TAREA 2 Grupo MB_15 EntidadNombre y apellido del alumno 1Secretaría Distrital de HaciendaSilvia Fernanda Alzate Pérez 2Secretaría Distrital de Salud Alvaro.

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1 TAREA 2 Grupo MB_15 EntidadNombre y apellido del alumno 1Secretaría Distrital de HaciendaSilvia Fernanda Alzate Pérez 2Secretaría Distrital de Salud Alvaro Augusto Amado C 3 4 5 6 7 8 9 10

2 Identificamos cual es la razón de ser de la secretaría y que queríamos ser dentro de unos años con lo cual establecimos el norte y cuales serían nuestros valores (guía no negociable) y los objetivos hacia los cuales deberíamos enfocar nuestro esfuerzo. El resultado de ello fue la planeación 2008 – 2012:

3 La SDH dentro de su proceso de mejoramiento continuo realizó durante el 2010 una revisión profunda de su cadena de valor de manera que pudiese reestructurar su entidad hacia el logro de sus objetivos, ya durante el 2009 se había realizado un estudio de cargas de trabajo y mediciones de satisfacción del cliente tanto interno como externo. Fruto de esto tenemos los grandes macroprocesos distribuidos así: La SDH aún en el momento esta ajustando sus procesos y actividades de manera que cada uno de ellos este articulado y de una manera natural fluya a través de toda la cadena de valor.

4 Entidad Nombre y apellido Valores agregados o beneficios Limitantes o barrera Secretaría Distrital de Hacienda Silvia Fernanda Alzate Pérez  Incrementa la eficacia, eficiencia mejorando la competitividad de la organización, distribuyendo los recursos de forma más eficiente.  El establecer responsable de cada proceso propende por la mejora continua de ellos, mejora la calidad eliminando las causas que provocan esos errores ya que hay un responsable único del él eliminando la concepción de función dentro del proceso.  Incrementa la satisfacción del cliente al orientar la organización hacia identificar y satisfacer las necesidades del cliente tanto interno como externo  Reducir los costos de operación por actividades duplicadas y reduciendo tiempos en la entrega del servicio  Establece objetivos e indicadores para cada proceso.  Identificación precisa de los procesos y sus interrelaciones, romper los paradigmas de visión funcional (departamental) a la visión organizacional (cliente) e identificar lo que realmente aporta valor para ellos.  Falta de implicación del personal que compone la organización lo que requiere una estructura fuerte de capacitación e interiorización y de manejo del cambio  Cambios en las estructuras de mando y en el enfoque organizacional. Reestructuración Organizacional hacia procesos y clientes frente a departamentos y jefes. Hay que orientar la empresa hacia el exterior (hacia el cliente) y no hacia el interior (necesidades internas).  Deficiente comunicación interna.

5 En base de nuestra razón de ser, el mapa de procesos de la SDS fue construido con objeto de responder a los elementos de planeación estratégica previamente definidos y la revisión de las competencias que le han sido conferidas por ley. Donde los distintos procesos se generaran acorde a las necesidades en salud, donde identificamos todas las características esenciales y trascendentes que garanticen la prestación oportuna y eficiente de los servicios de salud, garantizando el cumplimiento de las políticas mediante acciones de vigilancia y control y regulando los servicios de salud para dar respuesta a las necesidades identificadas de la población, afectando positivamente las determinantes sociales en salud de la población DC.

6 De igual manera se conforman procesos acorde a los lineamientos, políticas, proyectos y procesos de acciones en salud en la SDS, donde se coordina la planeación, formulación, seguimiento y evaluación de la gestión de proyectos en la entidad y dende debe incidir en la vía de profundizar el ejercicio de la ciudadanía activa para ejercer acciones de servicio ciudadano y participación social. Para que todo esto se pueda generar es necesario unos proceso cuya actividad no menos importante contribuyen al efectivo desarrollo de nuestros servicios de una manera mas eficaz, y eficiente, comprendiendo la gestión a las etapas contractuales, procesos judiciales y normativos que requiere el sector salud para el cumplimiento de su misión. De igual forma es necesario el desarrollo integral de los colaboradores de la entidad que son un recurso fundamental para el cumplimiento de las metas institucionales, con una comunicación audaz orientada a la difusa oportuna de la información inherente a la entidad y al sector salud, asegurando efectivamente la administración efectiva de todos los bienes y servicios de la SDS con la adecuada gestión de recursos financieros y los estándares de calidad que permiten la mejora continua del sistema. Por esto nuestra cadena de valor es fortalecida en la interacción sistemática de los diferentes procesos apuntando a la mejora continua y promoviendo los valores y principios institucionales, ejerciendo prioridad en términos de calidad en la prestación de los servicios de salud encamino de sus objetivos y metas ya definidas.

7 EntidadNombre y apellidoValores agregados o beneficiosLimitantes o barrera Secretaría Distrital de Salud Alvaro Augusto Amado Camacho Fortalecimiento institucional priorizando las expectativas y necesidades de nuestros usuarios en términos del progreso y desarrollo institucional. Apropiación de la cultura del sistema de calidad en la Institución. Desarrollo de una manera articulada la gestión de todos los procesos institucionales, direccionados por unas metas y objetivos determinados, que permiten la mejora continua del sistema. Apropiación de la cultura del sistema de calidad en la Institución. Crear elementos reguladores que estandaricen las acciones y permitan dar un direccionamiento mas claro para la autorregulación y control en la entidad. Alta rotación de personal desde la alta dirección así como de los funcionarios de la entidad. Concebir identidad y cultura institucional mediante mecanismos de sensibilización, que permiten la apropiación del sistema al interior y así mismo en nuestro entorno. No existe un Compromiso real por la Alta Dirección para concebir un modelo que permita promocionar y concebir el sistema de gestión calidad en la institución. Mitigar la generación de re-procesos que interfieran y entorpezcan el avance óptimo de los procesos de la entidad (duplicidad de esfuerzos). No hay un desarrollo lógico de actividades ni una visión clara dirigida a donde queremos llegar. Capacidad proactiva para el desarrollo positivo en términos de calidad en términos del desarrollo institucional, aumentando la efectividad de los sistemas de gestión en los procesos. Apropiación de la cultura del sistema de calidad en la Institución.