1 Webinar “Apetito de riesgo: una aplicación al seguro”, 11 de Diciembre 2013 Teresa Gil Aldea, Repsol Carlos Llorente Baranda, MAPFRE David Comellas Batlle,

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1 1 Webinar “Apetito de riesgo: una aplicación al seguro”, 11 de Diciembre 2013 Teresa Gil Aldea, Repsol Carlos Llorente Baranda, MAPFRE David Comellas Batlle, Mutua Universal Webinar “Apetito de riesgo: una aplicación al seguro”, 11 de Diciembre 2013 Teresa Gil Aldea, Repsol Carlos Llorente Baranda, MAPFRE David Comellas Batlle, Mutua Universal

2 Índice Introducción Usos del Apetito al Riesgo Marcos de Referencia y Metodologías Implantación Lecciones aprendidas y conclusiones 2

3 Introducción GESTIÓN DE RIESGOS Optimizar el binomio Riesgo-Rentabilidad ESTRATEGIA Análisis a corto, medio y largo plazo OBJETIVOS Para la creación de valor ALINEARALINEAR 3

4 Introducción La gestión de riesgos requiere: Definir y asignar roles y responsabilidades claros Verificar que la estrategia está alineada con el nivel de apetito El apetito al riesgo debe servir de guía para: la toma de decisiones la asignación de recursos el alineamiento de la organización y sus procesos permitiendo responder eficazmente a los desafíos El apetito al riesgo debe servir de guía para: la toma de decisiones la asignación de recursos el alineamiento de la organización y sus procesos permitiendo responder eficazmente a los desafíos Conocer cuánto riesgo está dispuesta a asumir la entidad 4

5 ¿Qué es? 5

6 Introducción ApetitoToleranciaCapacidad Nivel de riesgo que la entidad quiere aceptar, aquel con el que se siente cómoda Desviación respecto al nivel en el que la entidad se siente cómoda. Alerta para evitar llegar a la capacidad Nivel máximo de riesgo que la entidad puede soportar. 6

7 Introducción ApetitoToleranciaCapacidad Decide conducir a 110Km/h, velocidad que le permite alcanzar su objetivo (llegar a su destino): Respetando los límites En tiempo Con una conducción segura Considerando la habilidad para conducir, el tipo de vía, la climatología y las prestaciones del vehículo el conductor toleraría ir a un máximo de 160 km/h El coche puede alcanzar una velocidad máxima de 260 km/h Un ejemplo: 7

8 Introducción 8

9 La determinación del apetito al riesgo comprende tres etapas: Para su definición deben considerarse aspectos financieros, además de otros conceptos como reputación, sostenibilidad, medio ambiente, gobierno corporativo, etc. DEFINICIÓN IMPLANTACIÓN Y COMUNICACIÓN MONITORIZACIÓN Y ACTUALIZACIÓN PERIÓDICA 9

10 Introducción Usos del Apetito al Riesgo Marcos de Referencia y Metodologías Implantación Lecciones aprendidas y conclusiones Índice 10

11 Usos del Apetito Mejora la planificación estratégica Aumenta la efectividad en la toma de decisiones Mejora la medición del desempeño Mejora la planificación estratégica Aumenta la efectividad en la toma de decisiones Mejora la medición del desempeño ¿Qué permite? Alinear objetivos con perfil de riesgo Asignación de responsabilidades De acuerdo a los cuatro objetivos definidos por COSO II: 11 USOS

12 Usos del Apetito Completa el análisis coste/beneficio Mejora la eficiencia en la asignación de recursos Completa el análisis coste/beneficio Mejora la eficiencia en la asignación de recursos ¿Qué permite? Límites de riesgo aceptables por tipos Indicadores de riesgo y desempeño (KRIs y KPIs) 12 USOS

13 Usos del Apetito Hace explícita la actitud al riesgo Identifica todos los grupos de interés y preferencias Garantiza unas pautas comunes de comunicación Sistemas de reporte integrado Hace explícita la actitud al riesgo Identifica todos los grupos de interés y preferencias Garantiza unas pautas comunes de comunicación Sistemas de reporte integrado ¿Qué permite? Identificación de eventos relevantes Anticipación, flexibilidad y dinamismo 13 USOS

14 Usos del Apetito Ayuda a optimizar el cumplimiento legal y normativo Incrementa la transparencia en la gestión Desarrolla una cultura de gestión de riesgos Ayuda a optimizar el cumplimiento legal y normativo Incrementa la transparencia en la gestión Desarrolla una cultura de gestión de riesgos ¿Qué permite? Cumplir con requerimientos legales Buenas prácticas sectoriales 14 USOS

