Ing. Judith Gómez Ing. Germán Salcedo

Presentación del tema: "Ing. Judith Gómez Ing. Germán Salcedo"— Transcripción de la presentación:

1 Ing. Judith Gómez Ing. Germán Salcedo
Técnicas para la toma de decisiones en Control Estadístico de la Calidad Ing. Judith Gómez Ing. Germán Salcedo Caracas, marzo de 2017

2 Contenido Diagrama de causa-efecto Diagrama de pareto Matriz DOFA
Tormenta de ideas Diagrama de dispersión Diagrama de regresión Seis sigma Cinco ‘S Benchmarking Balanced Scorecard

3 Diagrama Causa-Efecto ó Ishikawa (concepto)
Técnica de análisis de causas y efectos para la solución de problemas, la cual relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. La técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953.

4 Diagrama Causa-Efecto ó Ishikawa (usos)
Registrar las ideas generadas por un grupo. Se pueden usar diagramas unilaterales, sea de causa o de efecto, para investigar el origen de un problema ó los resultados que se esperan de un curso de acción. Señalar todas las posibles causas de un problema y como se relacionan entre si , con lo cual la solucion de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

5 Diagrama Causa-Efecto ó Ishikawa (pasos)
1) Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas. 2) Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje. 3) Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno en estudio. 6) Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama. 5) Añadir causas para cada rama principal. 4) Añadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas. 7) Comprobar la validez lógica de cada causal y hacer eventuales correcciones. 8) Comprobar la integración del diagrama. 9) Conclusión y resultado.

6 Políticas del gobierno
Ejemplo: FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD FACTORES EXÓGENOS Impuestos y aranceles de aduana Infraestructura existente Políticas del gobierno Tasas de interés Disponibilidad de materia prima Ajustes a la economía Disponibilidad de capital Disponibilidad de mano de obra calificada PRODUCTIVIDAD Diseño y rediseño de procesos Diseño de nuevos productos Rediseño de productos Extensión del puesto Participación en beneficios MOTIVACIONALES TECNOLÓGICOS Enriquecimiento del puesto Participación en identificación y solución de problemas Nuevos usos para los productos Control de procesos Seguridad industrial Control de calidad Métodos de trabajo Diseño y rediseño de herramientas y equipos Control de inventarios Mantenimiento TECNO ORGANIZATIVOS Planificación estratégica Distribución de planta Planificación y control de la producción Administración de RRHH Organización de la producción y el trabajo FACTORES ENDÓGENOS

7 Diagrama de Pareto (concepto)
Se emplea para resaltar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes. El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20.” Diagrama de Pareto Causas Costos de errores Efectos

8 Diagrama de Pareto (usos)
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado. Aplicable a la: Investigación y eliminación de causas de un problema. Organización de tiempo ó de tareas. Visualización del antes y después de resuelto un problema.

9 Diagrama de Pareto (tipos)
TRADICIONAL (número de veces o frecuencia relativa). DIAGRAMAS ANTES Y DESPUÉS de la aplicación de acciones correctivas. DIAGRAMAS DERIVADOS. Desglose de subcausas de las causas más importantes. DIAGRAMAS CON DIFERENTES FUENTES comparación con otras unidades en similares situaciones. DIAGRAMA CON DIFERENTES BASES DE COMPARACIÓN (Bs, hrs/hombre, Ton., Unidades producidas).

10 Diagrama de Pareto (pasos)
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. 2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos. 4. Organizar los ítems de mayor a menor. 5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal con las rotulaciones correspondientes. 6. Construir el diagrama de barras. 7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 8. Escribir cualquier información necesaria.

11 (frecuencia relativa)
TIPO DE ERROR (causa) NÚMERO DE ERRORES (frecuencia relativa) % DEL TOTAL (% de aparición) % ACUMULADO DEL TOTAL A 3 2% B 39 27% 29% C 35 24% 53% D 8 6% 59% E 44 30% 89% F 12 8% 97% G 0% H 99% I 2 1% 100% TOTAL 146

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16 Matriz DOFA (ó matriz TOWS)
Es una herramienta que facilita el análisis de situación interna y externa de una organización. Mediante la aplicación de la matriz DOFA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la organización.

