GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Presentación del tema: "GESTION DE LA CALIDAD TOTAL"— Transcripción de la presentación:

1 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Cap. 2 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

2 Introducción a la calidad
Concepto de calidad Evolución histórica Terminología

3 LA CALIDAD Concepto de calidad que tiene el consumidor:
Idoneidad al uso: El cliente optará por aquel que, dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte más idóneo para su uso. Sociedad Americana de Control de Calidad (American Society of Quality Control, A.S.Q.C.) define la calidad como: conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario. Así podremos medir la calidad del producto o servicio comparando las características que realmente posee con las que, teóricamente, se han solicitado.

4 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Incremento de la Cuota de mercado: Mejor reputación Más volumen de ventas Mayores precios Reducción de costes Incremento de productividad Menores costes de reelaboración Menores costes de garantías Reputación de la empresa Responsabilidad de los productos Implicaciones internacionales

5 Evolución histórica Inspección/detección de errores: hasta los años 40
Inicialmente trabajo artesanal: control individual de cada tarea. 1918: Ford Motor Company. (Primera cadena de montaje).

6 Evolución histórica Control (estadístico) de calidad: hasta los años 80 Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el fabricante en función de los costes. Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente. Conseguir uniformidad de servicio. Control de calidad = problema a resolver. Controlar la calidad del departamento de producción utilizando técnicas estadísticas. : Japón y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran, Crosby, …

7 Evolución histórica Garantía de calidad: a partir de los 80.
Mercado competitivo y de oferta Precio de venta fijado por el mercado Planificación y medida de la calidad. Modelos de calidad. Afecta a todos los departamentos. 1980. Interés por la calidad en los EEUU. TQM 1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award 1987. ISO A partir de las normas británicas 1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.

8 Evolución histórica Gestión de calidad hoy.
Impacto estratégico. Oportunidad de ventaja competitiva. Planificación, fijación de objetivos, coordinación, formación, adaptación de toda la organización. Afecta a la socidad en general: directivos, trabajadores, clientes. “Una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de geréncia de la empresa”. ISO 9001:2000

9 Evolución histórica Mejora contínua Mejora de la calidad
Calidad total Garantía de calidad Prevenir defectos Control de calidad Detectar defectos Tiempo

10 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Es una forma de gestión que pretende a la vez mejorar la satisfacción de clientes y la organización del negocio. SE TRATA DE ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE. Está basada en la participación de todos los miembros de la organización en la mejora de procesos, productos, servicios y su cultura de trabajo. El objetivo es conseguir productos de calidad al mínimo coste para el cliente. Incrementando la calidad y disminuyendo el precio, aumentará el beneficio y el crecimiento de la empresa, al mismo tiempo que aumentará la estabilidad del empleo y su crecimiento. Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de principios que conducirán a la empresa a la mejora continua. SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES.

11 LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL COMPROMISO TOTAL APOYO SISTEMATICO ORIENTACIÓN AL CLIENTE MEJORA CONTINUA MEDIDAS COLABORACIÓN CON PROVEEDORES

12 MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING I)
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING I) Plan Check Do Act Índice de calidad Tiempo

13 MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING II)
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING II) PLAN 1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO 2. ESTUDIAR EL PROCESO 3. ESTABLECER LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL PROCESO 4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL 5. OBTENER DATOS FIABLES 6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS 7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS 8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LOS FALLOS 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS ACT CHECK DO

14 MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING III)
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING III) DO 10. PROBAR LAS SOLUCIONES EN PEQUEÑA ESCALA CHECK 11. COMPROBAR LOS RESULTADOS ACT 12. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN DE FORMA DEFINITIVA PLAN

15 HERRAMIENTAS Éstas son algunas recomendadas PASOS QUE HACER
1 PLANEAR Definir y priorizar el problema de calidad Tormenta de ideas. Diagrama de Pareto Analizar las causas que originan el problema Diagrama causa efecto. (Ishikawa) Diagrama de flujo. 2 HACER Diseñar medidas de solución y muestrearlas Análisis de procesos. Manuales de Organización y Procedimientos. Formato de acuerdos. 3 VERIFICAR Evaluar las acciones implantadas y generalizarlas. Análisis de indicadores. Programa de control. 4 ACTUAR Documentar y definir nuevos proyectos. Manuales y Paso 1.

