ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL

Presentación del tema: "ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL"— Transcripción de la presentación:

1 ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL
GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.

2 HERRAMIENTAS DE LA SOLUCIÓN
Herramienta 3. Medición Integral de la gestión (profundización) Herramienta 1. La MEGA Herramienta 2. Construcción Mapa Estratégico

3 MEDICIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN
HERRAMIENTA 3 MEDICIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN

4 LOS INDICADORES Es necesario que los objetivos estratégicos definidos en el mapa sean significativos y ejecutables a partir de la definición de indicadores Valor para el accionista a largo plazo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejora la estructura de costo Incrementar la utilización de activos Ampliar las oportunidades de ingreso Incrementar el valor del cliente o del consumidor Posición de valor del cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Procesos de gerencia de operaciones Procesos de gerencia de clientes Procesos de Innovación Procesos legales administrativos y sociales Logística – Cadena de suministros Producción Distribución Administración del riesgo Adquisición Retención Crecimiento Relaciones Identificación de oportunidades Portafolio de investigación y desarrollo Diseño / desarrollo Lanzamiento Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Capital Humano Capital Informático, Tecnológico (Conocimiento) Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo Perspectiva Financiera Perspectiva de cliente y mercadeo Perspectiva de procesos internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Marca Atributos/ Producto/ Servicio Relación Imágen Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Para cada objetivo corresponde al menos e indicador Tomado de Strategic Maps / Converting Intangible Assets into tangible Outcomes / Robert S Kaplan/ David P Norton/ HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON MASSACHUSETTS 2004

5 MODELO DE SEGUIMIENTO Y MEDICION
Es necesario que el modelo de medición y seguimiento garantice el paso de la Visión a la Acción Visión ¿Cuál es nuestra visión? Visión Perspectivas Financiera Del cliente Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Metas Estratégicas Si nuestra visión tiene éxito. ¿en qué seremos diferentes? Financiera Del cliente Procesos Internos Factores Críticos para Tener Éxito Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas Indicadores Estratégicos Cuáles son los indicadores críticos que muestran nuestra dirección estratégica Plan de Acción ¿Cuál tendría que ser nuestro plan de acción para tener éxito? Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

6 UN MODELO EN CASCADA Empresas medianas o grandes pueden requerir el despliegue de la medición lo que permitirá construir cuadros de mando pro niveles: corporativo, táctico y operativo Cuadro de Mando Estratégico (Estratégico) Cuadro de Mando Táctico (Resultados) Cuadro de Mando operativo (Gestión) Indicador Crítico de Desempeño KPI Impulsor Táctico Impulsor Táctico Impulsor Táctico Impulsor Táctico Impulsor Táctico Información Impulsor Táctico Medición Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

7 CONCEPTO INDICADOR El indicador es el elemento fundamental y determinante del Cuadro de Mando. Se define como la medida del estado y desempeño de un evento en un momento determinado e indica el grado en que se está logrando el objetivo Estrategias y valores Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Recursos Humanos Liderazgo del mercado Gran incremento de ingresos Rentabilidad Para lograr nuestras estrategias, ¿cómo debemos aparecer ante nuestros clientes? “Que nuestros clientes nos consideren el No.1 en valor total entregado” Internamente, ¿cómo debemos mejorar? Excelentes plazos Nivel de defectos Capacidad de respuesta Relación precio/costo ¿cómo está nuestra gente? Nivel de capacitación Tecnología Motivación Incentivos Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

8 CONCEPTO INDICADOR Un indicador es el conjunto de variables cuantitativas y cualitativas que se va a medir y monitorear. El indicador de gestión permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos propuestos Objetivos Estratégicos Indicadores Meta Línea de Base CONJUNTO DE VARIABLES (Cuantitativas - Cualitativas) Variable sujeta a medición Unidades de medida del desempeño de las variables Punto Inicial de la Medición Tiempo Costos Comportamiento Crecimiento Cubrimiento Productividad Proveedores Aprendizaje Procesos Otros Meta que se debe lograr Meta que se debe incrementar Benchmark Mejoramiento continuo Índices Rango Unidades de medidas del desempeño de las variables Semáforo de desempeño 𝑥= 𝐿𝑜𝑔𝑟𝑜𝑠 𝐴𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐿𝑜𝑔𝑟𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