17 Matriz DOFA Las fortalezas y las debilidades son parte del mundo interno de la empresa. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la organización, que no es controlable pero si influenciable, práctica ésta que debe considerarse en los planes.

18 Matriz DOFA (pasos) Definir un objetivo o la unidad objeto de análisis. Listar las diferentes amenazas, oportunidades (fuerzas externas), fortalezas y debilidades (fuerzas internas) que rodean a la organización. Seleccionar las fuerzas internas y externas más críticas. Combinar las cuatro fuerzas anteriores para generar diferentes estrategias. Seleccionar aquella estrategia que sea más adecuada al momento.

19 Matriz DOFA

20 Caso de ejemplo: Departamento de Presupuesto C.A. Metro de Caracas

21 Tormenta de Ideas (concepto)
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Creada en año 1941 por Alex Faickney Osborn

22 Tormenta de Ideas (recursos)
Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj. Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.

23 Tormenta de Ideas (etapas del proceso)
Calentamiento: Ejercitación del grupo para un mejor funcionamiento colectivo (ejemplos). Se señalan las reglas fundamentales: - Toda crítica está prohibida. - Toda idea es bienvenida. - Tantas ideas como sea posible. - El desarrollo y asociación de las ideas es deseable.

24 Tormenta de Ideas (pasos)
1.- Elegir un coordinador 2.- Definición del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas 3.- Preparar la logística de la sesión 4.- Introducción a la sesión 5.- Preparación de la atmósfera adecuada 6.- Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas 7.- Conclusión de la Tormenta de Ideas 8.- Tratamiento de las ideas

25 Tormenta de Ideas (posibles problemas)
a) Ideas resultantes / datos reales La lista de ideas obtenida debe ser punto de partida para ulteriores evaluaciones o análisis. b) Deficiencias en el enunciado. c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realización de la Tormenta de Ideas, que también causan sesgo en la lista resultante.

26 Tormenta de Ideas (aplicabilidad)
- Durante la definición de proyectos (mejoras) - Durante la fase de diagnóstico del problema (causas) - Durante la fase de solución (nuevas ideas) - Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantación de las soluciones propuestas.

27 Ejemplo: ¿ Cuáles pueden ser las causas de disminución de las reservaciones a los cruceros por el Mar Báltico durante la última temporada? Lista parcial de las ideas obtenidas: - Nuestro mayor competidor ha incluido un viaje similar en su programa. - Competencia ofrece un menor precio. - Miedo al terrorismo, guerra, revoluciones, etc. - La actividades que se realizan han pasado de moda. - Un nuevo competidor especializado en el mercado. - Apertura de Europa Oriental al turismo. - La publicidad ha sido menor este año.

28 Tormentas de Ideas (video)

29 Seis Sigma Tiene su origen en la estadística, ya que sigma es como sabemos el símbolo de la desviación estándar . Se puede considerar como una filosofía de gestión que agrupa varias técnicas, como por ejemplo el benchmarking, con el fin de conseguir procesos casi perfectos.

30 Seis Sigma (cont.) Según Tayntor (2003) se basa en los siguientes principios: prevenir defectos reducir la variación centrarse en el cliente tomar decisiones basadas en hechos alentar el trabajo en grupo .

31 Seis Sigma (cont.) Un proceso que está en nivel de seis sigma produce sólo 3,4 defectos por cada millón. Un proceso que está a nivel de seis sigma representa que el 99,9996% de productos o servicios reúnen los requerimientos de los clientes.

32 Seis Sigma (cont.) Un proceso que está a nivel de cuatro sigma produce 6,2 defectos por cada millón. Un proceso que está a nivel de cuatro sigma representa que el 99,379% de los productos/servicios reúnen los requerimientos de los clientes.

33 Seis Sigma (cont.) Un proceso que está a nivel de dos sigma produce 308,538 defectos por cada millón. Un proceso que está a nivel de dos sigma representa que el 69, 146% de los productos/servicios reúnen los requerimientos de los clientes.

