PROYECTORES: P. P. Capacitación – GRATIS

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1 PROYECTORES: P. P. Capacitación – GRATIS info@proyectoresmenorprecio
PROYECTORES: P.P. Capacitación – GRATIS Gentileza: The Organization Development Institute International, Latinamerica Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP) Desarrollo Organizacional

2 Las empresas y organizaciones exitosas

3 ¿ Qué SUCEDÍA en las Organizaciones ?
Los emprendedores ganaban “en familia” Las empresas ganaban para sí y para “otros” Las empresas crecían Las empresas crecían y reinvertían

4 ¿ Qué SUCEDÍA en las Organizaciones ?
Las empresas crecían, reinvertían y ahorraban Las empresas crecían mucho si se trabajaba mucho Las empresas se expandían con energía, esfuerzo, capital y servicio al Cliente Pero de pronto ...

5 ¿ Qué COMENZÓ A SUCEDER en las Organizaciones ?
Todos estos emprendedores y empresas comenzaron primero a perder y luego a extinguirse. Porqué : Los Clientes no perduraban (morían , simplemente) Y además : No “aparecían” Nuevos Clientes

6 ¿ Qué COMENZÓ A SUCEDER en las Organizaciones ?
Y si aparecían Nuevos Clientes ... La tasa de mortandad era más alta que la de “natalidad” Y para peor : los Costos de Conseguir Nuevos Clientes ... Hicieron que muchas empresas murieran en el mismo intento de conseguir N. C.

7 ¿ Cómo hacen los negocios ?
Las empresas exitosas ¿ Cuáles son ? ¿ Qué forma adoptan ? ¿ Cómo hacen los negocios ?

8 Organizaciones – Desarrollo Económico
Artículo titulado : Organizaciones, como elemento clave para el desarrollo individual y económico. Qué ES lo que sabemos que sabemos ! Y Qué es lo que sabemos que NO sabemos !

9 Organizaciones : diferentes “enfoques”
Artículo titulado : Organizaciones ¿ Quo vadis ? Identifica las diferencias sistemáticas como resultado de dos “enfoques” diferentes : el académico vs. el de los consultores.

10 Organizaciones y las “Best Practices” – Variables O´ales
Artículo titulado : El “Mito” de las “Best Practices”. Representa un intento de aunar la teoría organizacional con la práctica y efectividad organizacional. Focaliza en Variables organizacionales

11 Eficiencia empresarial y organizacional
Artículo titulado : Eficiencia empresarial y organizacional. Tipología de expertos. Tipología de “Best Practices” Tipología de “Best Theories”

12 Organizaciones y el gerenciamiento por proyecto
Artículo titulado : “Cómo consolidar y potenciar el desarrollo de un director o gerencia departamental. Etapas del Gerenciamiento por Proyecto ... y algunas de sus consecuencias.

13 Desarrollo Organizacional
Artículo donde Dr. Eric Gaynor entrevista al Dr. Donald Cole. El Dr. Donald Cole es Presidente del Instituto a nivel mundial líder en los procesos de cambio en las empresas. Resumen de un ciclo de conferencias.

14 Cambio Organizacional
Artículo titulado : Cambio organizacional : consideraciones a tener en cuenta. Cómo Observamos los Fenómenos.

15 El aprendizaje entre el Cliente y la Empresa
Antes que nada :¿ Cómo aprende la Organización ? Cómo aprende la organización con la mirada interna

16 El aprendizaje entre el Cliente y la Empresa
¿ Es suficiente la mirada interna ? ¿ Cuánto de Knowledge management existe en nuestra empresa ? ¿ Sabemos más nosotros de nuestra empresa que aquéllos que están fuera de ella ... Y que incluso son competidores ?

17 El aprendizaje entre el Cliente y la Empresa
¿ Es necesaria la mirada externa ? ¿ Cuánto de I & D realizamos en nuestras actividades diarias ? ¿ Sabemos más nosotros de nuestro competidor que lo que ellos saben de sí mismos ?