15 Usos del Apetito Entidades financieras. Marco regulatorio del Comité Internacional de Pagos (Basilea) para la determinación de las exposiciones a los riesgos y del apetito de cada organización. Entidades aseguradoras. Marco regulatorio de Solvencia II. Entidades financieras. Marco regulatorio del Comité Internacional de Pagos (Basilea) para la determinación de las exposiciones a los riesgos y del apetito de cada organización. Entidades aseguradoras. Marco regulatorio de Solvencia II. Se considera una buena práctica de gestión Sectores regulados El concepto presenta menor desarrollo. Se centra en riesgos de seguridad física. Relacionado con riesgos operativos y de tolerancia cero. Existen recomendaciones para fijar los umbrales que se consideran tolerables, aunque no hay un tratamiento estadístico ni cuantitativo claramente definido. El concepto presenta menor desarrollo. Se centra en riesgos de seguridad física. Relacionado con riesgos operativos y de tolerancia cero. Existen recomendaciones para fijar los umbrales que se consideran tolerables, aunque no hay un tratamiento estadístico ni cuantitativo claramente definido. Sectores no regulados 15

16 Introducción Usos del Apetito al Riesgo Marcos de Referencia y Metodologías Implantación Lecciones aprendidas y conclusiones Índice 16

17 Marcos de Referencia * Principios GC: Principios de Gobierno Corporativo ** Código Conthe; Código Unificado de Buen Gobierno Corporativo *** IRM; The Institute of Risk Management 17 Comparativa de los distintos marcos de referencia relativos a apetito al riesgo: Marco Definición explícita de Apetito al Riesgo Recomendación en Política de Gestión de Riesgos Guía Implantación Apetito Carácter Sectorial Específico Basilea III  (Banca) Solvencia II  (Seguros) Principios GC* (OCDE)  Código Conthe**  COSO (II y III)  ISO 31000  ISO Guía 73  British Estándar 31100  IRM*** 

18 Marcos de Referencia 18 Directiva Europea 2009/138/CE, noviembre 2009: Evaluación interna de riesgos y de solvencia (ORSA). Directiva Europea 2009/138/CE, noviembre 2009: Evaluación interna de riesgos y de solvencia (ORSA). Directrices de EIOPA, septiembre 2013: Directrices sobre el Sistema de Gobernanza. Directrices sobre la evaluación interna y prospectiva de los riesgos (basada en ORSA). Directrices de EIOPA, septiembre 2013: Directrices sobre el Sistema de Gobernanza. Directrices sobre la evaluación interna y prospectiva de los riesgos (basada en ORSA). Solvencia II Marco regulatorio para las entidades aseguradoras.

19 Gestión del riesgo Integrado en la estructura organizativa y en el proceso de toma de decisiones. Abarca tanto los riesgos incluidos en el cálculo del capital de solvencia obligatorio, como los que no. Deben existir políticas escritas en materia de gestión de riesgos. Evaluación interna de los riesgos y de la solvencia (ORSA) / FLAOR. Integrado en la estructura organizativa y en el proceso de toma de decisiones. Abarca tanto los riesgos incluidos en el cálculo del capital de solvencia obligatorio, como los que no. Deben existir políticas escritas en materia de gestión de riesgos. Evaluación interna de los riesgos y de la solvencia (ORSA) / FLAOR. Verificación del cumplimiento Auditoría interna 19 Marcos de Referencia Actuarial Funciones del sistema de gobernanza.

20 Estructura organizativa Comunicación 20 Marcos de Referencia Necesidades globales de solvencia El apetito de riesgo en entidades aseguradoras. Órganos de gobierno, responsables de definición y aprobación. Integrado en el sistema de gobernanza y dirigido a apoyar la consecución de los objetivos. Presente en la estrategia comercial y en la toma de decisiones estratégicas. Órganos de gobierno, responsables de definición y aprobación. Integrado en el sistema de gobernanza y dirigido a apoyar la consecución de los objetivos. Presente en la estrategia comercial y en la toma de decisiones estratégicas. Cálculo en base al perfil de riesgo, observando técnicas de mitigación y efectos de diversificación. Garantizar que los fondos propios se mantienen acordes al perfil de riesgo a lo largo del tiempo. Adición de capital ante desviaciones del perfil de riesgo sobre las hipótesis de cálculo del capital. Aprobación de modelo interno, cuando este refleje mejor el perfil de riesgo de la entidad. Cálculo en base al perfil de riesgo, observando técnicas de mitigación y efectos de diversificación. Garantizar que los fondos propios se mantienen acordes al perfil de riesgo a lo largo del tiempo. Adición de capital ante desviaciones del perfil de riesgo sobre las hipótesis de cálculo del capital. Aprobación de modelo interno, cuando este refleje mejor el perfil de riesgo de la entidad. Comunicación interna, con especial atención a las funciones de la entidad. Informar al Supervisor de los resultados de cada evaluación interna y prospectiva de los riesgos. Comunicación interna, con especial atención a las funciones de la entidad. Informar al Supervisor de los resultados de cada evaluación interna y prospectiva de los riesgos.