34 Result ado del Producto o Servicio
Introducción Objetivo de 6 Sigma Reducir la variación y mover los resultados de los productos o servicios dentro de los requerimientos del cliente, en forma permanente. B A Defectos: Servicio o producto inaceptable por el cliente Result ado del Producto o Servicio

35 Seis Sigma (proceso) El proceso seis sigma se descompone en cinco fases que responden al acrónimo DMAIC y que constan de varios pasos: Definir el problema e identificar lo que es importante: consiste en definir el problema Formar un grupo identificar los clientes identificar las salidas claves documentar el proceso actual, entre otros

36 Seis Sigma (proceso/cont.)
Medir el proceso actual: Determinar qué medir Llevar a cabo las mediciones Calcular el nivel sigma actual Determinar la capacidad del proceso. Llevar a cabo comparaciones (benchmarking), con líderes del proceso

37 Seis Sigma (proceso/cont.)
Analizar lo que está mal: analizando las causas de la variación realizando tormenta de ideas para mejora de procesos. determinando que proceso tiene el mayor impacto para satisfacer los requisitos del cliente. desarrollando mapas de procesos evaluando riesgos asociados al proceso revisado.

38 Seis Sigma (proceso/cont.)
Implantar mejor desempeño: Generar ideas de mejora Evaluar y seleccionar soluciones Presentar recomendaciones Implementar cambios

39 Seis Sigma (proceso/cont.)
Controlar el desempeño Desarrollar y ejecutar programa piloto. Planear e implementar soluciones Integración de procesos. Clausura y recomendaciones.

40 Seis Sigma Beneficios Focalizado en“ problemas reales” directamente relacionados con resultados. Resultados realizados en 4-6 meses. Utiliza multiples herramientas y técnicas, incluyendo las estadisticas. Sustenta la mejora en el largo plazo. Despliega mejoramiento en toda la organización. Actúa como agente de cambio.

41 Seis Sigma A continuación se observará un video relacionado con la metodología SEIS SIGMA

42 5s (concepto) Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común.

43 5s (Aspectos Generales)
Organizar Ordenar Limpiar Estandarizar Disciplina

44 1.- Seleccionar / Organizar
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es, separar Instrucciones: 1. Preguntar de forma breve, que ideas y sensaciones deja la película entre los participantes. 2. Este es principio fundamental de la primera S: qué es lo que se requiere y que no, qué es útil y qué no. (10 minutos) 25 minutos de la 2a. Parte, 1.45 del total

45 1.- Seleccionar / Organizar
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar * Sólo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * sólo cuando se necesita. 1. SELECCIONAR Instrucciones: 1. Indicar que la primera S, Seiri se compone de dos acciones: Seleccionar y Organizar. Para los japoneses, Organizar significa retirar de las estaciones de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones normales de producción en las oficinas, lo cual requiere de establecer un criterio para dejar sólo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y sólo cuando se necesita. 2. Organizar pues, significa, dejar solo lo estrictamente necesario, pero no siempre es fácil identificar lo innecesario. 3. Raramente sabemos cómo separar lo necesario de lo innecesario y nos cuesta trabajo reconocerlo fácilmente. Para ello hemos de utilizar la técnica de la etiqueta roja, que a continuación veremos. (5 minutos) 30 minutos de la 2a.parte, 1.50 del total. * Es dejar sólo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de producción o de oficinas. 2. ORGANIZAR

46 Seiton, la segunda S: Orden Objetivos: Ahorrar espacio
Ahorrar tiempo de búsqueda Facilitar la administración visual Instrucciones: 1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. 2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado. 3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata. (5 minutos) 45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

47 Etiquetar o señalizar, apoyos para la Administración visual.
Ejemplos de Orden: * Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles. Instrucciones: 1. El facilitador remarcará la importancia de la Administración visual en las Organizaciones de Clase Mundial. 2. Al etiquetar y señalizar correctamente, y al colocar cada cosa en su lugar, existiendo un lugar para cada cosa (NECESARIA), estaremos en condiciones para al solicitar artículos, documentos, expedientes, etc., de obtenerlos en un máximo de 30 segundos. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos para implantar el Orden dentro de la Administración Visual. (10 minutos) 55 minutos 2a. Parte, 2.15 del Total.