18 El aprendizaje en la Empresa con la mirada de “afuera”
Artículo titulado :Formas de prestar servicios de consultoría. Se incluye una separata que puede ser usada como Guía para Empresarios y Directores de empresa que contratan servicios de asesoría.

19 Ya integramos a la perfección las “Best Theories con las “Best Practices” ...
... Y AHORA , Qué HACEMOS ? Algunos dicen que las personas somos

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21 IMPORTANCIA DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS El Individuo El Grupo
La Organización La Sociedad

22 IMPORTANCIA DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS El Individuo El Grupo
La Organización La Sociedad

23 BEST THORIES + BEST PRACTICES EL APRENDIZAJE ES ACUMULATIVO
UNIDAD DE ANÁLISIS BEST THORIES + BEST PRACTICES EL APRENDIZAJE ES ACUMULATIVO GURÚES PRACTITIONERS ACADÉMICOS

24 GURÚES PRACTITIONERS ACADÉMICOS

25 EL CONOCIMIENTO ES ACUMULATIVO
TAMBIÉN LO ES EL USO DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

26 DESARROLLO DE UN MODELO CONCEPTUAL DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
IMPLICA COMBINAR: BEST THEORIES BEST PRACTICES

27 BEST THEORIES QUÉ ES UNA TEORÍA? QUÉ ES UNA HIPÓTESIS?
CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VARIABLES? VARIABLE(S) DEPENDIENTE(S) VARIABLE(S) INDEPENDIENTE(S) VARIABLE(S) INTERVINIENTES(S)

28 MARCO CONCEPTUAL C A B D BEST THEORIES SI NO SI BEST PRACTICES NO
EMPRESAS EFICIENTES C EMPRESARIO CONVERTIDO EN IMPORTADOR VÍA CONTAINER SI BEST PRACTICES B EMPRESAS POR HERENCIA D EMPRESAS INEFICIENTES NO

29 BEST THEORIES (1) MINTZBERG, Henry TANNEMBAUM, Arnold
OUCHI, William TAYLOR, Frederick PARKINSON, C.N THOMPSON, James PETER, Lawrence TRIST, Eric PETERS Y WATERMAN URWICK Y BRECH PUGH, Derek VICKERS, Geoffrey SCHEIN, Edgar H VROOM, Victor SELZNICK, Philip WEBER, Max SIMON, Herbert WHYTE, William SILVERMAN, David WILLIAMSON, Oliver SLOAN, Alfred WOODWARD, Joan

30 BEST THEORIES (2) ARGYRIS, Chris FOLLET, Mary
BARNARD, Chester GOULDNER, Alvin BLAKE, R. y MOUTON, J. HERZBERG, Frederick BRAVERMAN, Harry MARCH, James BURNS, Tom JAQUES, Elliot CHANDLER, Alfred LAWLER, Edward CROZIER, Michel LAWRENCE y LORSCH DRUCKER, Peter LIKERT, Rensis ETZIONI, Amitai MAYO, Elton FAYOL, Henry Mc.GREGOR, Douglas FIEDLER, Fred MILES y SNOW

31 BEST THEORIES (3) La selección de los marcos teóricos se basó en:
ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW y ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL Tres criterios representaron la base para dicha selección: La TEORÍA tiene que haber sido de utilidad para predecir y explicar el comportamiento de las organizaciones La TEORÍA debe tener un contenido práctico La TEORÍA tiene que haber generado suficiente investigación

32 OBJETIVOS: Individuales, Grupales y Organizacionales

33 EXPLICA Y PREDICE FENÓMENOS
VARIABLES INDEPENDIENTES DEPENDIENTES BEST THEORIES BEST PRACTICES OBSERVACIÓN DE FENÓMENOS CIENCIA EXPLICA Y PREDICE FENÓMENOS

