en redes geográficas.

19 Especialización flexible (2) Teoría basada en el estudio de casos reales, principalmente de distritos industriales del norte de Italia y de Alemania. Características principales del sistema de especialización flexible: –Redes de pequeñas empresas independientes interconectadas, con o sin una empresa dominante, asentadas en comunidades con base geográfica. Organización del trabajo menos centralizada y estandarizada: trabajadores cualificados y polivalentes, trabajando en equipos semiautónomos. –La innovación y la tecnología ocupan un lugar central, con un mayor protagonismo del trabajador en los procesos. La especialización flexible supone la recuperación del papel central de la pequeña empresa (aunque más que empresas coordinadas por el mercado al estilo de A. Smith, se trata de redes).

20 Especialización flexible (3) Pese a que los argumentos se refieren principalmente a pequeñas empresas, las grandes empresas pueden adaptar su organización a la especialización flexible, flexibilizando estructuras y aplanando jerarquías, descentralizando la producción y anclándose en redes comunitarias. Críticas a Piore y Sabel: –Idealización de la organización del trabajo en los distritos industriales europeos. –Generalización sobre casos excepcionales. –Infravaloración de la capacidad de adaptación de la empresa fordista. El modelo propuesto por Piore y Sabel no se ha converido en el dominante, pero su análisis de la crisis del fordismo es muy valioso.

21 Producción ligera (1) Modelo basado en un estudio sobre la organización de la producción en la empresa automovilística japonesa («La máquina que cambió el mundo», de Womack, Jones y Roos). Tras el éxito industrial japonés, descubren un modelo alternativo al fordista, al que llaman «producción ligera» (o «toyotismo»). Tras la II Guerra Mundial, los industriales japoneses intentaron emular el modelo fordista, pero no se adaptaba a las condiciones de Japón: –Mercado mucho más limitado y segmentado que el americano. –Mano de obra más cualificada y menos abundante, relaciones laborales a largo plazo. –Problemas de financiación y fuerte competencia exterior.

22 Producción ligera (2) Los industriales japoneses afrontaron con éxito estos problemas, creando un modelo alternativo (o una versión diferente) al fordista, más adaptada a las condiciones creadas tras la crisis de los 70. Idea de fondo: reorganización de la producción eliminando todo aquello que no aportara de manera directa valor añadido al producto desde la perspectiva del cliente. Principios fundamentales: 1.Sincronización total. 2.Suministros «justo a tiempo». 3.Mejora continua. 4.Externalización. 5.Descentralización funcional interna. 6.Trabajo en equipo.

23 Producción ligera (3) El sistema de producción ligera se convierte en la principal alternativa al fordismo, en cierto modo sustituyéndolo como modelo dominante (aunque de manera menos generalizada: en realidad, convivencia de modelos). Críticas: –Más que una alternativa, es una profundización del fordismo. –Los trabajadores están sometidos a una enorme presión (del grupo y del sistema). –La ausencia de jerarquías dificulta el desarrollo de carreras profesionales. –Modelo asentado en bolsas de fordismo y sobreexplotación en las empresas contratistas. –Tiende a debilitar la solidaridad obrera, fragmentando a los trabajadores y haciéndoles competir entre sí.

24 Enfoques humanistas (1) Contexto: demandas de democracia industrial, autonomía y enriquecimiento del trabajo durante la crisis de los 70. Todos los enfoques post-fordistas van en esta dirección, pero la lógica es puramente económica: los enfoques humanistas plantean de manera explícita una lógica de equidad y bienestar en la organización del trabajo. Punto de partida: enfoque socio-técnico. Principios básicos: –Rotación de puestos –Enriquecimiento del trabajo –Ampliación del trabajo –Autonomía del trabajo, en equipos semi-autónomos

25 Enfoques humanistas (2) Amplio desarrollo en los países nórdicos, donde cristaliza en un sistema de producción abiertamente opuesto al fordista: sistema de producción reflexiva. Principios fundamentales: –Reagregación de tareas (des-división del trabajo). –Conocimiento integrado del proceso por parte del trabajador. –Autonomía del trabajo en equipos. –Producción en paralelo. –Bajo nivel de automatizacíon, uso de herramientas polivalentes. –Orientación al cliente, personalización Aplicación a la producción industrial en los países nórdicos. Ejemplo: Volvo en Uddevalla. Fracaso (¿o no?) del modelo.