48 y libre de toda suciedad
Seiso, la tercera S: Limpieza Mantener el área de trabajo impecable y libre de toda suciedad Instrucciones: 1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario. 2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo. 3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado. 4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal. 5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos. 6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales. (10 minutos) 65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.

49 5 pasos para implantar la limpieza
1. Determinar las metas de limpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de áreas y definición de responsables) 3. Determinar los métodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al día en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza. Instrucciones: 1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza. 2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios. 3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. 4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc. (10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total

50 Las 3 etapas de la la limpieza
Macro: limpieza general Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo Instrucciones: 1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza. 2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios. 3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. 4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc. (10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total

51 Selección/Organización Orden y Limpieza
Seiketsu, la cuarta S: Estandarización Mantener las tres primeras S´s: Selección/Organización Orden y Limpieza Instrucciones: 1. Señalar que esta S, conocida también como Adherencia, se busca crear las reglas mediante las cuales las 3 primeras S´s son mantenidas. 2. En esta S, se deben de estandarizar los procedimientos de Etiquetas Rojas, las reglas de Almacenamiento de las mismas, la localización, número, posición de todos los artículos (Orden), y los programas y procedimientos de limpieza. 3. Lo anterior permitirá uniformar los criterios de las 5S´s, lo cual no dejará lugares para interpretaciones, gustos o inclinaciones. (5 minutos) 100 minutos de la 2a. Parte, 3.00 horas del total

52 Beneficios de la Estandarización
No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual 2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar 3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan Instrucciones: 1.El objetivo de estandarizar es hacer de las 3 primeras S´s un hábito cotidiano y asegurar que ellas se mantienen en un estado de implantación plena. 2. Los pasos recomendados son: 2.1. Determinar las responsabilidades respecto a las condiciones de las primeras 3S´s. 2.2. Incorporar las actividades a las funciones del puesto. 2.3. Verificar periódicamente el cumplimiento de las primeras 3S´s. (tiempo 5 minutos) 105 minutos de la 2a. Parte, 3.05 del total.

53 Beneficios de la Estandarización
4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura 5. Se eliminan los hábitos de acumular cosas innecesarias en oficinas 6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3S´s. Instrucciones: 1.El objetivo de estandarizar es hacer de las 3 primeras S´s un hábito cotidiano y asegurar que ellas se mantienen en un estado de implantación plena. 2. Los pasos recomendados son: 2.1. Determinar las responsabilidades respecto a las condiciones de las primeras 3S´s. 2.2. Incorporar las actividades a las funciones del puesto. 2.3. Verificar periódicamente el cumplimiento de las primeras 3S´s. (tiempo 5 minutos) 105 minutos de la 2a. Parte, 3.05 del total.

54 Shitsuke, la quinta S: Disciplina Hábito de mantener correctamente
los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua Instrucciones: 1. Hacer énfasis en la participación de los dueños de los procesos, en la definición de los estándares. (2 minutos) 107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.

55 Formación del hábito Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar Instrucciones: 1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hábitos y la capacitación ha dado sus resultados. 2. Es deseable que cada vez, los estándares sean más exigentes y la mejora continua se dé en este espacio. (5 minutos) 117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.

56 5S A continuación se observará un video relacionado con la metodología de las 5S

57 Diagrama de Dispersión (o nube de puntos)
Es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra. Este gráfico sugiere que por lo general hay dos "tipos" de erupciones: uno de corta espera y corta duración y otro de larga espera y larga duración.

58 Diagrama de Dispersión (usos)
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.

59 Diagrama de Dispersión (Propósito)
- Sirve para investigar si existe correlación entre dos características de calidad “X, Y”. Ejemplo: x: velocidad de corte de una pieza y: rugosidad en la superficie de corte - Demostrar que un cambio en un factor afectará al otro.