34 VARIABLES INDEPENDIENTES
COHESIÓN STRESS TAMAÑO LOGROS MOTIVACIÓN TOMA DE DECISIONES NORMAS GRUPALES CAMBIO SATISFACCIÓN TIEMPO PARTICIPACIÓN CAPACITACIÓN CENTRALIZACIÓN DIVERSIDAD FORMALIZACIÓN DISEÑO DE LA TAREA ESTANDARIZACIÓN VALORES PROCESOS DE SELECCIÓN ACTITUDES DESARROLLO DE CARRERA OBJETIVOS PROCESOS DE ADAPTACIÓN CONFLICTO PERSISTENCIA Y COMPROMISO LIDERAZGO PODER E INFLUENCIA CUMPLIMIENTO ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN COMPENSACIÓN DISEÑO Y FORMA ORGANIZACIONAL ROLES

35 VARIABLES INDEPENDIENTES DEPENDIENTES COMPORTAMIENTO PRODUCTIVIDAD
COHESIÓN OBJETIVOS TAMAÑO ACTITUDES MOTIVACIÓN VALORES NORMAS GRUPALES DIVERSIDAD SATISFACCIÓN CAPACITACIÓN PARTICIPACIÓN CUMPLIMIENTO CENTRALIZACIÓN COMPENSACIÓN FORMALIZACIÓN CONFLICTO ESTANDARIZXACIÓN STRESS TECNOLOGÍA LOGROS LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES ROLES PROCESOS DE ADAPTACIÓN PODER E INFLUENCIA DESARROLLO DE CARRERA PERSISTENCIA Y COMPROMISO DISEÑO DE LA TAREA TIEMPO DISEÑO Y FORMA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN COMPORTAMIENTO -ORGANIZACIONAL -GRUPAL -INDIVIDUAL PRODUCTIVIDAD RESULTADOS

36 El ejercicio a desarrollar por los Analistas de O. y M
El ejercicio a desarrollar por los Analistas de O. y M. es el de relacionar las variables de los marcos teóricos con las variables incorporadas en las mejores prácticas Dar como ejemplo el trabajo de los investigadores y académicos March & Simon, que muestran evidencia de las conclusiones erróneas sustentadas por los consultores y practicantes pertenecientes al movimiento de Recursos Humanos. DECISIÓN DE ASISTIR DECISIÓN DE PRODUCIR

37 VARIABLE INDEPENDIENTE
Decisión de Asistir Decisión de Producir Grado de Satisfacción Grado de Productividad VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

38 DECISIÓN DE ASISTIR/PARTICIPAR
SERVICIOS AL CLIENTE 09:00 HORA DE ENTRADA 09:30 LLEGADA DEL PERSONAL 09:45 CAFÉ 11:00 DESCANSO DE LA MAÑANA 12:00 ALMUERZO 14:45 DESCANSO DE LA TARDE 15:30 CAFÉ 16:30 SALIDA DEL PERSONAL 17:00 HORA DE SALIDA

39 OBSERVACIÓN DE FENÓMENOS
BEST THEORIES BEST PRACTICES OBSERVACIÓN DE FENÓMENOS CIENCIA Explica y predice fenómenos March & Simon Weber, Darwin, Etzioni CIENCIA SUGERENCIA: “Se debe tener cuidado de lo que aparece como obvio” FENÓMENO OBSERVADO: “Vemos que el sol sale a la mañana y se pone a la tarde” EXPLICACIÓN INICIAL: “El Sol gira alrededor de la Tierra” EXPLICACIÓN ACTUAL: “La Tierra gira alrededor del Sol

40 FENÓMENO OBSERVADO: “Cuando una materia se deteriora, aparecen la misma grandes cantidades de microorganismos” EXPLICACIÓN INICIAL: “Los microorganismos aparecen como resultado del proceso de deterioro” EXPLICACIÓN ACTUAL: “Los microorganismos son más bien la causa y no el resultado del proceso de deterioro” FENÓMENO OBSERVADO: “Las personas que están expuestas a una nueva enfermedad producen anticuerpos como defensa” EXPLICACIÓN INICIAL: “El organismo enfermo debe instruir al cuerpo para desarrollar estos nuevos anticuerpos” EXPLICACIÓN ACTUAL: “En realidad, el cuerpo tenía los anticuerpos todo el tiempo; el organismo enfermo, simplemente, estimula su producción”