16 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL

17 Tormenta de Ideas Permite aprovechar el capital intelectual
de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo con ella un diagnóstico sentido. DESCRIPCIÓN Se utiliza para identificar problemas grupalmente y, en otra etapa, posibles soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad. APLICACIÓN

18 Tormenta de Ideas Definir un problema o tema de interés Elegir un
METODOLOGÍA Definir un problema o tema de interés Elegir un moderador y un secretario Proponer ideas Enriquecer Analizar y sintetizar

19 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL

20 Diagrama de Pareto Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos
desde el más frecuente hasta el menos frecuente. DESCRIPCIÓN Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento. APLICACIÓN

21 Diagrama de Pareto Wilfrido Pareto decía que:
El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás. El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la población. La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de la población. La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas. NO BRINDAR ATENCIÓN PERSONAL CONVERSANDO NO HAY PERSONAL HACIENDO ACTIVIDADES NO LABORALES MALOS MODALES FALTA DE CAPACITACIÓN CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO 25 50 75 100 125 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal.

22 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL

23 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)
Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales causas se organizan en subcategorías, de tal forma que su representación gráfica es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado). DESCRIPCIÓN Analiza las relaciones de causa y efecto. Comunica las relaciones de causa y efecto. Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus causas. APLICACIÓN

24 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)
MANO DE OBRA PERSONAL MATERIAL ORGANIZACION CAUSA NIVEL 1 NIVEL 3 El problema o efecto es definido NIVEL 2 se identifican los factores que contribuyen a las causas

25 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL

26 Diagrama de Flujo Representación gráfica de las etapas de
un proceso, obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona el mismo, es útil en la investigación de oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos. DESCRIPCIÓN En la descripción de un proceso existente. En el diseño de un nuevo proceso. APLICACIÓN

27 Diagrama de Flujo DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
Identificar el inicio y el final de un proceso. Visualizar todo el proceso de principio a fin. Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas). Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso. Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso. Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual. P R O C E D I M N T

28 Diagrama de Flujo Identificar el objetivo del proceso.
DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO: Identificar el objetivo del proceso. Identificar el inicio y el final de un proceso. Visualizar las etapas que deben cumplirse en el proceso. Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas). Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso. Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos. Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro. PROCEDIMIENTO

29 Diagrama de Flujo NO SI Inicio Solicitud de pedido de mesa bancos
Comprobación de existencias ¿Son suficientes? Solicitud al área de compras SI Inicio Envió al almacén NO Llenado de documentación Baja de existencia Se entrega al plantel En el almacén se separan los solicitados Diagrama de Flujo

30 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL

31 Manual de Procedimientos y Organización
DESCRIPCIÓN Documento que integra dos o más procedimientos que describen, en secuencia lógica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano, servicio o sistema.

32 Manual de Organización
¿ Para qué sirve ? Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la organización o unidad administrativa.. ¿ Cómo se elabora ? Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son: Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades. I. Justificación II. Objetivo. III. Estructura. IV. Directorio. V. Atribuciones de los miembros. VI. Funciones. VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.

33 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL

34 Ejemplo del Formato de Acuerdos
¿Cuánto me falta para 100% ¿Qué necesito? enlistar la tarea que falta para llegar al 100% ¿Cómo lo necesito? ¿Quién lo hará? ¿Cuándo? ¿Para alcanzar un 100% existen? ¿Dónde se hará? ¿Cómo se hará? Incluir frecuencia ¿cada cuándo? ¿En cuánto tiempo? Fecha de inicio y termino Obstáculos Fuerzas facilitadoras

35 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL

36 Es un índice o reflejo de una situación dada.
INDICADOR DESCRIPCIÓN Es un índice o reflejo de una situación dada. Es una medida de desempeño y una herramienta básica para medir el comportamiento de una variable.