21 Metodologías. Enfoques El enfoque descendente involucra directamente a la dirección, si bien es recomendable complementarlo con una revisión ascendente para obtener una visión global. Enfoque descendente (top-down): el apetito se establece al más alto nivel organizativo, alineado con los objetivos estratégicos. Parte de la dirección y debe ser validado formalmente por los órganos de gobierno. Enfoque ascendente (bottom-up): el apetito al riesgo se define al mínimo nivel de decisión (p.e. por proceso o proyecto), para ir ascendiendo en su definición hasta llegar a un apetito consolidado por compañía o grupo empresarial. 21

22 Metodologías. Enfoques Alineación estratégica. Convergencia con la capacidad máxima de riesgo. Estimulación del debate del equipo ejecutivo. Plasmar de forma explicita los requisitos de los Grupos de Interés. ENFOQUE DESCENDENTE ×Menor involucración de niveles operativos en la definición. ×Menor nivel de granularidad. ×Mayor complejidad en la definición y cuantificación. VENTAJAS INCONVENIENTES 22

23 Tipos de métricas a utilizar: Metodologías. Métricas Las medidas cuantitativas deben completarse con medidas cualitativas, además se han de tener en cuenta aquellos riesgos para los que la entidad establece tolerancia cero. 23 Determinan los límites, o indicadores clave de los riesgos, estableciendo cómo evaluar y vigilar su impacto agregado. Declaraciones que describen los umbrales específicos que la organización está dispuesta a aceptar. Establecen los riesgos que la compañía quiere evitar. Métricas cuantitativas Métricas cualitativas Riesgos de tolerancia cero

24 Tipos de métricas a utilizar: Metodologías. Métricas 24 Establecen los límites, umbrales o indicadores clave de los riesgos, estableciendo cómo evaluar y vigilar su impacto agregado. Declaraciones que describen los riesgos específicos que la organización está o no dispuesta a aceptar. Establecen los riesgos que la compañía quiere evitar. Métricas cuantitativas Métricas cualitativas Riesgos de tolerancia cero Rentabilidad en base al riesgo. Límite de pérdidas. Mapas de riesgo. Valoración de informes de calidad. Política de reaseguro. Riesgos de reputación. Las medidas cuantitativas deben completarse con medidas cualitativas, además se han de tener en cuenta aquellos riesgos para los que la entidad establece tolerancia cero.

25 Introducción Usos del Apetito al Riesgo Marcos de Referencia y Metodologías Implantación Lecciones aprendidas y conclusiones Índice 25

26 IMPLANTACIÓN Definición marco estratégico Estableci- miento de principios 1 1 2 2 Descripción organizativa 3 3 Asignación de niveles de riesgo 4 4 5 5 6 6 Fases Órganos de Gobierno Responsabilidad Todos Órganos de Gobierno -Sistema de Gestión de Riesgos -Alta Dirección -Sistema de Gestión de Riesgos -Alta Dirección -Órganos de Gobierno y Alta Dirección -Auditoría Interna -Órganos reguladores -Órganos de Gobierno y Alta Dirección -Auditoría Interna -Órganos reguladores 26 Implantación metodológica Comunicación de actividades de control y supervisión

27 IMPLANTACIÓN Facilita una herramienta que permita implantar un sistema de gestión de riesgos para alcanzar los objetivos de la organización. Aspectos clave a incluir: -Objetivo -Alcance -Estrategia -Compromiso de los grupos de interés -Revisión y actualización -Responsables, etc. Facilita una herramienta que permita implantar un sistema de gestión de riesgos para alcanzar los objetivos de la organización. Aspectos clave a incluir: -Objetivo -Alcance -Estrategia -Compromiso de los grupos de interés -Revisión y actualización -Responsables, etc. Definición marco estratégico 1 1 27

28 IMPLANTACIÓN Facilita una herramienta que permita implantar un sistema de gestión de riesgos para alcanzar los objetivos de la organización. Aspectos clave a incluir: -Objetivo -Alcance -Estrategia -Compromiso de los grupos de interés -Revisión y actualización -Responsables, etc. Facilita una herramienta que permita implantar un sistema de gestión de riesgos para alcanzar los objetivos de la organización. Aspectos clave a incluir: -Objetivo -Alcance -Estrategia -Compromiso de los grupos de interés -Revisión y actualización -Responsables, etc. Definición marco estratégico 1 1 28 Herramientas a implantar: Carta de manifestaciones del Consejo de Administración y Política Corporativa de Riesgos Aspectos clave a incluir: -Objetivo: Implantar una metodología que permita tomar decisiones a todos los niveles en función de los riesgos. -Alcance: Toda la organización de ámbito estatal. -Estrategia: Definición de riesgos corporativos a nivel de alta dirección (1er nivel) para posteriormente identificar eventos de riesgos hasta 3er nivel. Herramientas a implantar: Carta de manifestaciones del Consejo de Administración y Política Corporativa de Riesgos Aspectos clave a incluir: -Objetivo: Implantar una metodología que permita tomar decisiones a todos los niveles en función de los riesgos. -Alcance: Toda la organización de ámbito estatal. -Estrategia: Definición de riesgos corporativos a nivel de alta dirección (1er nivel) para posteriormente identificar eventos de riesgos hasta 3er nivel.