41 El tiempo Fases de la Luna SOL: Sale a las 6:24 y se pone a las 19:00
NUEVA 1/10 MENGUANTE 23/10 CRECIENTE 9/10 SOL: Sale a las 6:24 y se pone a las 19:00 LUNA: Sale a las 8:50 y se pone a las 22:40 (nueva) Obs.Naval Bs.As. LLENA 16/10

42 BEST PRACTICES (1) Self-Directed Workteams Teoría Z One-Minute Manager
Cultura Organizacional Outplacement Downsizing Resinzing Management by walking around Learning Organization Value based Management Tablero de Comando Activity based costing Sistema de Información Gerencial

43 BEST PRACTICES (2) Gerenciamiento de Calidad Total (TQM)
Aseguramiento de la Calidad (QAR) Control Self-Assessment Círculos de Calidad Benchmarking Re-Ingeniería de Procesos ISO 9000 Desarrollo Organizacional Concurrent Engineering Quality Function Deployment Mejora Contínua Just-in-Time Management Gainsharing

44 El adagio popular que reza: Reconozco que esto puede estar bien en teoría, pero no funciona en la práctica... Es una conclusión falsa, puesto que para que una teoría sea tratada como tal, tiene que haber sido validada en la práctica. Si aún existen participantes que comparten la frase arriba mencionada –que algo puede funcionar en teoría, pero no en la práctica- le sugiero que cambie dicha frase por el siguiente lema: TEORÍA ES CUANDO UNO SABE TODO, Y NADA FUNCIONA. PRÁCTICA ES CUANDO TODO FUNCIONA Y UNO NO SABE POR QUÉ. EN ESTA OFICINA COMBINAMOS A LA PERFECCIÓN LA TEORÍA CON LA PRÁCTICA: NADA FUNCIONA Y NO SABEMOS POR QUÉ ...

45 NADA FUNCIONA, NO SABEMOS POR QUÉ Y ADEMÁS NO NOS INTERESA AVERIGUARLO
EN ESTA OFICINA COMBINAMOS A LA PERFECCIÓN LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA: NADA FUNCIONA ... Y NO SABEMOS POR QUÉ ... Esta frase ha sido enriquecida por quien ha expresado que existe una tercera opción: NADA FUNCIONA, NO SABEMOS POR QUÉ Y ADEMÁS NO NOS INTERESA AVERIGUARLO

46 AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (1)
Corporate Strategy (Igor Ansoff – 1965) Organizational Learning (Argyris/Schon – 1978) The Functions of the Executive (Chester Barnard – 1938) Managing Across Borders (Barlett/Ghoshal – 1989) Management Teams (Meredith Belbin – 1984) Leaders (Bennis/Nanus – 1985) Leadership (J.MacGregor B. – 1978) How to Win Friends an Influence People (Dale Carnegie – 1937) Reeingenieering the Corporation (Champy/Hammer – 1933) Strategy and Structure (Alfred Chambler – 1962) Out of the Crisis (W.E.Demingt – 1982) The Practice of Management (Peter Drucker – 1954) General and Industrial Management (Henry Fayol – 1916) Dynamic Administration (M. Parker Follett – 1941) My Life and Work (Henry Ford – 1923) Corporate-Level Strategy (M.Goold/A.Campbell/M.Alexander – 1994) Competing for the Future (Hamel/Prahald – 1994) The Age of Unreason (Charles Handy – 1989) The Motivation to Work (Frederik Herzberg – 1959) Planning for Quality (Joseph Juran – 1988)

47 AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (2)
Change Masters ( R.M.Kanter – 1983) Marketing Management (Philip Kotler – 1967) Innovation in Marketing (Ted Levitt – 1962) The Prince (Nicolo Machiavelli – 1500) The Human Side of Enterprise (Douglas McGregor – 1960) Motivation and Personality (Abraham Maslow – 1954) The Nature of Managerial Work (Henry Mintzberg – 1973) The Rise and Fall of Strategic Planning (Henry Mintzberg – 1994) The Mind of the Strategist (Kenichi Ohmae – 1982) The Bordless World (Kenichi Ohmae –1990) Parkinson’s Law (C.N.Parkinson – 1958) The Art of Japanese Management (Pascale/Atos – 1981) Managing of the Edge (Richard Pascale – 1990) In Search for Excellence (Peters/Waterman – 1916) Liberation Management (Tom Peters – 1992) Competitive Strategy (Michael Porter – 1980) The Competitive Advantage of Nations (Michael Porter – 1990) Organizational Culture and Leadership (Edgar Schein – 1985) Maverick! (Ricardo Semier – 1993)