60 Diagrama de Dispersión
Procedimiento: Se realizan una serie de medidas en pares (20 o más) para las dos variables “X” y “Y”, y se grafican. Se analiza el gráfico para determinar si las variables están correlacionadas. Análisis: ¿Existe algún patrón o correlación entre las variables X y Y? ¿La dirección es positiva o negativa? La fortaleza de la relación (una correlación fuerte muestra una relación lineal definitiva)

61 Diagrama de Dispersión (tipos)
1.- Correlación directa ó positiva La recta correspondiente a la nube de puntos de la distribución es una recta creciente. 2.- Correlación inversa ó negativa La recta correspondiente a la nube de puntos de la distribución es una recta decreciente.

62 Diagrama de Dispersión (tipos)
3.- Correlación nula En este caso se dice que las variables son incorreladas y la nube de puntos tiene una forma redondeada. 4.- Correlación no lineal Existe una tendencia relativamente definida pero no representa una línea recta.

63 Diagrama de Dispersión (Grado de correlación)
a) Correlación fuerte La correlación será fuerte cuanto más cerca estén los puntos de la recta. b) Correlación débil La correlación será débil cuanto más separados estén los puntos de la recta.

64 Diagrama de Dispersión (características)
Impacto visual Comunicación Guía en la investigación

65 Diagrama de Dispersión (ejemplo)
No. de observación Días en el árbol Peso (onzas) 1 50 4,5 2 51 3 52 4,4 4 53 5 54 6 55 4,7 7 56 4,9 8 57 9 58 5,2 10 59 11 60 5,4 12 61 5,5 13 62 5,6 14 63 15 64 5,8 16 65 17 66 18 67 19 68 6,2 20 69 6,1 21 70 6,3 22 71 23 72 6,4 24 73 6,5 Un agricultor ha estado supervisando el peso de las manzanas para determinar si éste tiene correlación con el número de días que una manzana tiene en el árbol.

66 Diagrama de Dispersión (usando MINITAB)

67 Diagrama de Regresión El objetivo es obtener una ecuación para permita, en un caso particular, poder predecir el valor de “y” conocidos valores de xi.

68 Diagrama de Regresión Regresión Lineal: y = A+Bx
Regresión Logarítmica: y = A+BLn(x) Regresión Cuadrática: y = A+Bx+Cx2

69 REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
Ejemplo: La tabla siguiente muestra el tamaño del motor y el rendimiento (en millas por galón) de autos compactos. El tamaño del motor está dado en pulgadas cúbicas. Solución con MINITAB Auto Nº Cilindrada (x) Millas/galón (y) 1 388 34 2 312 38 3 284 41 4 560 30 5 340 33 6 28 7 392 35 8 32 9 536 26 10 11 444 27

70 Indicadores de los coeficientes de correlación
Muy fuerte 0,61 a 0,80 Fuerte 0,41 a 0,60 Moderada 0,21 a 0,40 Débil Error Error = y - ŷ Con x = 500, y = millas/galón

71 REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE
Como en el caso de la regresión lineal simple, se quiere ajustar a unos datos una línea recta de la forma: y = b0 + b1x1 + b2x2 + … + bnxn Ejemplo: se dispone de información acerca un conjunto de autos de diferentes modelos. El objetivo es obtener un modelo de regresión que explique la velocidad máxima en función de la información disponible. Solución MINITAB

72 REGRESIÓN NO LINEAL (ó Cuadrática)
En la regresión no lineal, se trata de ajustar un polinomio a un conjunto de datos, esto es una ecuación predictora de la forma: y = b0 + b1x + b2x2 + … + bnxn Cantidad de aditivo (x) Tiempo de secado (y) 12,0 1 10,5 2 10,0 3 8,0 4 7,0 5 6 7,5 7 8,5 8 9,0 Ejemplo: Los datos siguientes corresponden al tiempo de secado de un barniz y la cantidad de aditivo que contiene. Obtenga la ecuación de regresión. Solución con MINITAB

73 Benchmarking (concepto)
Es un proceso sistemático y continuo de comparación de los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organización contra los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de las mejores compañías.