37 INDICADORES APLICACIÓN
Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las funciones, administrativas y de apoyo, que afecten a los clientes o usuarios de los productos o servicios de la organización.

38 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL

39 Diagrama de Control APLICACIÓN * Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo. * Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no. * Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos. * Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no. * Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que duren.

40 Diagrama de Control Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante muestras en fórmulas apropiadas. Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los límites de control. El proceso está en control cuando la fluctuación de los puntos se encuentran dentro de los límites y las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente. El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los límites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto es originado por causas especiales que no son parte de la forma normal de operar el proceso.

41 Diagrama de Control

42 Sistemas de Gestión de la Calidad
Japón: Modelo Deming, desde 1951 Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge (premio Malcom Balbridge), desde 1987 Europa: Modelo de Excelencia Empresarial, EFQM, desde 1998 Internacionalmente: Modelo ISO 9000:2000, desde 1987 Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto o servicio, ni tampoco especifican las tecnologías de producción aplicables para obtenerlos. Para otros aspectos técnicos, la ISO dispone de un amplio abanico de normas, entre las que la (laboratorios) es una de las más conocidas.

43 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Gestión de la Calidad Total (TQM) es un énfasis en la calidad que compromete a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. TQM acentúa el compromiso de la Dirección en conducir a toda la organización hacia la excelencia en todos los productos o servicios importantes para los consumidores. Conceptos para que la Gestión de la Calidad Total sea efectiva: Mejora continua Participación de los trabajadores Benchmarking Just In Time Herramientas de gestión

44 CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPÓN)
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPÓN) Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la calidad. Los criterios incluyen : Política y planificación de la compañía Operativa de la organización Formación en control de calidad y su difusión Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad Análisis Estandarización Control Garantía de calidad Impacto Planes futuros

45 CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU) En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías : Liderazgo Información y análisis Planificación estratégica de la Calidad Gestión de los recursos humanos Garantía de calidad de productos y servicios Resultados de calidad Satisfacción del cliente

46 CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA)
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (60 puntos) LOS CLIENTES (200 puntos) ALIANZAS Y RECURSOS (80 puntos) POLÍTICA Y ESTRATEGIA LIDERAZGO (100 puntos) PERSONAS (90 puntos) PROCESOS (140 puntos) LAS PERSONAS RESULTADOS CLAVE (150 puntos) AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos) INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

47 Terminología (ISO 8402) Calidad: “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas o implícitas” Control de calidad: “Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad del producto o servicio”. Garantía de calidad: “Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requerimientos dados sobre calidad”.

48 Terminología (ISO 8402) Gestión de la calidad: “Aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad”. La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su realización involucra a todos los miembros de la organización. En la gestión de la calidad, se tienen en cuenta también criterios de rentabilidad.

49 Terminología (ISO 8402) Sistema de gestión de la calidad: “Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a término la gestión de calidad”. El QS debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los objetivos de calidad. El QS de una organización está fundamentalmente previsto para satisfacer las necesidades internas de la organización. Es más amplio que los requerimientos de un cliente concreto que únicamente valor el QS que le interesa (directamente). Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoración de la calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realización de ciertos elementos del QS.

50 ISO 9000 Di lo que haces Haz lo que dices

51 ISO 9000 Con el objetivo de estandarizar los sistemas de calidad de las diferentes empresas y sectores, se publican las normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre la garantía de calidad de los procesos. Así, se consolida a nivel internacional la normativa de la gestión y control de calidad.

52 ISO 9000 Publicada el año 1987. Adoptada por más de 90 pases.
Directrices para la gestión del sistema de calidad y modelos de garantía de calidad para la empresa. Las directrices son genéricas y aplicables a cualquier sector. Es un marco de trabajo para la mejora continua.

