MARKETING ESTRATEGICO

Presentación del tema: "MARKETING ESTRATEGICO"— Transcripción de la presentación:

1 MARKETING ESTRATEGICO

2 MATRIZ FODA

3 ANALISIS FODA El análisis FODA es una herramienta esencial que provee insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora

4 ANALISIS FODA …dicho en otras palabras es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

5 ANALISIS FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

6 MATRIZ FODA FORTALEZAS
Son elementos internos que permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño DEBILIDADES Son elementos internos donde se presentan áreas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo. OPORTUNIDADES Son elementos externos que pueden influir positivamente al éxito del plan de negocio. AMENAZAS Son elementos externos que pueden influir negativamente al éxito del plan de negocio.

7 FORTALEZAS…ejemplos Innovación en Tecnología.
Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Buen ambiente laboral Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Experiencia de los recursos humanos Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

8 DEBILIDADES…ejemplos
Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Mala situación financiera Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras Alta resistencia al cambio

9 OPORTUNIDADES… ejemplos
Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

10 AMENAZAS…ejemplos Conflictos gremiales Regulación desfavorable
Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Competencia consolidada en el mercado

11 MATRIZ FODA La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de Fuerzas y Debilidades – F/D Estrategia de Debilidades y Oportunidades – D/O Estrategia de Fuerzas y Amenazas – F/A Estrategia de Debilidades y Amenazas – D/A

12 ESTRATEGIAS FODA ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS AGRESIVAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS AGRESIVAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

13 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS – F/A
…Aprovechar las fuerzas internas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas. Esto no quiere que una organización fuerte siempre deberá enfrentar las amenazas del entorno externo. Las empresas que copian ideas, innovaciones y productos patentados son una gran amenaza en cualquier industria.

14 ESTRATEGIAS AGRESIVAS - F/O
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar ventaja de las oportunidades externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en la oportunidades.

15 ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA – D/A
Las estrategias D/A utilizan tácticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una empresa con muchas debilidades y numerosas amenazas debería luchar por sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota o liquidar el negocio.

16 ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS – D/O
Las estrategias adaptativas pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Algunas veces existen las oportunidades claves, pero las debilidades internas de la empresa le impiden explotar dichas oportunidades.

17 ¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ?
Hacer una lista de las fortalezas Hacer una lista de las debilidades Hacer una lista de las oportunidades Hacer una lista de las amenazas Compare las fortalezas/ oportunidades Compare debilidades/ oportunidades Compare fortalezas/ amenazas Compare debilidades/ amenazas

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19 MATRIZ PEYEA

20 MATRIZ PEYEA Permite identificar la posición estratégica de la organización a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva al igual que permite al grupo ubicarse estratégicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento. 

21 MATRIZ PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes. Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes representan factores internos y externos.

22 FUERZAS DE LA INDUSTRIA ESTABILIDAD DE AMBIENTE
MATRIZ PEYEA FUERZA FINANCIERA DIMENSIONES INTERNAS VENTAJA COMPETITIVA FUERZAS DE LA INDUSTRIA DIMENSIONES EXTERNAS ESTABILIDAD DE AMBIENTE

23 PERFILES FF +6 +5 +4 CONSERVADORA AGRESIVA +3 +2 +1 VC FI -6 -5 -4 -3
-2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3 DEFENSIVA COMPETITIVA -4 -5 -6 FE

24 ¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?
1. Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan: la fuerza financiera (FF) la ventaja competitiva (VC) la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI)

25 ¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?
2. Luego hay que adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. 3. Después se debe asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

26 ¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?
4. Hay que calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI. 5. Se suman los valores eje X y se anota el punto resultante en X. Se suman los valores eje Y. Anotar la nueva intersección del nuevo punto xy 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz por el nuevo punto de intersección. Este vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la organización.

27 ESTRATEGIA AGRESIVA penetración o desarrollo de mercado
desarrollo del producto integración hacia atrás, adelante, horizontal diversificación en conglomerados, concéntrica, horizontal o una estrategia combinada son recomendadas

28 ESTRATEGIA CONSERVADORA
Implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos: Penetración de mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Diversificación concéntrica.

29 ESTRATEGIA DEFENSIVA La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas: Atrincheramiento Desinversión Liquidación y Diversificación concéntrica.

30 ESTRATEGIA COMPETITIVA
Integración hacia atrás, hacia delante y horizontal. Penetración en el mercado. Desarrollo en el mercado. Desarrollo del producto.

31 MATRIZ BCG

32 MATRIZ BCG La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobretodo en  aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.

33 MATRIZ BCG La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria

34 ¿Cómo está compuesta la matriz BCG?
ALTA PARTICIPACION BAJA PARTICIPACION ALTA TASA DE CRECIMIENTO PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INTERROGANTES BAJA TASA DE CRECIMIENTO PRODUCTOS VACAS PRODUCTOS PERROS El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado.

35 PRODUCTOS ESTRELLAS Negocios/productos con un  gran crecimiento en el mercado y con una alta participación de estos mismos productos en él. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.

36 PRODUCTOS VACAS Productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras siendo líderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad de inversión en marketing. Generan más efectivo del requerido para mantener la participación. Es la etapa más difícil de alcanzar por un producto/negocio.

37 PRODUCTOS INTERROGANTES
Productos/negocios con baja participación en los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no.

38 PRODUCTOS PERROS Poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.

39 EJEMPLO

40 MATRIZ EFI - EFE

41 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.  Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva.

42 CONSTRUCCION MATRIZ EFI
1 Haga una lista de los factores internos identificados en la auditoria interna (fuerzas y debilidades) 2 Asigne valores a cada factor entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) 3 Asigne una calificación de 1 a 4 (débil a fuerte) a cada factor 4 Multiplique valores por calificaciones 5 Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la empresa

43 EJEMPLO Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.

44 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
Resume y evalúa información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

45 EJEMPLO Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.

46 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

47 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
Sirve para la formulación alternativa de estrategias. Cuenta con cuatro cuadrantes. En el eje de las “X” se ubica la posición competitiva de la empresa. En el eje de las “Y” se ubica la velocidad de crecimiento del mercado.

48 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

49 CUADRANTE I ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición. ESTRATEGIAS A ADOPTAR Desarrollo del mercado Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integración adelante, hacia atrás, horizontal Diversificación concéntrica

50 CUADRANTE II ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Las firmas del cuadrante II, aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz. Necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. ESTRATEGIAS A ADOPTAR Desarrollo del mercado Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integración horizontal Desinversión Liquidación

51 CUADRANTE III ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. ESTRATEGIAS A ADOPTAR Reducción Diversificación concéntrica / horizontal En conglomerado Desinversión/Venta Liquidación

52 CUADRANTE IV ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. ESTRATEGIAS A ADOPTAR Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación de conglomerado Empresas de riesgo compartido - Asociación

53 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (QSPM)

54 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

55 PASOS LISTAR FACTORES DEFINIR PESOS INDICAR ESTRATEGIAS A ESTUDIAR
CALIFICAR ATRACTIVOS CALCULAR TOTALES PRIORIZAR ESTRATEGIAS

56 PASOS Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA. Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE. Retome las estrategias definidas en el FODA PEYEA y Gran Estrategia y evalúelas en comparación con los resultados de las matrices de comprobación. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz.

57 PASOS Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad. 1 = no es atractiva 2 = algo atractiva 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la elección de la estrategia? Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas.

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