REPUTACIÓN CORPORATIVA

Presentación del tema: "REPUTACIÓN CORPORATIVA"— Transcripción de la presentación:

1 REPUTACIÓN CORPORATIVA
RIESGO REPUTACIONAL GESTIÓN DE CRISIS RESILIENCIA ORGANIZACIONAL

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3 AGENDA Reputación corporativa.
Gobierno Corporativo y Reputación Corporativa. Riesgo Reputacional. El riesgo Reputacional y la gestión de riesgos. La gestión de crisis como factor mitigante del riesgo reputacional. La Resiliencia Organizacional como un objetivo organizacional para sobrevivir, prosperar, adaptarse a los cambios y competir.

4 QUE ES REPUTACIÓN Fuente: Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. © 2007 Larousse Editorial, S.L. Opinión que se tiene sobre alguien. Buena fama que tiene una persona o una cosa. Prestigio.

5 QUE ES REPUTACIÓN CORPORATIVA
La reputación corporativa se refiere al atractivo y la confianza que genera una empresa entre sus públicos clave: empleados, clientes, dueños y reguladores. Es el resultado del valor que una empresa es capaz de generar así como de las expectativas cumplidas o no cumplidas. La reputación conforma sentimientos (simpatía) y actitudes básicas (confianza, admiración, respeto y estima) que influyen en los comportamientos de apoyo o rechazo de las personas hacia otras personas e instituciones, provocando un impacto en el logro de los objetivos. Por ello, la reputación se ha convertido en un recurso estratégico para competir en el mercado.

6 QUE ES REPUTACIÓN CORPORATIVA
La reputación corporativa es un bien o activo intangible que se define como el conjunto de percepciones que tienen sobre la organización los diversos grupos de interés o partes interesadas con los que ésta se relaciona (stakeholders), que genera en ellos aceptación, desaprobación o indiferencia. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la organización a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los grupos de interés o partes interesadas. El FRC(1) entiende que la construcción y consolidación de una buena reputación implica la gestión integrada de distintas piezas: atractivo emocional, liderazgo, productos y servicios (calidad), innovación, ética y buen gobierno, responsabilidad social corporativa, resultados financieros y entorno laboral. (1) FRC: FORO DE REPUTACIÓN CORPORATIVA

7 PIEZAS QUE CONSTITUYEN LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
1. ATRACTIVO EMOCIONAL 2. LIDERAZGO 3. PRODUCTOS Y SERVICIOS 8. ENTORNO LABORAL 4. INNOVACIÓN REPUTACIÓN CORPORATIVA 7. RESULTADOS FINANCIEROS 6. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 5. ETICA Y BUEN GOBIERNO

8 PIEZAS QUE CONSTITUYEN LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
1. ATRACTIVO EMOCIONAL Mide la confianza de los grupos de interés en una organización, su identificación con ella y su preferencia frente a otras. La gestión de marca de una organización, es una medida clave para mejorar el atractivo emocional. Es una vinculo afectivo entre las partes interesadas y la organización. 2. LIDERAZGO Se refiere a la reputación de los dirigentes de una organización, y su efecto en la reputación empresarial. Para contar con una buena reputación es fundamental que los directivos entiendan los cambios que se producen en el entorno, cuenten con una visión de futuro y sean capaces de movilizar a sus organizaciones en la dirección adecuada. 3. PRODUCTOS Y SERVICIOS La oferta comercial de una organización y su servicio al cliente constituyen, la dimensión con mayor impacto en la reputación. La calidad de los productos y servicios es una condición indispensable para ser una organización admirada. Convergen la calidad de los productos/servicios, el nivel de servicio al cliente, la relación calidad precio, la capacidad de la compañía para resolver errores o imprevistos. 4. INNOVACIÓN La supervivencia de las organizaciones, recae necesariamente en la innovación. Una organización que no innove está condenada al fracaso. Se refiere no solo al lanzamiento de nuevos productos y servicios, sino también a la capacidad de reinventar los modos de hacer negocios, incluyendo aspectos como la innovación de la estrategia o en los procesos.

9 PIEZAS QUE CONSTITUYEN LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
5. ÉTICA Y BUEN GOBIERNO Se refiere a la transparencia, la prevención de la corrupción y el fraude, el uso adecuado el poder y un comportamiento íntegro de los empleados de una organización. Se requiere ofrecer garantías de comportamiento ético y de buen gobierno. 6. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA La sociedad demanda que las organizaciones integren las preocupaciones sociales y medioambientales de los grupos de interés en sus operaciones. Los consumidores no están dispuestos a pagar más por los productos responsables pero, sí lo están para castigar a aquellas empresas que no tienen un comportamiento responsable. 7. RESULTADOS FINANCIEROS Las empresas son organizaciones con ánimo de lucro. Sin resultados financieros, una organización no puede innovar, remunerar adecuadamente a sus empleados o pagar a sus proveedores, y, mucho menos, desarrollar una adecuada responsabilidad social. La obtención de buenos resultados financieros es, una condición necesaria para contar con una buena reputación. 8. ENTORNO LABORAL Se refiere a las condiciones laborales de una empresa, el clima laboral, su cultura, sus valores, la satisfacción y el compromiso de sus empleados, son aspectos claves para la reputación.