53 Modelo de calidad total
ISO 9000 TÍTULO ISO 8402 Vocabulario - Terminología. Normas para la gestión y garantía de la calidad. Directrices de selección y uso (ISO ). Directrices generales para aplicar las normes 9001, 9002, (ISO ). Guía para aplicar las normes 9001 a empresas de software (ISO ). Guía para la gestión de un programa de seguridad (ISO ). 9000 9001 Modelo para la garantía de la calidad en diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio.(1.994) ISO Modelo de calidad total 9002 Modelo para garantizar la calidad en producción y servicios. (1.994) 9003 Modelo para garantizar la calidad en inspección final y pruebas. (1.993) Elementos y gestión del sistema de calidad. Reglas generales. Directrices para los serveis (ISO ). Directrices para materiales procesados (ISO ). Directrices para la mejora de la calidad (ISO ). 9004

54 Las normas ISO Normas de la versión 2000
ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de la a Calidad. Recomendaciones para la mejora del desempeño. ISO 9011:2002. Recomendaciones sobre auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.

55 Fundamentos de la ISO 9000

56 ISO 9000 Objetivos de ISO 9000: Proporcionar una guía para la gestión de la calidad: diseño e implantación de sistemas de calidad. (ISO 9000 no normaliza el sistema de gestión de calidad, ya que esto depende del tipo de sector, tamaño de la empresa, organización interna, etc, sino que normaliza las verificaciones que se han de realizar sobre el sistema de calidad) Describir los requerimientos generales para garantizar la calidad (demostrar la idoneidad del sistema de calidad).

57 ISO 9000 (Recomendaciones)
Comenzar con ISO (1994). Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad, para diseñar y implementar el sistema de gestión de calidad. ISO 9004 es la directriz para el establecimiento o ampliación de un sistema de calidad. Esta norma amplia partes de ISO 9000 que no se pueden verificar o que una parte contratante no desea dar a conocer, como por ejemplo los gastos asociados a la gestión de calidad. Una vez implantado el sistema de calidad, utilizar los modelos de garantía de calidad ISO para demostrar su idoneidad

58 ISO 9000 Aspectos positivos
Es un factor competitivo para las empresas Proporciona confianza a los clientes Ahorra tiempo y dinero, evitando recertificar la calidad según los estándares locales o particulares de una empresa. Se ha adaptado a más de 90 países e implantado a todo tipo de organizaciones industriales y de servicios, tanto sector privado como público Proporciona una cierta garantía de que las cosas se hacen tal como se han dicho que se han de hacer

59 ISO 9000 Aspectos negativos
Es costoso Muchas veces se hace por obligación. Es cuestión de tiempo que deje de ser un factor competitivo Hay diferencias de interpretación de las cláusulas del estándar No es indicativa de la calidad de los productos, procesos o servicio. Hay mucha publicidad engañosa.

60 ISO 9000 Aspectos negativos
En 1997 había 4605 empresas certificadas. Sólo 66 referentes a actividades informáticas En Baleares no hay ninguna empresa certificada que se dedique a actividades informáticas 56 de las 66 certificaciones de actividades informáticas fueron certificadas por AENOR (Asociación Española de NORmalización).

61 SIN SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL CON SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL
ISO 9001: Mejora Continua SIN SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL CON SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL

62 Mejora Continua Objetivo estratégico
La organización debe tomar la mejora continua como una prioridad estratégica; debe revisar sus procesos críticos para conseguir y mantener una identidad distintiva frente a los competidores. Las mejoras deben establecerse para conseguir los objetivos generales de la organización. Se trata de un aspecto propio de la planificación de la calidad. Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier organización. Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de aumentar la competitividad de la organización. Este hecho implica que debe ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con el coste más bajo posible.