29 IMPLANTACIÓN Facilita una herramienta que permita implantar un sistema de gestión de riesgos para alcanzar los objetivos de la organización. Aspectos clave a incluir: -Objetivo -Alcance -Estrategia -Compromiso de los grupos de interés -Revisión y actualización -Responsables, etc. Facilita una herramienta que permita implantar un sistema de gestión de riesgos para alcanzar los objetivos de la organización. Aspectos clave a incluir: -Objetivo -Alcance -Estrategia -Compromiso de los grupos de interés -Revisión y actualización -Responsables, etc. Definición marco estratégico Establecimiento de principios 1 1 2 2 Apetito al riesgo basado en principios alineados con los objetivos de COSO II: Estratégicos: alinearlo a la estrategia Operacionales: integración de los riesgos en la toma de decisiones operativas; Información: comunicación rápida y transparente. Cumplimiento: asegurar que la función de gestión de riesgos cumple con la normativa establecida. Apetito al riesgo basado en principios alineados con los objetivos de COSO II: Estratégicos: alinearlo a la estrategia Operacionales: integración de los riesgos en la toma de decisiones operativas; Información: comunicación rápida y transparente. Cumplimiento: asegurar que la función de gestión de riesgos cumple con la normativa establecida. 29 Herramientas a implantar: Carta de manifestaciones del Consejo de Administración y Política Corporativa de Riesgos Aspectos clave a incluir: -Objetivo: Implantar una metodología que permita tomar decisiones a todos los niveles en función de los riesgos. -Alcance: Toda la organización de ámbito estatal. -Estrategia: Definición de riesgos corporativos a nivel de alta dirección (1er nivel) para posteriormente identificar eventos de riesgos hasta 3er nivel. Herramientas a implantar: Carta de manifestaciones del Consejo de Administración y Política Corporativa de Riesgos Aspectos clave a incluir: -Objetivo: Implantar una metodología que permita tomar decisiones a todos los niveles en función de los riesgos. -Alcance: Toda la organización de ámbito estatal. -Estrategia: Definición de riesgos corporativos a nivel de alta dirección (1er nivel) para posteriormente identificar eventos de riesgos hasta 3er nivel.

30 IMPLANTACIÓN Facilita una herramienta que permita implantar un sistema de gestión de riesgos para alcanzar los objetivos de la organización. Aspectos clave a incluir: -Objetivo -Alcance -Estrategia -Compromiso de los grupos de interés -Revisión y actualización -Responsables, etc. Facilita una herramienta que permita implantar un sistema de gestión de riesgos para alcanzar los objetivos de la organización. Aspectos clave a incluir: -Objetivo -Alcance -Estrategia -Compromiso de los grupos de interés -Revisión y actualización -Responsables, etc. Definición marco estratégico Establecimiento de principios 1 1 2 2 Apetito al riesgo basado en principios alineados con los objetivos de COSO II: Estratégicos: alinearlo a la estrategia Operacionales: integración de los riesgos en la toma de decisiones operativas; Información: comunicación rápida y transparente. Cumplimiento: asegurar que la función de gestión de riesgos cumple con la normativa establecida. Apetito al riesgo basado en principios alineados con los objetivos de COSO II: Estratégicos: alinearlo a la estrategia Operacionales: integración de los riesgos en la toma de decisiones operativas; Información: comunicación rápida y transparente. Cumplimiento: asegurar que la función de gestión de riesgos cumple con la normativa establecida. 30 Herramientas a implantar: Carta de manifestaciones del Consejo de Administración y Política Corporativa de Riesgos Aspectos clave a incluir: -Objetivo: Implantar una metodología que permita tomar decisiones a todos los niveles en función de los riesgos. -Alcance: Toda la organización de ámbito estatal. -Estrategia: Definición de riesgos corporativos a nivel de alta dirección (1er nivel) para posteriormente identificar eventos de riesgos hasta 3er nivel. Herramientas a implantar: Carta de manifestaciones del Consejo de Administración y Política Corporativa de Riesgos Aspectos clave a incluir: -Objetivo: Implantar una metodología que permita tomar decisiones a todos los niveles en función de los riesgos. -Alcance: Toda la organización de ámbito estatal. -Estrategia: Definición de riesgos corporativos a nivel de alta dirección (1er nivel) para posteriormente identificar eventos de riesgos hasta 3er nivel. Apetito al riesgo basado en principios alineados con los objetivos de COSO II: Estratégicos: Apetito al riesgo será definido a nivel de alta dirección. Operacionales: Identificación de eventos de riesgo con valoraciones económicas. Información: Establecimiento de una comisión especial para gestionar las situaciones en que se materialicen los riesgos a partir de un determinado impacto económico. Cumplimiento: Participación de la Dirección Jurídica tanto en la definición de los apetitos como de la comisión especial. Apetito al riesgo basado en principios alineados con los objetivos de COSO II: Estratégicos: Apetito al riesgo será definido a nivel de alta dirección. Operacionales: Identificación de eventos de riesgo con valoraciones económicas. Información: Establecimiento de una comisión especial para gestionar las situaciones en que se materialicen los riesgos a partir de un determinado impacto económico. Cumplimiento: Participación de la Dirección Jurídica tanto en la definición de los apetitos como de la comisión especial.