74 Benchmarking ¿para qué realizarlo?
Definir los mejores procesos para ser aplicados. Identificar la posición competitiva de la compañía. Incrementar la efectividad y eficiencia de los procesos.

75 Benchmarking ¿cuándo realizarlo?
Los métodos de trabajo no están siendo competitivos. Los clientes se quejan constantemente. Existen mejores procesos en otras partes. Se desea superar a la competencia.

76 Benchmarking (objetivos) ✲ Encontrar y comprender las prácticas que ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño. ✲ Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes. ✲ Basar sus metas en una orientación externa. ✲ Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

77 Benchmarking (objetivos)
Analizar la operación Verificar las fortalezas y debilidades de los métodos actuales de trabajo. Conocer los líderes de la industria y los competidores. Descubrir quien es el mejor entre los mejores Aprender de los mejores. Aprender de los líderes y descubrir donde están ellos. Ganar ventaja competitiva.

78 Benchmarking (Beneficios Principales) ✲ Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. ✲ Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo. ✲ Calibrar la verdadera productividad. ✲ Establecer metas con base en hechos. ✲ Volverse más competitivos.

79 TIPOS DE BENCHMARKING • INTERNO • COMPETITIVO O EXTERNO • FUNCIONAL • DESEMPEÑO • ESTRATÉGICO • PROCESOS

80 TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO
✲ INTERNO: Comparación con procesos u operaciones similares dentro de la propia compañía.

81 COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

82 ✲ FUNCIONAL O GENÉRICO:
Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

83 TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS ✲DE DESEMPEÑO:
Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.

84 ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejora potencial.

85 ✲ DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.

86 EJEMPLO DE BENCHMARKING

87 En 1979, Xerox estaba al borde del colapso
En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del Benchmarking.

88 Ejemplo de benchmarking (cont.)
Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. La empresa había introducido un programa informático que permitía las ventajas siguientes: Despachar ordenes por día Minimizar el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Seleccionar las cajas más adecuadas para cada despacho.

89 Ejemplo de benchmarking (cont.)
Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su almacén, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica común en su nueva cultura.

90 Benchmarking A continuación se observará un video relacionado con el benchmarking

91 Balanced Scorecard (BSC): definición
El Balanced Scorecard es una herramienta que apunta a elaborar un mapa que describa la estrategia de la empresa para cumplir con su visión de largo plazo. Se presenta a través de objetivos vinculados entre sí, balanceados y distribuidos en cuatro perspectivas dentro de la empresa.

92 Balanced Scorecard (BSC): las 4 Perspectivas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Finanzas “Para tener éxito financieramente”, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Clientes “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?” Procesos “Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos del negocio debemos sobresalir?” Visión y Estrategia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Desarrollo “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?”

93 Las 4 Perspectivas (Cont.)
Indicador Genérico Finanzas Retorno de la inversión (ROI) y Valor económico agregado (EVA). Clientes Satisfacción, retención y participación de mercado. Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, costos, innovación en procesos y productos. Desarrollo y Aprendizaje Satisfacción de los empleados.

94 Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow”
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Financiera Disminución de morosidad % Cartera morosa s/ total (clientes nuevos) 3% Morosidad Clientes nuevos dentro del primer año Cliente Aumentar Satisfacción y Retención de clientes % de clientes satisfechos 70% clientes nuevos satisfechos año siguiente de la venta Encuestas satisfacción periódicas Procesos Desarrollo. método calificación crediticia clientes Avance del proyecto vs. Plan 25% avance mes1, 80% mes 2, 100% mes 3 Buscar patrones de morosidad en la venta Desarrollo Aumentar capacitacion fuerza de ventas Capacidades reales /Capacidades requeridas 70% fuerza de ventas con 100% capacidades en 3 meses 1) Capacitar fuerza de ventas ) Compra de PCs

95 Balanced Scorecard A continuación se observará un video relacionado con el balanced scorecard

96 REFLEXIÓN FINAL ¡ Gracias por su atención!
“Jesús les dijo: Yo soy el pan de vida; el que a mí viene, nunca tendrá hambre; y el que en mí cree, no tendrá sed jamás.” Juan 6:35 ¡ Gracias por su atención!