48 AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (3)
The Fifth Discipline (Peter Senge – 1990) My Years with General Motors (Alfred Sloan – 1963) The Wealth of Nations (Adam Smith – 1776) The Principles of Scientific Management (Frederick Taylor – 1911) Up the Organization (Robert Townsend – 1970) Riding the Waves of Culture (Fons Trompenaars – 1993) The Art of War (Suz Tzu – 500 BC) A Business and its Beliefs (Thomas Watson – 1963) Theory of Social and Economic Organization (Max Weber – 1947)

49 La historia nos demuestra que la mayor parte de las iniciativas militares, sociales, políticas y religiosas, tuvieron una estructura jerárquica piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa pirámide refleja una estructura jerárquica que concentra en el vértice las funciones de poder y de decisión. La teoría de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hammurabi, etc., ya hablaban de ella. La Biblia nos cuenta los consejos de Jetró, suegro de Moisés y sacerdote de Maidán, quien notando las dificultades de su yerno para atender a su pueblo y juzgar sus querellas, después de esperarlo todo un día en fila, con el fin de conocer sus decisiones para cada caso, le preguntó a Moisés: ¿Qué es lo que haces tú con el pueblo? ¿Por qué te sientes tú solo, y todo el pueblo aguarda de pie mañana hasta el atardecer? delante de ti, desde la A lo que respondió Moisés: Porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios. Cuando tiene alguna querella viene a mí para que yo juzgue entre uno y otro, y le haga saber los Mandamientos y las Leyes de Dios. Jetró entonces lo amonestó: No es bueno lo que haces. Sin duda, desfallecerás y también este pueblo que está contigo, pues el trabajo es muy pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo. Escucha, pues, mis palabras. Yo te aconsejaré y Dios estará contigo. Representa al pueblo delante de Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñales los mandamientos y las leyes y muéstrales el camino por donde deben andar y lo que deben hacer. Busca entre el pueblo hombres capaces, que teman a Dios, hombres de verdad, que aborrezcan la avaricia. Ponlos sobre el pueblo, por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez, para que juzguen a este pueblo permanentemente. Toda causa grave júzgala tú, mas toda causa pequeña ellos mismos la juzgarán. Será así más fácil para ti y ellos llevarán la carga contigo; si esto hicieres y Dios así lo mandare podrás sostenerte. Así también, todo este pueblo volverá en paz a su lugar. El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres capaces en todo Israel y les delegó autoridad para que fueran sus representantes – jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez – y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves eran llevadas a Moisés. Ciertas referencias prehistóricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la Antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Siria, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en monumentales obras que perduran todavía.

50 Consejo de Organizaación Jetró Líder Asistente Aarón Gerente de Staff
El líder Moisés Consejo de Organizaación Jetró Líder Asistente Aarón Gerente de Staff Salomón Distribución del trabajo José Dirigente de mil Dirigente de mil Dirigente de mil Planeación de la producción Josué Dirigente de cien Dirigente de cien Dirigente de cien Dirigente de cincuenta Dirigente de cincuenta Relaciones Tribales Benjamín Dirigente de diez Dirigente de diez Dirigente de diez Dirigente de diez

51 APRENDIZAJE Y EFICIENCIA
CIENCIA (lo que sabe que es cierto y ...) MEJORES PRÁCTICAS Y USOS (lo que se sabe que se puede aplicar bajo ciertas SITUACIONES LA ADOPCIÓN de la conjunción de 1 y 2 LA TRANSMISIÓN para el uso a través de la ORGANIZACIÓN