10 CINCO PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
DISTINCIÓN: Persigue el que una organización se asocie como ejemplo de un sector determinado. ORIENTACIÓN: Las organizaciones deben orientar su filosofía en torno a un valor siempre presente en la actuación de la compañía, promocionando la responsabilidad social, el respeto al medio ambiente y los derechos humanos; valores que debe postular en su código de conducta y actuaciones corporativas. COHERENCIA: Establece que una organización que disfrute de una buena reputación debe ser coherente en todas sus acciones, frente a todos sus interlocutores, sin dejar lugar a las reacciones aisladas. IDENTIDAD: Significa que una organización con prestigio necesita de una identidad definida que se corresponda con la imagen que proyecta al exterior. TRANSPERANCIA: Elemento esencial para gozar de una buena reputación corporativa, de modo que los distintos grupos de interés puedan conocer puntualmente de qué manera la organización conduce sus negocios.

11 GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA Y GOBIERNO CORPORATIVO
Gestionar la reputación corporativa, implica gestionar las piezas y los principios anteriormente explicados mediante una gestión sistemática y consistente de los mismos. Muy importante es asegurar que su gestión, sea percibida por los grupos de interés y existan indicadores para medir su cumplimiento. La gestión de la reputación corporativa debe hacer parte de la gestión del gobierno corporativo y constituirse en parte de su gestión estratégica, buscando un adecuado equilibrio entre las piezas y los principios que constituyen la reputación. No gestionar la reputación corporativa, se constituye en la primera causa del riesgo reputacional.

12 GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
+ GOBIERNO CORPORATIVO PRINCIPIOS

13 RIESGO REPUTACIONAL Comprender la reputación requiere entender también el riesgo reputacional, desarrollar una estrategia que lo mitigue e incluso, tratar de transformar este tipo de riesgo en una oportunidad beneficiosa. Es el riesgo asociado a la posibilidad de que una publicidad negativa respecto a las prácticas y relaciones de negocios de una organización, ya sea acertada o no, cause una pérdida de confianza. Un riesgo (CUALQUIERA), se convierte en reputacional cuando incide negativamente en la percepción de una parte interesada relevante o de un grupo con capacidad de influencia, particularmente en los medios de comunicación.

14 Son causas del riesgo reputacional:
La fallida gestión de calidad de los productos y servicios, la ausencia de ética y el buen gobierno, la ausencia de responsabilidad social empresaria y un mal entorno laboral. Son consecuencias del riesgo reputacional: Pérdida del afectivo emocional, la pérdida de liderazgo, la pérdida de la innovación y los resultados financieros negativos.

15 ENCUESTA DE DELOITTE 2013 El riesgo reputacional ha subido a lo más alto de las preocupaciones de la alta dirección, especialmente en las grandes organizaciones. Se percibe que entre los máximos ejecutivos y los consejos de administración, un creciente y más real interés por el riesgo reputacional. En su encuesta sobre Riesgo Estratégico de 2013, Deloitte reveló que el riesgo reputacional se ha posicionado como el riesgo estratégico número uno para gerentes y directivos de todo el mundo. Dicha encuesta reveló que: 4 de cada 5 compañías coinciden en que compiten en una economía de la reputación. el 56% de las compañías perciben la reputación como una gran prioridad en la gestión ejecutiva. el 94% de las prioridades reputacionales están directamente relacionadas con los resultados empresariales. el principal reto reputacional es su planificación interna y la integración de su gestión en la gestión empresarial.

16 VISIÓN TRADICIONAL

17 ARQUITECTURA DE LA GESTIÓN DE RIESGOS: VISIÓN AL FUTURO
1. INICIAL SIN GESTIÓN DE RIESGOS 2. INTUITIVO GESTIÓN RUDIMENTARIA 3. REPETITIVO SISTEMA BÁSICO DE ERM 4. ADMINISTRADO ERM DESARROLLADO 5. OPTMIZADO GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RIESGOS RIESGOS ESTRATÉGICOS RIESGOS REPUTACIONALES CYBER RISK BIG DATA RIESGOS DE INDUSTRIA (IOSCO) Las organizaciones que abordan los riesgos estratégicos, reputacionales, el riesgo cibernético, los riesgos de BIG DATA y sus propios riesgos de industria, de una manera sistemática y consistente, están en un grado de madurez OPTIMIZADO de su gestión de riesgos.