9 FRONTERA O COMPARTIDOS
MEDICION DE LA GESTION La medición integral de la gestión supone una visión sistémica de la empresa; por tanto, los indicadores no son independientes uno del otro y establecen una relación de interacción e interdependencia INDICADORES ESTRATEGICOS Monitorean y miden fundamentalmente el desempeño de los macroprocesos IMPACTO TACTICOS Monitorean y miden los procesos RESULTADO OPERATIVOS Monitorean y miden las actividades GESTION FRONTERA O COMPARTIDOS Monitorean y miden el desempeño de los procesos donde existe responsabilidad compartida Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

10 Hoja de vida del indicador Definición Operacional
EL PLAN DE ACCION Existen elementos determinantes que configuran un indicador de gestión y que conforman el plan de acción en la empresa Hoja de vida del indicador Perspectiva Nombre del Indicador Definición Operacional Línea de Base Meta Rango Frecuencia Fuente Responsable Son las dimensiones seleccionadas por la estrategia para monitorear el desempeño organizacional Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho que se quiere controlar. Se expresa en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otro Precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido medido o expresado cuantitativamente Situación actual. Punto cero de medición Dónde quiero llegar Definición de niveles de logro. Es el semaforo de desempeño: Verde: bueno/excelente Amarillo: Alarma Rojo: Crítica Periodicidad. Define cuántas evaluaciones se harían en un periodo determinado (Mes, bimestre, año, a la entrega del servicio) Fuente de información. Define quién es el responsable de generar y procesar la información Área o persona responsable de gerenciar el indicador Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

11 MEDICION DE LA GESTIÓN EN LA EMPRESA
Paso a Paso

12 PASO 1: Definir variables por perspectiva
En los grupos de trabajo definidos para construir el Mapa Estratégico defina qué se quiere medir por cada una de las perspectivas del mapa estratégico Ventas Utilidades Disminución en costos Rentabilidad FINANZAS Valor para el accionista a largo plazo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejora la estructura de costo Incrementar la utilización de activos Ampliar las oportunidades de ingreso Incrementar el valor del cliente o del consumidor Posición de valor del cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Procesos de gerencia de operaciones Procesos de gerencia de clientes Procesos de Innovación Procesos legales administrativos y sociales Logística – Cadena de suministros Producción Distribución Administración del riesgo Adquisición Retención Crecimiento Relaciones Identificación de oportunidades Portafolio de investigación y desarrollo Diseño / desarrollo Lanzamiento Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Capital Humano Capital Informático, Tecnológico (Conocimiento) Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo Marca Atributos/ Producto/ Servicio Relación Imágen Perspectiva Financiera Perspectiva de cliente y mercadeo Perspectiva de procesos internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Tasa de retención de clientes Precios competitivos Confianza del Público Tasa de adquisición de clientes Calidad del servicio Satisfacción del cliente # de reclamos CLIENTES Tasa de retención Indice de satisf. de colab. # de horas inver. en desarr. Tiempo de los procesos Compensación vs mercado Productividad por empleado INTERNA % de procesos optimizados # de sugerencias implementadas # de nuevos productos Mejora en tiempo de respuesta a los clientes APRENDIZAJE Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

13 PASO 2: Seleccione los indicadores
Debe ser el resultado de un proceso participativo y concertado con todas las áreas involucradas Ejemplos de indicadores por perspectiva Perspectiva Indicadores Ejemplo Indice Perspectiva Financiera Rentabilidad: de productos, servicios y clientes Reducción de costos y desarrollo productivo: productividad Utilización de capital: retornos al capital, inversión y creación de valor 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜= 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜= 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 Perspectiva del Cliente Mercado: participación de mercado, penetración marca Cliente: satisfacción, retención, fidelización, captación Comercialización: efectividad y productividad comercial, ventas 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜= 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠= 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 −𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑎𝑛 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛−𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛= 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 −𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 (𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠) Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

14 PASO 2: Seleccione los indicadores
Ejemplos de indicadores por perspectiva Perspectiva Indicadores Ejemplo Indice Perspectiva de Procesos Cantidad de incidentes por mes Manejo de inventario Satisfacción del cliente con la entrega Actividades/eventos Productividad 𝑳𝒐𝒈í𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐𝒔:𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 𝑦 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠= 𝑁𝑜. 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑦 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏:𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎 Reclamos = 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 Actividades:= 𝑆𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑆𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 Perspectiva de Aprendizaje Procesos de participación de trabajadores Medición y cuantificación de efectos de los programas de participación Costo/ beneficio de programas de educación y desarrollo Satisfacción cliente interno Clima organizacional Índices de referenciamiento competitivo (Benchmark) 𝑅𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜= 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑖 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑖 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