63 Mejora Continua

64 Mejora Continua: herramientas

65 Comparación ISO – Modelos Excelencia
Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos de excelencia son similares. Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO 9000 permiten a una organización identificar sus puntos fuertes y débiles. La utilización de las normas ISO 9000 y la aplicación de los criterios de los modelos de excelencia pueden ser complementarias: ambas refuerzan la capacidad de mejora de las organizaciones.

66 El futuro de la calidad Al final del año 2002, la ASQ (Sociedad Americana de Calidad) realizó un estudio del que se desprenden las siguientes conclusiones: La Calidad debe incorporar el lenguaje de las finanzas/negocios como propio La función de Calidad debe ser incorporada al sistema de Gestión (pasar del “hacer para” al “hacer con”) La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleado El impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la reducción de costes es uno de los efectos; tiene que existir y ser evidente) El consumidor tiene cada vez menos confianza en los líderes y organizaciones. A la percepción de calidad hay que añadir la de ética de las organizaciones. La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio excelente (influencia de Internet)

67 El rol del referente en Calidad (1)
El papel del futuro director de calidad Durante muchos años, los de calidad nos limitábamos a contarle al dueño del coche cómo se estaban comportando los neumáticos Los mejores de nosotros eran capaces de escuchar el sonido del motor e incluso de mirar el asfalto cien metros por delante para ver lo que se nos venía inmediatamente encima Ahora, si queremos ser verdaderamente útiles a nuestra empresa y a nuestra sociedad, los de calidad tenemos obligación de buscar y encontrar respuestas acertadas todas las nuevas preguntas que se formula la organización.

68 El rol del referente en Calidad (2)
Elaborar una estrategia de servicio capaz de aportar valor Llegar en el momento oportuno Fiabilidad A diferencia de los productos, que primero se fabrican, luego se ven o se prueban, se compran una vez fabricados y conocidos, después se envían y por fin se utilizan, los servicios se compran al tiempo que se producen y se consumen, todo ello en un sólo instante.

69 El rol del referente en Calidad (3)
La ética o, simplemente: la honradez Una ética que va más allá de la legalidad y que, sin connotaciones religiosas, apela a los antiguos conceptos de la ética socrática, que hablan de honradez, de transparencia, de respaldo del servicio prestado. de confianza: valores personales y morales puestos en práctica. Esto es: buena gente hecha empresa, a la que el cliente debe sentir cálidamente y cerca Fomentar el liderazgo y el apoderamiento (empowerment)

70 Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad
Diagrama de Pareto Diagrama Causa-efecto o Espina de Pescado Histograma Diagrama de Flujo Hojas de Recogida de Datos o de Chequeo Diagrama de Correlación

71 Lista de Verificación Es una herramienta que permite recopilar e interpretar datos para registrar de modo sistemático situaciones que ocurren y cuya observación y análisis contribuirá a la correcta toma de decisiones

72 Pizza Napoletana (Lista de Verificación)
Minutos de Cocción Pizzas defectuosas En este ejemplo simple se puede ver la relación sin mucha dificultad pero…

73 Diagrama de dispersión
Es más fácil ver la relación directa Pizzas defectuosas Answer: There is obviously some kind of process problem with the number of defective pies being produced. Maybe the cooks are getting sloppy from working too fast. Or maybe morale is low and there is just apathetic work being done. Whatever the case, if this was actually happening, quality improvements would have to be studied and implemented. Tiempo de Cocción (minutos)

74 Diagrama de dispersión
Como herramienta de calidad: ¿qué le dice a la Gerencia de Pizzas Napoletana respecto a sus procesos? ¿Mejoras? Pizzas defectuosas Tiempo de Cocción (minutos)

75 Representación gráfica
Diagramas X/Y de dos dimensiones Se usan para mostrar la relación entre variables independientes (x) y dependientes (y)

76 Se usa para representar gráficamente grupos de datos
Histogramas Un histograma es: Diagrama de barras Se usa para representar gráficamente grupos de datos Histograms are used to show the different frequencies in a process. It is useful for identifying trends and relationships that can lead to quality improvements.