52 ENERGÍA + INFORMACIÓN

53 “TORTA” variable (Creciente)
VISIÓN - PERCEPCIÓN “TORTA” fija “TORTA” variable (Creciente)

54 TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES Sus características
Tipos de Organización Caracteríasticas Ejemplos Tipos de Autoridad Características Legitimación Aparato administrativo Tradicional Patriarcal y patrimonial. Conservadora Clan, tribu, familia, sociedad, medieval No es racional. Poder heredado o delegado. Basada en el “señor Tradición, hábitos, usos y costumbres Forma patrimonial y forma feudal Carismática y mística Personalista, mística y arbitraria. Revolucionaria Grupos revoluciona- rios, parti-dos políticos países en revolución Carismática No es racional, ni heredada, ni delegable. Basada en el “carisma” Características pesonales (heroismo, magia, poder mental) y carismáticas del líder Inconstante e inestable. Escogido según lealtad y devoción al líder y no por calificaciones técnicas Legal, racional burocrática Racionalikdad de los medios y objetivos Estados modernos, grandes empresas, ejércitos Legal, racional o burocrática Legal, racional, impersonal, formal. Meritocrática Justicia de la ley. Promulgación y reglamentación de normas legales previamente definidas Burocracia Adaptado de Max Weber

55 TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES (Etzioni)
Tipos de Organizaciones Tipos de poder Control utilizado Ingreso y permanencia de los participantes a través de Compromiso personal de los participantes Motivación Coercitiva Coercitivo Premios y Castigos Coacción, imposición, fuerza, amenaza y miedo Alienativo Negativa, castigos Normativa Normativo Moral ético Convicción, fe, creencia, ideología motivación Autoexpresión Utilitarista Remunerativo Incentivos económicos Interés, ventaja percibida Calculador Beneficios ventajas

56 ORGANIZACIÓN: Rutinizar todo lo rutinizable
PROBLEMA: ¿Cómo exigir creatividad, si estumulo la parametrización de comportamientos? PREGUNTA: ¿La creatividad vendrá “de afuera”?

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58 CLIENT Choice of O’al Philosophy O’al Practices Over Time
+ O’al Practices Over Time DECISION MAKING H.R. O’al Philosophy + O’al Practice BUREAUCRACY ACTUAL TIME

59 PRIVATE MULTINATIONAL
STRESS-PROTECTION PRIVATE MULTINATIONAL HIGH STRESS PRIVATE LOCAL MEDIUM GOVERNMENT LOW LOW MEDIUM HIGH PROTECTION

60 Tipo de poder utilizado
CUMPLIMIENTO INDIVIDUAL Tipo de poder utilizado Tipo de control Normativo Ética Utilitario Incentivos Premios y Castigos Coercitivo Tipo de Compromiso Alienado Calculador Moral

61 EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
DISTRIBUCIÓN DE PARTICIPANTES 2 3 1 4 INEFICIENTE – IRRACIONAL MODERADAMENTE INEFICIENTE MODERADAMENTE EFICIENTE EFICIENTE - RACIONAL

62 Ubicados más alto de lo que corresponde CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA
EFICIENTE SI NO A IDEAL B Ubicados más alto de lo que corresponde SI CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA C Ubicados más bajo de lo que corresponde D Falta de Eficiencia NO

63 Ubicados más alto de lo que corresponde CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 2) EFICIENTE SI NO B Ubicados más alto de lo que corresponde A IDEAL SI CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA D Falta de Eficiencia C Ubicados más bajo de lo que corresponde NO

64 Ubicados más alto de lo que corresponde CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 3) EFICIENTE SI NO B Ubicados más alto de lo que corresponde A IDEAL SI CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA C Ubicados más bajo de lo que corresponde D Falta de Eficiencia NO

65 Ubicados más alto de lo que corresponde CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 4) EFICIENTE SI NO B Ubicados más alto de lo que corresponde A IDEAL SI CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA C Ubicados más bajo de lo que corresponde D Falta de Eficiencia NO

66 CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 5) EFICIENTE SI NO SI B A C CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA D Falta de Eficiencia NO