31 IMPLANTACIÓN La estructura de gobierno ha de facilitar la gestión integral del riesgo, y proporcionar los canales adecuados de comunicación para transmitir la información a todo los niveles. Descripción organizativa 3 3 * Modelo definido por ECIIA y FERMA. Adoptado por el Instituto Global de Auditores Internos Modelo de las Tres Líneas de Defensa * 31

32 IMPLANTACIÓN La estructura de gobierno ha de facilitar la gestión integral del riesgo, y proporcionar los canales adecuados de comunicación para transmitir la información a todo los niveles. Descripción organizativa 3 3 * Modelo definido por ECIIA y FERMA. Adoptado por el Instituto Global de Auditores Internos Modelo de las Tres Líneas de Defensa * 32 Gestión de Riesgos recoge input de la 1ª línea (negocio y actividades de control) y lo traslada de forma activa (Comisión) a la alta dirección y de forma pasiva a la 3ª línea de defensa Comisión especial de riesgos

33 IMPLANTACIÓN Órganos de Gobierno de la Entidad: Definición y fijación de los niveles de Apetito y de Tolerancia al riesgo por parte de los Órganos de Gobierno de la Entidad Asignación de los niveles de riesgo 4 4 33

34 IMPLANTACIÓN Órganos de Gobierno de la Entidad: Definición y fijación de los niveles de Apetito y de Tolerancia al riesgo por parte de los Órganos de Gobierno de la Entidad Asignación de los niveles de riesgo 4 4 34 Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo 4 niveles de apetito: aversión, neutral, aceptable y tolerancia 3 tipos de riesgo: estratégicos, operacionales y cumplimiento Riesgo estratégico de erróneo posicionamiento en Internet Riesgo operacional de fraude en las prestaciones Riesgo de incumplimiento del nuevo marco de “Solvencia II” Riesgos …

35 IMPLANTACIÓN Órganos de Gobierno de la Entidad: Definición y fijación de los niveles de Apetito y de Tolerancia al riesgo por parte de los Órganos de Gobierno de la Entidad Asignación de los niveles de riesgo Metodología de cálculo 4 4 5 5 Sistema de Gestión de Riesgos: determinación de la metodología Alta Dirección: establecer jerarquía de prioridades en la asignación de recursos por criticidad Sistema de Gestión de Riesgos: determinación de la metodología Alta Dirección: establecer jerarquía de prioridades en la asignación de recursos por criticidad 35 Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo

36 Ejemplo Mapa de Riesgo IMPLANTACIÓN Órganos de Gobierno de la Entidad: Definición y fijación de los niveles de Apetito y de Tolerancia al riesgo por parte de los Órganos de Gobierno de la Entidad Asignación de los niveles de riesgo Metodología de cálculo 4 4 5 5 Sistema de Gestión de Riesgos: determinación de la metodología Alta Dirección: establecer jerarquía de prioridades en la asignación de recursos por criticidad Sistema de Gestión de Riesgos: determinación de la metodología Alta Dirección: establecer jerarquía de prioridades en la asignación de recursos por criticidad 36 Establecer criterios de impacto y probabilidad (permitirá utilizar un mapa de riesgo). Asignar umbrales de criticidad al mapa de riesgo (p.ej. bajo-medio- alto) Definir prioridades en función de los umbrales Asignar impacto y probabilidad a los eventos de riesgo. Establecer criterios de impacto y probabilidad (permitirá utilizar un mapa de riesgo). Asignar umbrales de criticidad al mapa de riesgo (p.ej. bajo-medio- alto) Definir prioridades en función de los umbrales Asignar impacto y probabilidad a los eventos de riesgo. Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo Ejemplo Criterios Impacto 1.) No material 2.) <1% ingresos 3.) 1%-5% ing. 4.) 5%-10% ing. 5.) >10% ing. Ejemplo Criterios Impacto 1.) No material 2.) <1% ingresos 3.) 1%-5% ing. 4.) 5%-10% ing. 5.) >10% ing. Probabilidad Improbable Poco probable Probable Muy probable Cierto

37 Comunicación, actividades de control y supervisión IMPLANTACIÓN Órganos de Gobierno de la Entidad: Definición y fijación de los niveles de Apetito y de Tolerancia al riesgo por parte de los Órganos de Gobierno de la Entidad Asignación de los niveles de riesgo Metodología de cálculo 4 4 5 5 Función de Gestión de Riesgos: determinación de la metodología Alta Dirección: establecer jerarquía de prioridades en la asignación de recursos por criticidad Función de Gestión de Riesgos: determinación de la metodología Alta Dirección: establecer jerarquía de prioridades en la asignación de recursos por criticidad 6 6 Comunicación: -Interna -Externa (información pública, p.e. IAGC) Seguimiento y actualización en el tiempo y ante cambios Auditoría Interna: Revisión, control y asesoramiento Comunicación: -Interna -Externa (información pública, p.e. IAGC) Seguimiento y actualización en el tiempo y ante cambios Auditoría Interna: Revisión, control y asesoramiento 37 Establecer criterios de impacto y probabilidad (permitirá utilizar un mapa de riesgo). Asignar umbrales de criticidad al mapa de riesgo (p.ej. bajo-medio- alto) Definir prioridades en función de los umbrales Asignar impacto y probabilidad a los eventos de riesgo. Establecer criterios de impacto y probabilidad (permitirá utilizar un mapa de riesgo). Asignar umbrales de criticidad al mapa de riesgo (p.ej. bajo-medio- alto) Definir prioridades en función de los umbrales Asignar impacto y probabilidad a los eventos de riesgo. Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo

38 Comunicación, actividades de control y supervisión IMPLANTACIÓN Órganos de Gobierno de la Entidad: Definición y fijación de los niveles de Apetito y de Tolerancia al riesgo por parte de los Órganos de Gobierno de la Entidad Asignación de los niveles de riesgo Metodología de cálculo 4 4 5 5 Función de Gestión de Riesgos: determinación de la metodología Alta Dirección: establecer jerarquía de prioridades en la asignación de recursos por criticidad Función de Gestión de Riesgos: determinación de la metodología Alta Dirección: establecer jerarquía de prioridades en la asignación de recursos por criticidad 6 6 Comunicación: -Interna -Externa (información pública, p.e. IAGC) Seguimiento y actualización en el tiempo y ante cambios Auditoría Interna: Revisión, control y asesoramiento Comunicación: -Interna -Externa (información pública, p.e. IAGC) Seguimiento y actualización en el tiempo y ante cambios Auditoría Interna: Revisión, control y asesoramiento 38 Establecer criterios de impacto y probabilidad (permitirá utilizar un mapa de riesgo). Asignar umbrales de criticidad al mapa de riesgo (p.ej. bajo-medio- alto) Definir prioridades en función de los umbrales Asignar impacto y probabilidad a los eventos de riesgo. Establecer criterios de impacto y probabilidad (permitirá utilizar un mapa de riesgo). Asignar umbrales de criticidad al mapa de riesgo (p.ej. bajo-medio- alto) Definir prioridades en función de los umbrales Asignar impacto y probabilidad a los eventos de riesgo. Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo Apetito riesgo según tipo de riesgo Estratégicos: riesgo aceptable Operacionales: riesgo neutral Cumplimiento: aversión al riesgo Comunicación: -Comisión: Memo cada vez que apetito sea superado. -Comisión: Report mensual sobre estado apetito. -Consejo Admin.: Informe semestral sobre estado gestión. -Evaluación interna de riesgos y solvencia a la DGSFP. Actualización: ‐Revisión anual de la Política. Supervisión: ‐Auditoría anual de la función de gestión de riesgos. Comunicación: -Comisión: Memo cada vez que apetito sea superado. -Comisión: Report mensual sobre estado apetito. -Consejo Admin.: Informe semestral sobre estado gestión. -Evaluación interna de riesgos y solvencia a la DGSFP. Actualización: ‐Revisión anual de la Política. Supervisión: ‐Auditoría anual de la función de gestión de riesgos.

39 Introducción Usos del Apetito al Riesgo Marcos de Referencia y Metodologías Implantación Lecciones aprendidas y conclusiones Índice 39

40 Lecciones aprendidas y conclusiones Principios guía para la implantación del apetito: Considerar los costes y los beneficios asociados a su implantación, incluyendo aspectos intangibles como la mejora en la gestión, asignación de responsabilidades, comunicación y control interno. Eficiencia Desarrollar el apetito al riesgo no es un fin en sí mismo ni debe consumir una cantidad de recursos desproporcionada. Su grado de sofisticación debe ser proporcional a la complejidad del sector y las operaciones. Proporcionalidad No existe un apetito al riesgo único o válido para todas las entidades. Debe reflejar las diferentes tipologías de riesgos afrontadas por las entidades y las actitudes de sus grupos de interés. Flexibilidad Debe ser conciso y preferiblemente medible de forma precisa como para poder ser comunicada, aplicada y poder realizar un seguimiento adecuado de su utilización. Concreción El apetito debe referirse a los objetivos de la entidad e integrarse en la cultura, los procesos operativos y de gestión. Es además una pieza esencial en el sistema de control interno de una entidad. Integración 40