15 PASO 3: Defina un plan de acción
Para cada una de las perspectivas y sus indicadores complete la matriz de plan de acción Perspectiva Objetivos Estratégicos Nombre del Indicador Definición Operacional Línea de Base Meta Rango Frecuencia Fuente Responsable Financiera F1 I1 … LB1 M1 R1 F2 I2 LB2 M2 R2 Clientes C1 C2 Procesos Internos P1 P2 Aprendizaje y crecimiento A1 A2 Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

16 PASO 4: Balancear el modelo
Defina el peso de cada perspectiva en el desempeño global de la organización, de acuerdo al momento estratégico y a las prioridades de la empresa Perspectiva Peso Objetivo Financiera % F1 F2 F3 Cliente C1 C2 C3 Procesos P1 P2 P3 Aprendizaje y Crecimiento A1 A2 A3 100% Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

17 PASO 5: Despliegue la medición
Una vez definida la medición en el nivel estratégico, es indispensable que sea conocido por toda la organización Siga los pasos del 1 al 3 en caso requerir el despliegue a los niveles operativos Perspectiva Indicadores Indices Cuadro de mando corporativo Estratégico Perspectiva Indicadores Indices Cuadro de mando nivel UEN Táctico Perspectiva Indicadores Indices Cuadro de mando equipos Operativo I Perspectiva Indicadores Indices Cuadro de mando individual Basado en Índices de Gestión. Serna 2008 Operativo II

18 PASO 6: Seguimiento y monitoreo
Seguimiento significa evaluación periódica, acciones correctivas, ajustes, consolidación de estrategias, mejoramiento continuo 1 Realice evaluaciones periódicas 2 Implemente acciones correctivas 3 Haga ajustes 4 Implemente acciones de mejoramiento continuo en la organización Basado en Índices de Gestión. Serna 2008

19 EJEMPLO 1: Caso Banco Americano
Perspectiva Nombre del Indicador Definición Operacional Línea de Base Meta Rango Frecuencia Fuente Responsable Referenciamiento competitivo Participación Mide la participación de mercado (market share) del banco comparado contra los seis bancos más grandes de SFV 6 Estar entre los tres primeros bancos del SFV V: >= del 1 al 3 A: entre el 4 y 5 R: del 6 hacia abajo Mensual Balance publicación Presidente Ejecutivo Calidad del Servicio Mide el nivel de satisfacción de los clientes del banco comparado con los seis bancos más grandes del SFV Semestral Encuestas independientes Financiera Rentabilidad Midel el nivel de riesgo que el banco quiere asumir sobre la rentabilidad esperada 20% Controla que el riesgo asumido por el banco no exceda el 15% de la rentabilidad esperada V: <= 15% A: entre 15,1% y 16,99% R: mayor al 17% VP Finanzas Eficiencia en colocaciones Mide el promedio mensual de los fondos disponibles 8% Mantener el promedio del margen en disponibilidad en 15% de las captaciones del banco VPC Administrativa de operaciones y tecnología V= Verde – Logro de las metas ; A= Amarillo - Desempeño en alerta o alarma; R= Rojo: Desempeño crítico Índices de Gestión. Serna 2008

20 EJEMPLO 1: Caso Banco Americano Definición Operacional
Perspectiva Nombre del Indicador Definición Operacional Línea de Base Meta Rango Frecuencia Fuente Responsable Mercado y cliente Satisfaccción del cliente Mide la satisfacción perceptiva y real del servicio que recibe el cliente 85% El 100% de los clientes satisfechos V: >= 95% A: entre 94,9% y 65% R: mayor al 85% Semestral Encuestas independientes Presidente Ejecutivo VP Mercadeo Margen de contribución de clientes Mide la diferencia entre los ingresos y los egresos por cada cliente 50% El 80% de los clientes tenga una contribución mayor a 1,25 V: >= 80% CON 1,25% A: entre 79% y 70% R: menor a 70% Trimestral VPC Administrativa de operaciones y tecnología VP Finanzas Procesos Internos Tiempo de respuesta Mide el tiempo de respuesta entre la recepción de la solcitiud completa y el desembolso del dinero o la comunicación al cliente interno de la decisión definitiva 30 Respuesta máxima en 15 días hábiles V: < 15 días hábiles A: entre 16 y 18 d hab R: Superior a 19 días Mensual Calidad de cartera Mide el porcentaje de cartera de crédito vigente 80% La cartera de crédito vigente debe ser mayor al 97% de la cartera total V: >= 97% A: entre 96,9% y 96% R: menor al 96% V= Verde – Logro de las metas ; A= Amarillo - Desempeño en alerta o alarma; R= Rojo: Desempeño crítico Índices de Gestión. Serna 2008