18 EL RIESGO REPUTACIONAL ES UN RIESGO ESTRATÉGICO RIESGOS REPUTACIONALES
TODOS LOS RIESGOS NO TODOS LOS RIESGOS SON ESTRATÉGICOS LOS RIESGOS ESTRATÉGICOS SE CRUZAN CON TODOS LOS RIESGOS RIESGOS ESTRATÉGICOS RIESGOS REPUTACIONALES EL RIESGO REPUTACIONAL SE CRUZA CON TODOS LOS RIESGOS EL RIESGO REPUTACIONAL ES UN RIESGO ESTRATÉGICO

19 COMO MEDIR EL IMPACTO DEL RIESGO REPUTACIONAL
RANGOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA ESTABLECER EL NIVEL DE IMPACTO CATASTRÓFICO Evento que es de conocimiento a nivel internacional y que genera impacto en las partes interesadas y atención amplia de los medios nacionales e internacionales, con protestas del público, que tiene la capacidad de afectar la continuidad en la prestación de los servicios del negocio. MAYOR Evento que es de conocimiento a nivel nacional y que genera impacto en las partes interesadas, en otros proveedores de infraestructura, con atención amplia de los medios nacionales. Existe una incapacidad parcial de continuar prestando el servicio y una disminución en la capacidad de operar en líneas de negocio u objeto principal, pero que no afectan a la entidad de manera sistémica. MODERADO Evento que es de conocimiento a nivel local y que genera impacto en algunas partes interesadas y alguna atención de los medios locales, con un impacto parcial en la capacidad de operar. MENOR Evento que es de conocimiento de la empresa y que puede generar impacto en otros proveedores de infraestructura. INSIGNIFICANTE Evento que sólo es de conocimiento algunas personas en la organización

20 DETALLE DEL EVENTO DE RIESGO Eventos relacionados: XX
No ERO ERO0589 FECHA DE REPORTE CALIFICACIÓN MUY ALTO ESTADO DEL EVENTO PLAN DETALLE DEL EVENTO DE RIESGO ACCIONES ADELANTADAS CLUSTER FACTOR DE RIESGO DESCRIPCIÓN: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX VALORES INVOLUCRADOS: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX IMPACTO EN LA OPERACIÓN: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX IMPACTO EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO: IMPACTO EN LOS CLIENTES: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ACCIONES INMEDIATAS: XXXXXXXXXXX CAUSA RAÍZ: PLAN DE ACCIÓN: XXXXXXXXXXXXXXXXXX ÁREA DE GESTIÓN PROCESO AFECTADO EXPOSICIÓN ECONÓMICA: XXXXXX REPUTACIONAL: LEGAL: FRECUENCIA Eventos relacionados: XX PRIORIDAD DE ATENCIÓN

21 COMO GESTIONAR EL RIESGO REPUTACIONAL
ACCIONES PROACTIVAS ATENCIÓN DE CRISIS REACTIVAS Gestionar el riesgo reputacional, para una situación en particular de la organización. Desarrollar el concepto de gestión de crisis. Gestionar los medios posterior a la crisis. Gestionar el riesgo reputacional, para todos los riesgos que pueden generar riesgo reputacional. Gestionar los medios durante la crisis. Acompañar a los clientes en el mejoramiento continuo. Desarrollar una política de reputación corporativa y los procesos asociados. Desarrollar un manual de crisis. Formular lecciones aprendidas. Desarrollar modelos de madurez de reputación corporativa de una organización y aplicación de los mismos para su evaluación y medidas de mejora. Desarrollar voceros.

22 COMO GESTIONAR EL RIESGO REPUTACIONAL
ANTES DURANTE DESPUÉS PLAN ESTRATÉGICO DE REPUTACIÓN CORPORATIVA PLAN DE REACCIÓN ANTE LA CRISIS CRISIS PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE RIESGOS RESILIENCIA ORGANIZACIONAL

23 CRISIS Una situación inherentemente anormal, insostenible y compleja, que representa una amenaza a los objetivos estratégicos, reputación o existencia de una organización. BS 11200:2014 Es un tiempo de decisión inestable, producida por un cambio repentino en las condiciones normales, donde una determinación direccionará el resultado hacia bien o mal. Mientras estamos en este estado, el incidente al que nos vemos enfrentados podrá afectar a nuestra organización en mayor o menor grado.