41 Muchas gracias Preguntas 41

42 ANEXOS 42

43 No sujetas a normativa que obliguen a cuantificar el apetito. Pueden optar por establecerlo de forma cualitativa, cuantitativa, o con una combinación de ambas. Algunos ejemplos de los indicadores mínimos que deberían formar parte de la definición del apetito al riesgo de una entidad financiera: Métricas de capital Capital regulatorio. Fondos propios requeridos con un nivel de confianza superior al 99,5%. Solvencia. Fondos propios requeridos para obtener un determinado rating. Capital regulatorio. Fondos propios requeridos con un nivel de confianza superior al 99,5%. Solvencia. Fondos propios requeridos para obtener un determinado rating. Métricas de ingresos Volatilidad de los ingresos. Rentabilidad del capital. Rentabilidad del capital económico ajustada al riesgo. Volatilidad de los ingresos. Rentabilidad del capital. Rentabilidad del capital económico ajustada al riesgo. Métricas de liquidez Plazo de liquidez. tiempo en el que el balance de caja es suficiente para hacer frente a los compromisos esperados. Ratio de liquidez. Comparación entre los activos esperados y las salidas de caja esperadas. Plazo de liquidez. tiempo en el que el balance de caja es suficiente para hacer frente a los compromisos esperados. Ratio de liquidez. Comparación entre los activos esperados y las salidas de caja esperadas. Utiliza fundamentalmente medidas cuantitativas para expresar su apetito al riesgo global, obteniendo los valores a través de la “modelización” de diferentes escenarios. Pueden completarse con medidas cualitativas. Sector Financiero Sector No Financiero 43 Anexo I: Metodologías

44 -Objetivo: unificar la medición de los riesgos de los distintos reguladores y supervisores internacionales, a fin de poder homogeneizar la legislación y regulación bancaria en materia de riesgos. -Se responsabiliza explícitamente a la alta dirección de las entidades de la definición de la cantidad de riesgo que están dispuestos a aceptar en su visión. -Aunque los acuerdos del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea son recomendaciones sobre regulación y supervisión bancaria no vinculantes, han sido adoptados por numerosos países e integrados en su regulación local. -Se detallan los principios básicos que considera necesarios para la eficacia del sistema financiero, debiendo ser evaluados por las autoridades nacionales, para tener en cuenta las circunstancias específicas de cada país y cubrir todas las necesidades y circunstancias de cada sistema bancario. -Los principios se agrupan en dos grandes categorías: a.Principios 1 a 13: potestades, atribuciones y funciones de los supervisores. b.Principios 14 a 29: regulaciones y requisitos prudenciales que deben cumplir los bancos. Anexo II: Marcos de Referencia 44 Basilea III

45 -Directiva Europea 2009/138/CE, de 25 de noviembre de 2009. Art. 45; las entidades deben realizar una evaluación interna de sus riesgos y de su solvencia, abarcando: a.Las necesidades globales de solvencia según: su perfil de riesgo, los límites aprobados de tolerancia al riesgo y su estrategia comercial. b.El cumplimiento continuo de requisitos de capital y provisiones técnicas establecidos por la Directiva. c.Medida en que su perfil de riesgo se aparta de las hipótesis en que se basa el capital de solvencia previsto por la Directiva. -Directrices de EIOPA, septiembre 2013: 1.Directrices sobre el Sistema de Gobernanza. 2.Directrices sobre la evaluación interna y prospectiva de los riesgos (basada en ORSA). -Política de riesgos; debe contemplar los tipos de riesgo que se afrontan y su apetito correspondiente. Anexo II: Marcos de Referencia 45 Solvencia II Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE (2004)

46 -La política de control y gestión de riesgos debe identificar: a.Los tipos de riesgo: financieros, económicos, pasivos contingentes, etc. b.El nivel de riesgo considerado como aceptable. c.Las medidas para mitigar el impacto de riesgos identificados. d.Los sistemas de información y control interno para controlar y gestionar los riesgos. -COSO distingue cuatro categorías de objetivos, que deben ser cubiertos en toda la estructura organizativa de una entidad, mediante ocho componentes o actividades para la administración y gestión integral de los riesgos. En el último borrador de COSO III, los objetivos se han simplificado en tres categorías (operaciones, información y cumplimiento), y los ocho componentes finalmente han sido agrupados en cinco (entorno de control, evaluación del riesgo, actividades de control, información y comunicación, actividades de seguimiento). -COSO expresa que, en una entidad, el riesgo aceptado puede expresarse en términos cualitativos o cuantitativos, y sugiere una batería de consideraciones para su definición. Anexo II: Marcos de Referencia 46 Código Unificado de Buen Gobierno Corporativo - Código Conthe (2005) COSO II y III

47 -Respecto a los componentes del marco de COSO, la identificación de eventos y la evaluación de riesgos para dar respuesta a éstos, deben considerarse siempre en relación al apetito al riesgo definido. -De forma adicional, COSO ha publicado en 2012 el informe “Understanding and Communicating Risk Appetite”, con el objetivo de ayudar a las entidades a implantar la gestión de riesgos (ERM). Además de realizar una perfecta planificación, es necesario desarrollar y comunicar a toda la entidad una clara comprensión del apetito al riesgo definido, e integrarlo en el proceso de planificación estratégica y no contemplarlo únicamente como un tema teórico de discusión. -Para determinar el apetito al riesgo, la gestión, la supervisión y la concurrencia, deben seguirse tres pasos: a.Desarrollar el apetito al riesgo b.Comunicar el apetito al riesgo c.Controlar y actualizar el apetito al riesgo -Cuando se lleve a cabo la supervisión del apetito al riesgo, sugiere que debe incentivarse la creación de una cultura en la organización, que fomente la concienciación de los integrantes de la misma acerca de los riesgos, y su vinculación con los objetivos de la organización. Anexo II: Marcos de Referencia 47 COSO II y III