21 EJEMPLO 1: Caso Banco Americano
Perspectiva Nombre del Indicador Definición Operacional Línea de Base Meta Rango Frecuencia Fuente Responsable Aprendizaje Organizacional Inversión en talento humano Mide el porcentaje del resultado bruto que el banco invierte en crear capital intelectual 2% El 5% del resultado bruto del banco se invierte en crear capital intelectual V: >= 5% A: entre 4,9% y 4% R: menos al 4% Semestral VP RRHH Presidente Ejecutivo Clima organizacional Mide el nivel de satisfacción y alineamiento de los empleados con su orientación estratégica 85% El 100% de los empleados están satisfechos y alineados con su orientación estratégica V: >= 100% A: entre 99% y 90% R: menor al 89% Encuestas independientes V= Verde – Logro de las metas ; A= Amarillo - Desempeño en alerta o alarma; R= Rojo: Desempeño crítico Índices de Gestión. Serna 2008

22 EJEMPLO 2: UEN Españales
Perspectiva Objetivo Indicador Metas a “x” años Financiera Mantener flujo de caja positivo Flujo de caja mensual Positivo mes a mes Maximizar el ciclo de caja Días de ciclo de caja 30 días Reducir costos Gastos generales de ventas Reducción del 10% Aumentar el valor de la empresa Valor como empresa en marcha Duplicar el valor de la UEN Incrementar los ingresos Ingresos Incremento del 10% anual Maximizar rentabilidad ROE Mayor al 30% Maximizar la utilidad operativa Mayor al 15% Cliente Incrementar las ventas % de incremento de ventas 15% Incrementar lealtad de la marca Índice de lealtad del cliente Mayor al 85% Ofrecer productos innovadores a precios competitivos Precio menor a los dos competidores mas fuertes Menor en un 10% a los dos principales competidores Aumentar la participación del mercado Participación del mercado Aumentar la satisfacción de clientes (canales) y consumidores Índice de satisfacción de clientes Mayor a 4,8 sobre 5 Tomado de Francés, Antonio 2008

23 EJEMPLO 2: Continuación
Perspectiva Objetivo Indicador Metas a “x” años Procesos Actualizar el portafolio de productos % de productos nuevos por año 10% Optimizar la estructura de costos Costos de producción Reducción del 10% Lograr certificación de los procesos % de procesos certificados 90% Reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos Tiempo de lanzamiento 8 meses Minimizar los tiempos de parada en producción Tiempo medio de mantenimiento 24 horas Aprendizaje Desarrollar capacidades críticas % de necesidades cubiertas 95% Mejorar el ambiente organizacional Índice de compromisos del empleado Mayo del 85% Fortalecer valores y cultura organizacional % de empleados alineados Mayor al 80% Tomado de Francés, Antonio 2008

24 RECOMENDACIONES FINALES
1 Los modelos de medición y seguimiento cuestiona centralismos, burocracia y concentraciones de poder que pueden obstaculizar el logro de resultados. Por tanto: El colaborador empieza a entender que el jefe es su cliente y que el mercado es donde se hacen palpables los resultados El liderazgo gerencial aparece como una necesidad El empoderamiento de los colaboradores se convierte en una consecuencia necesaria Será necesario revisar perfiles y cargos y nuevos modelos de gestión del conocimiento de acuerdo a los colaboradores, clientes y mercado Puede ser necesario analizar esquemas de compensación no tradicionales 2 De acuerdo al tamaño de la empresa y a la disponibilidad de recursos, es posible avanzar en un proceso de automatización de la medición de la gestión, como mecanismo para contar con información oportuna y confiable 3 Una empresa no puede controlar lo que no mide. Es muy difícil ganar un juego sin conocer el marcador, sin saber qué se esta logrando y cuáles son las limitaciones al logro* 4 La planeación estratégica hay que hacerla realidad en su implementación concreta ante el mercado y el cliente* Humberto Serna 2008

25 RECOMENDACIONES FINALES
5 Las herramientas son una propuesta metodológica que deben ser flexible al momento de su implementación. Siga la guía y ante cualquier duda consulte a su líder mentor. 6 El arte de la estrategia radica en su ejecución. Así las cosas, sea disciplinado y cuidadoso al momento de diseñar los mapas y sus indicadores. Este ejercicio, garantizará que los resultados reflejen la realidad de la empresa Humberto Serna 2008

26 LO QUE NO SE MIDE EN UNA EMPRESA NO SE MEJORA. Serna 2008

27 Luz Miriam diaz patiGño
Consultora Agosto 2014