67 CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 6) EFICIENTE SI NO SI B A CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA D Falta de Eficiencia NO

68 PERFIL ORGANIZACIONAL
EMPRESA MULTINACIONAL PRIVADA RACIONAL SI SI A EFICIENCIA FORMAL C Ubicados más bajo que lo que corresponde NO

69 PERFIL ORGANIZACIONAL
EMPRESA PÚBLICA RACIONAL SI NO SI B Ubicados más alto de lo que corresponde FORMAL D Expulsión NO

70 PERFIL ORGANIZACIONAL alto de lo que corresponde
EMPRESA NACIONAL PRIVADA RACIONAL SI NO A EFICIENCIA B Ubicados más alto de lo que corresponde SI FORMAL C Ubicados más bajo de lo que corresponde D Falta de Eficiencia NO

71 ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 1)
RACIONAL SI NO “A” “B” SI FORMAL “C” “D” NO

72 ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 2)
RACIONAL SI NO “A” “B” SI FORMAL “C” “D” NO

73 ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 3)
RACIONAL NO “B” SI FORMAL “D” NO

74 POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 1)
RACIONAL SI NO “A” “B” SI RETENER FORMAL “C” “D” NO

75 POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 2)
RACIONAL SI NO “A” “B” SI FORMAL “C” “D” NO CONFLICTO ENTRE LOS PARTICIPANTES ORGANIZACIONALES “B” Y “C”

76 POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 3)
RACIONAL SI NO “A” “B” SI FORMAL “C” NO

77 POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 4)
RACIONAL SI NO TAREA: Necesidad de dcesarrollar un mecanismo que genere el traslado a “D” de aquellos que no se hayan ubicado en “A” “A” “B” SI FORMAL “C” “D” NO

78 POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 5)
Cuando la Entidad no transfiere a “D” a aquellos que no ameritan “A”, resulta: 1. Los participantes “A” se ubican en otra Empresa 2. Los participantes “C” que ameritan “A” y no son promocionaldos, también se van de la Empresa 3. Queda un número significativamente grande de participantes “B” y “D” RACIONAL SI NO “A” “B” SI FORMAL “C” “D” NO

79 POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 6)
RACIONAL Quedan solamente participantes “B” y “D” La Organización no es más autosuficiente; s i no logra ser subsidiada, se extingue NO “B” SI FORMAL “D” NO

80 EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
(es un proceso “grupal”; cada individuo puede tener una parte de la solución pero no el “total” para ser implementado) INNOVACIÓN!!! CREATIVIDAD!!! (es un proceso “individual”; todo el mundo puede tener buenas ideas)

81 EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
CREATIVIDAD!!! INNOVACIÓN!!!

82 CRECIMIENTO CREATIVIDAD “A” “B” INNOVACIÓN “C” “D” ALTA BAJA ALTA BAJA
“A” – Entidades en crecimiento contínuo “B” y “C” – Entidades inversoras en creatividad o innovación “D” – Entidades decadentes o estancadas “A” “B” ALTA INNOVACIÓN “C” “D” BAJA

83 EMPRESA / ORGANIZACIÓN
Producción en Masa Prototipo Innovación Creatividad

84 APRENDIZAJE ACUMULATIVO (CONOCIMIENTO)
Forma tradicional Tiempo 0 Nac.de Cristo Aprendizaje 1500 Agregando Inspiración “Eureka” Forma tradicional

85 APRENDIZAJE ACUMULATIVO (CONOCIMIENTO)
Descartes Discurso del Método Aprendizaje Agregando Inspiración “Eureka” Forma tradicional 0 - Nac.de Cristo 1500 Tiempo Lado Izquierdo DEDUCCIÓN (Sobre hechos conocidos) Lado Derecho INDUCCIÓN (Creación de nuevas ideas)

86 APRENDIZAJE TRADICIONAL
Hechos Maestro Alumno

87 NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS BÚSQUEDA Y RECUPERO DE INFORMACIÓN GUÍA VISIÓN GRÁFICA Maestro Alumno Computadora