24 BS 11200:2014 Crisis Management – Guidance and good practice
GESTION DE CRISIS Los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta: La gestión de crisis protege la reputación corporativa. La gestión de crisis demanda liderazgo basado en las mejores prácticas y en comunicación efectiva. Implica pensar proactivamente, para anticiparse a la crisis potencial. Requiere desarrollar un plan de crisis. Se debe integrar a la estrategia de negocios. Se debe apoyar en estrategias de gestión y procesos. Debe contar con roles y responsabilidades definidos. Debe apoyarse en técnicas de resolución en ambientes complejos, presión de tiempo, estress, anticipación de eventos e información fragmentada. Debe contar con estrategias de gestión de partes interesadas, opinión pública, relaciones con medios y autoridades. BS 11200:2014 Crisis Management – Guidance and good practice

25 QUÉ CARACTERÍSTICAS PODEMOS EVIDENCIAR EN UNA CRISIS?
Puede ser : un evento local, un evento internacional, un problema generado por otros o un problema generado por nosotros Es un período de incertidumbre No poseemos información suficiente Es fácil generar el caos No sólo debe involucrar pérdidas materiales Puede ser producida por desastres naturales Puede afectar la salud y seguridad de las personas QUÉ BUSCAMOS CON LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE CRISIS? Controlar la situación!: Comunicarnos de forma efectiva a nivel interno y externo, disminuir el pánico y administrar el impacto negativo de forma eficiente.

26 CICLO DE ADMINISTRACION DE LA CRISIS
INCIDENTE SITUACION DE NORMALIDAD Planificación para la crisis (Actualización de documentos, análisis de riesgos , capacitación y entrenamiento, vínculos y acuerdos estratégicos) | REPORTE INICIAL ACTIVAR ESTRATEGIAS SEGUN ESCENARIO NOTIFICACION AUDIENCIAS INTERESADAS IDENTIFICAR CAUSA RAIZ DEFINIR SOLUCIONES NOTIFICACION DE AUDIENCIAS INTERESADAS DIAGNOSTICO SOLUCION DEFINITIVA APLICAR SOLUCIONES TEMPORALES Identificar y recopilar toda la información posible y notificar Una vez identificada la causa raíz del problema y la solución definitiva que retornará la situación a la normalidad, esta será implementada MANEJAR AUDIENCIAS INVOLUCRADAS

27 DEFINICIÓN DE RESILIENCIA
f. Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos. RESILIENCIA ORGANIZACIONAL “Resultado de la capacidad de una organización para anticipar y responder a los riesgos relacionados con interrupción y su capacidad para adaptarse a circunstancias cambiantes o complejas bajo condiciones de incertidumbre. ISO/CD ( )” Es un objetivo estratégico para ayudar a la organización a sobrevivir y prosperar. Las organizaciones altamente resilientes, son mas adaptables, competitivas, ágiles y robustas que las demás organizaciones.

28 RESILIENCIA ORGANIZACIONAL
Los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta: Requiere liderazgo ante la incertidumbre. Integra disciplinas preventivas. Requiere un alto grado de cultura en gestión de crisis. Requiere estar embebida en la organización y realizar gestión a través de los silos. Es el futuro de la gestión de riesgos. Apoya la gestión del cambio. Requiere sobreponerse a la adversidad y adaptarse. Implica pensamiento flexible.

29 PRINCIPIOS DE RESILIENCIA ORGANIZACIONAL
Es un resultado, un estado dinámico o condición de una organización, en lugar de una disciplina, función o proceso. Requiere la alineación de comportamientos positivos para crear la visión y un propósito compartido. Depende de estrategias, estructura de gobierno, y las capacidades de toma de decisiones para estar alineados con la visión, misión, metas y objetivos de una organización. Se refiere a la capacidad de una organización para entender el contexto de sus ambientes internos y externos, y anticipar y manejar el cambio para crear valor y oportunidad. Depende de un liderazgo efectivo y consistente en todos los niveles. Considera la integración de las prácticas de gestión de riesgos con todos los procesos de la organización. Depende de la diversidad de habilidades, conocimientos y experiencia de su gente. Implica la combinación de estrategias, objetivos, buenas prácticas de negocio y la gestión efectiva del riesgo para crear un enfoque unificado para la gestión de eventos disruptivos o cambios en las circunstancias.

30 CICLO DE LA RESILIENCIA
VALIDAR Y REVISAR ESTAR INFORMADO GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD LIDERAZGO Y CULTURA VISIÓN Y PROPÓSITO COMÚN FORTELECER LA ORGANIZACIÓN GOBIERNO PROPÓSITO VALORES PRIORIDADES DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN SER COHERENTE BS 65000:2014 Guidance on organizational resilience ISO 22316