77 Ejemplo de Pizzas Napoletana
Digamos que el dueño quiere una distribución de las ventas de Napoletana del Jueves por la noche Datos obtenidos el Jueves (porciones)

78 Porciones Frecuencia %
Clasificación Porciones Frecuencia %

79 Ejemplo de Pizzas Napoletana
Histograma # ordenes Porciones de Pizza

80 Construyendo un Histograma
En qué le ayuda a la Pizzería? 2 porciones de pizza es el pedido más frecuente La distribución de las ventas es útil para pronosticar las ventas del próximo jueves Si tu fueses el gerente de Napoletana, cómo aplicarías esta información? Most common types of orders placed is valuable information. Knowing that the average customer will order 2 slices of pizza can be implemented into Acme’s strategic plan. By taking at least 2 slices up to the window at peak hours, this can improve Acme’s customer service and speed. It makes the line move much faster making the perceived quality higher for the customer.

81 Cómo construir un Histograma
Del conjunto de datos calcular: suma media (x) Máx Mín Rango (máx-mín)

82 Cómo construir un Histograma
Use el rango para estimar el inicio y el final Calcular el ancho de cada columna dividiendo el rango por el número de columnas Rango = Ancho # de Columnas

83 Ejemplo Pizzas Napoletana
Media = Máx = 7 Mín = 0 Rango = 7 Pregunta Para 7 columnas cuál sería el ancho? Rango/Columnas=7/7=1 porción

84 El Análisis Pareto Analysis resulta en el siguiente gráfico:
Pizzas Napoletana El Análisis Pareto Analysis resulta en el siguiente gráfico: # órdenes Vilfredo Pareto ( ) originated the 80/20 Rule, which states that 80% of the problems comes from only 20% of the causes. Pareto Analysis is very similar to Histograms but it incorporates this theory into it. Pareto Analysis adds weight to the most frequently occurring things 2 1 4 3 7 5 6 Porciones de Pizza

85 Pizzas Napoletana Análisis Crítico
En qué se diferencia el Análisis Pareto del Histograma? Para qué le sería útil al dueño de Pizzas Napoletana?

86 Representación gráfica de un proceso
Diagramas de Flujo Representación gráfica de un proceso Proceso Decisión Sentido del flujo

87 Ventanilla Atender Cliente Dinero? (inicio) Orden
Pizzas Napoletana (Diagrama de Flujo) Ventanilla Atender Cliente Dinero? (inicio) Orden Pedir Pizza Cerrar Poner más en el horno Porciones Disponibles? Hora de cerrar? Entregar al Cliente si no no si no si

88 Ventanilla Atender Cliente Dinero?
¿Cómo podríamos usar el diagrama de flujo para analizar ideas de mejoras a partir del Histograma? Ventanilla Atender Cliente Dinero? (inicio) Orden Pedir Pizza Cerrar Poner más en el horno Porciones Disponibles? Hora de cerrar? Entregar al Cliente si no Answer: Since we know that 2 slices is the most common order we could possibly add a step between Time to close and take customer order. If we brought two slices up to the window during peak hours this would quicken service. There are multiple improvements that can be made on the process. The class can brainstorm on ways of improving this flowchart. no si no si

89 Otros Gráficos PM- AM PM- AM PM- AM 8 9 10 11 12 1 2 3 4
Porciones /hora Tiempo PM- AM PM- AM PM- AM Jueves Semana 1 Jueves Semana 2 Jueves Semana 3

90 Límite Superior e Inferior
Gráficos de Control Desviación de la Media Límite Superior e Inferior Rango Control charts are a means of regulating a process. It tracks the output of a process and its conformance to the company’s standards. As long as the process stays within the upper and lower limits then the process is “safe” and normal. Any observations made outside of the limits are irregular and problematic. They need to be immediately researched to improve quality. A process that consistently stays “safe” is a good quality process.