48  ISO 31000: 2009 - Gestión de Riesgos – Principios y guías de implantación: -Política de gestión de riesgos; apetito como parte de objetivos y compromisos de la organización con la gestión de sus riesgos. -Importancia del apetito en la evaluación del riesgo; determina las decisiones para tratar situaciones de riesgo.  ISO Guía 73:2009, Gestión de riesgos – Vocabulario: -Definición concreta de actitud, apetito y tolerancia de riesgo de una organización. -La BS 31100 es un código de conducta para la gestión de riesgos iniciado por un comité técnico, formado en 2006 por miembros de la industria, reguladores y académicos, publicado por el Grupo BSI (British Standards Institution) en 2008. Proporciona una guía con recomendaciones para la gestión de riesgos (principios, modelos, marcos y procesos) para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos y ayudar a mejorar el resultado a través de una gestión efectiva del riesgo. Anexo II: Marcos de Referencia 48 British Estándar 31100 (BS 31100) International Organization for Standardization (ISO)

49 -Está dirigida a organizaciones de todos los tamaños, adaptando su lenguaje especialmente para ser comprensible tanto para las organizaciones pequeñas como para las multinacionales. A su vez, busca reducir las duplicidades tanto como sea posible con otras normas o marcos de referencia, mediante la vinculación e integración del lenguaje y las metodologías de las ya existentes. -La definición de apetito al riesgo, según la BS31100, debe reflejar los siguientes aspectos: a.Proporcionar orientación y límites sobre el riesgo b.Considerar el entorno de la organización operativa c.Reconocer que la organización podría estar dispuesta a aceptar una proporción de riesgo más alta de lo normal en un área d.Definir el control, los permisos y sanciones del entorno e.Reflejarlo o incorporarlo en la política de gestión del riesgo de la organización. -La definición de apetito al riesgo puede realizarse de dos formas: a.Declaraciones cualitativas b.Declaraciones cuantitativas -El apetito al riesgo debe ser revisado por la alta dirección (o su equivalente) por lo menos una vez al año, junto con la estrategia de la organización y los procesos de planificación. Anexo II: Marcos de Referencia 49 British Estándar 31100 (BS 31100)

50 Risk Appetite & Tolerance, Guidance Paper (2011) -Desarrollo de un marco de apetito al riesgo: diseño, construcción implantación, información, revisión y gobierno del apetito. Anexo II: Marcos de Referencia 50 The Institute of Risk Management (IRM)

51 Objetivo, alcance y estrategia Acciones / Hitos Comunicación de actividades de control y supervisión Definición marco estratégico Establecimien to de principios 1 1 2 2 Descripción organizativa 3 3 Asignación de niveles de riesgo 4 4 Implantación metodológica 5 5 6 6 Fases Órganos de Gobierno Responsabilidad Estratégicos, operacionales, información y cumplimiento Todos Estructura, funciones y responsabilidades Todos Apetito y tolerancia al riesgo Órganos de Gobierno 1.Cálculo 2.Priorización 1.Cálculo 2.Priorización 1.Sistema de Gestión de Riesgos 2.Alta Dirección 1.Sistema de Gestión de Riesgos 2.Alta Dirección 1.Comunicación, seguimiento y actualización del apetito 2.Actividades de control 3.Supervisión 1.Comunicación, seguimiento y actualización del apetito 2.Actividades de control 3.Supervisión 1.Órganos de Gobierno y Alta Dirección 2.Función Auditoría Interna 3.Órganos reguladores 1.Órganos de Gobierno y Alta Dirección 2.Función Auditoría Interna 3.Órganos reguladores 51 Anexo III: Implantación

52 Descripción organizativa 3 3 52

53 Anexo IV: Lecciones aprendidas y conclusiones Decálogo de buenas prácticas 1.Vincule la estrategia y las decisiones al apetito. 2.En toda toma de decisiones considere los riesgos asociados. Entiéndalos de forma íntegra y mídalos de manera exhaustiva. 3.Conozca los objetivos de la organización, en función de ellos determine su apetito al riesgo. 4.Evalúe la capacidad total de soportar riesgos. Es necesario que el apetito sea menor que la capacidad de riesgo. Adicionalmente, es recomendable tener cierto margen de tolerancia. 5.Mantenga simple el apetito al riesgo, ayudará a entenderlo. 6.Comunique de forma clara el apetito a todas las partes implicadas. 7.Asegúrese de que la información utilizada para medir los riesgos y el apetito al riesgo está actualizada y es adecuada, tanto en cantidad como en calidad. 8.Apóyese en los marcos de referencia existentes y asegúrese de cumplir con la regulación aplicable. 9.Evalúe de forma periódica el apetito al riesgo, debe ser dinámico. 10.Controle y supervise de forma continua cómo se adecúa la organización a esta filosofía, siempre hay margen de mejora. 53