91 Desviación Inaceptable
Gráficos de Control Límite Superior Límite Inferior X Desviación Inaceptable

92 Gráfico de Control La Administración de Pizzas Napoletana quiere usar el gráfico de control Diámetro Promedio = 40 cm Límite Superior = 42 cm Límite Inferior = 38 cm

93 Gráfica de Control X 42 cm 40 cm = Límite Superior Límite Inferior
Pizza pequeña

94 Gráfica de Control Pizzas dentro de las especificaciones son aceptables Una pizza anormalmente pequeña ocurre “rara vez” Debería ser examinada para el Control de Calidad

95 De dónde vienen las 7 herramientas?
Kaoru Ishikawa Conocido por “Democratizar las Estadísticas” Las 7 herramientas básicas facilitaron el análisis estadístico para la persona promedio Las Ayudas Visuales Buenas hacen más comprensible el control estadístico y de calidad “Democratizing Statistics” refers to the will of Ishikawa to spread Quality control throughout the workplace. The desire to make Quality control comprehensible for all of the workers.

96 Diagramas de Pescado No se usa estadísticas
Grafica un proceso/problema Facilita las mejoras Parece el Esqueleto de un Pez

97 Construyendo un Diagrama de Pez
Paso 1 - Identificar el Problema Paso 2 - Dibujar la “columna” y las “espinas” Ejemplo: Altas pérdidas de Inventario en una farmacia Pérdida

98 Construyendo el Diagrama Pez
Paso 3 - Identificar diferentes áreas de donde podría surgir el problema Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia empleados Pérdidas ladrones

99 Construyendo un Diagrama Pez
Paso 4 - Identificar cuáles podrían ser las causas específicas Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia Pérdidas Advertencias anti-robo mal diseñadas Mercancía cara muy a la mano No hay seguridad/vigilancia ladrones

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Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia empleados Actitud Entrenamiento Personal nuevo Prácticas Beneficios With the completion of the diagram, several points have been made about inventory shrinkage’s possible sources. These may or may not have been obvious to management before this brainstorming process occurred. Pérdidas Advertencias anti-robo mal diseñadas Mercancía cara muy a la mano No seguridad/ vigilancia shoplifters

101 Construyendo un Diagrama Pez
Paso 5 – Usar el diagrama final para lluvia de ideas que aporte soluciones a los problemas principales At this time, you can go back to the previous slide and brainstorm with the class about solutions to these problems, or other causes. This is the utility of the Cause-and-Effect Diagram. Moving expensive merchandise behind the counters and educating employees to their perks may be some solutions to this problem.

102 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.

103 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se reduce el costo. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen

104 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
Se establece y se mejora una técnica. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente Se amplía el Mercado de operaciones. Se mejoran las relaciones entre departamentos. Se reducen la información y reportes falsos. Las discusiones son más libres y democráticas. Las juntas son más eficientes. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas Se mejoran las relaciones humanas.

105 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
La filosofía de Ishikawa se resume en: La calidad empieza y termina con educación. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7  herramientas para el control de la calidad. Los datos sin dispersión son falsos.

106 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la humanidad como filosofía gerencial cuando plantea que cuando la gerencia resuelve implantar el control de la calidad en toda la empresa, tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad a los subordinados. El principio fundamental de una administración acertada, es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades en el trabajo por la búsqueda de la excelencia, mediante la prevención de las causas que originan los defectos, clasificándolos para ordenar su trabajo.

107 7 Herramientas Básicas de Ishikawa
La valía de estos conceptos está justificada por la enorme aplicación práctica que han tenido en toda clase de empresas e instituciones con excelentes resultados, de acuerdo con el enfoque que la gerencia haya hecho de ellos. En nuestro caso, teniendo en cuenta que desarrollamos nuestro trabajo en una universidad, con funcionarios provenientes de un amplio espectro de profesiones consideramos la propuesta de Ishikawa como un aporte importante para la democratización del uso de las herramientas estadísticas y gerenciales.