LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN. Objetivos del tema Abordar el liderazgo desde una perspectiva psicosocial. Estudiar los orígenes del liderazgo. Analizar.

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1 LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

2 Objetivos del tema Abordar el liderazgo desde una perspectiva psicosocial. Estudiar los orígenes del liderazgo. Analizar el liderazgo como un rasgo de personalidad. Analizar el liderazgo como un estilo de comportamiento. Conocer los principales modelos teóricos que explican el liderazgo.

3 Estudio del liderazgo desde la perspectiva psicosocial: Es un tema muy estudiado porque: Las funciones del liderazgo: Análisis del liderazgo en el contexto grupal. Dirigir:gestionarrecursos materiales y recursos humanos Rendimiento de un grupo Capacidad para coordinar esfuerzos Estilo de liderazgo apropiado a la tarea y grupo -Establecidas por la organización: Líder formal -Surgen de forma espontánea: Líder informal Los líderes son miembros de los grupos, influyen En éstos, y son influidos por el grupo Liderazgo

4 Orígenes del liderazgo: En 1513 Maquiavelo “El Príncipe”: “Las Cortes están siempre llenas de aduladores, y los hombres se complacen tanto en sus propios asuntos y se dejan engañar tan fácilmente por ellos, que es difícil escapar de la esa plaga de adulación. Además, al defendernos de la adulación, corremos el riesgo de incurrir en el menosprecio. No hay forma de protegerse de la adulación, excepto el permitir a los hombres saber que no nos ofenderemos al oir la verdad. Pero si alguien puede decirte la verdad, no serás respetado. Por lo tanto, un Príncipe prudente adoptaría una tercera vía: conducir a los sabios al Consejo y darles libertad para decir la verdad sólo en aquellas cuestiones en las que el Príncipe pregunte, y no en otras. Podría preguntar, pero sobre todo podría escuchar sus consejos hasta el final, y tomar una decisión después de pensar bien las cosas de acuerdo con su estilo. Aparte de a estos consejeros, el Príncipe no escucharía a nadie más” El liderazgo eficaz: -Mantener un flujo adecuado de información - Mantener el respeto

5 Orígenes del liderazgo: En 1947 Weber distingue 3 bases de autoridad: Base racional: legitimada por las normas y reglas vigentes en la sociedad (autoridad legal) Base tradicional: legitimada por la tradición. Base carismática: legitimada por las características del individuo que tiene poder.

6 ¿Los líderes nacen o se hacen?

7 El liderazgo como rasgo de personalidad: El liderazgo se define como un Gibb(1969): características de los líderes Inteligencia, extraversión, dominancia, empatía Para identificar a los líderes habría que medir estas características Conjunto de rasgos estables a lo largo del tiempo y de las situaciones (= inteligencia y personalidad) que permiten influir sobre otros.

8 El liderazgo como rasgo de personalidad: Stogdill (1974): características que se asocian al liderazgo:actividad inteligencia dominancia confianza en sí mismo motivación de logro habilidades interpersonales Algunas son habilidades más que rasgos de personalidad.

9 Críticas a la tª del liderazgo como rasgo de personalidad: Individuos que no poseen estas características han sido líderes (Hitler). Los rasgos son estables en el tiempo y en las situaciones. Así que, los que poseen los rasgos del liderazgo serían buenos líderes siempre. Sin embargo… Se ha comprobado: 1- Hay personas que unas veces son buenos líderes y otras no. 2- Los buenos líderes son los que adaptan su estilo a las características de la situación.

10 Tª del liderazgo como estilo de comportamiento: A través decuestionarios experimentos de laboratorio estudios de campo incidentes críticos se identifican las conductas, habilidades y actitudes de los líderes eficientes. Un clásico de esta perspectiva: Lewin Lippit y White (1939) Estudiaron el efecto de 3 estilos de liderazgo (autocrático, laissez-faire y democrático) en pandillas de jóvenes:. RESULTADOS: 1- Democráticos: grupo más satisfecho, suben la moral 2- Autocráticos: grupo más productivo 1- La mayoría de las investigaciones: años 50 y 60 2- Analizan los estilos de liderazgo de personas con puestos directivos

11 Tª s del liderazgo como estilo de comportamiento: Estudios de la Universidad de Ohio Estudios de la Universidad de Michigan Tª de la Malla Gerencial (Blake y Mouton)

12 Estudios de la Universidad de Ohio: Objetivo: obtener medidas objetivas y válidas de conducta para identificar a líderes eficaces. Construyeron cuestionarios que contestaban los subordinados identificando las conductas que mejor describían a su líder. Elaboraron una lista de 1800 ejemplos que luego redujeron a 150. Se pasaron los cuestionarios a muestras representativas de civiles y militares. Realizaron un análisis factorial - Las percepciones de los subordinados se podían resumir en dos dimensiones: 1- Consideración 2- Iniciación de estructura. - Ambas dimensiones son independientes. - Líderes que puntúan alto en consideración: subordinados +satisfechos - Líderes que puntúan alto en iniciación de estructura: subordinados +eficaces - Líderes que puntúan alto en las dos: +satisfechos y +eficaces. RESULTADOS

13 Estudios de la Universidad de Michigan: Objetivo: comprobar si existe relación entre la conducta del líder los procesos de grupo el rendimiento Técnicas de evaluación: Cuestionarios Entrevistas medidas objetivas de productividad -Identificaron 3 estilos de liderazgo que discriminaban entre -líderes de grupos de alto rendimiento -líderes de grupos de bajo rendimiento -Los estilos eran: -Orientados a la tarea -Orientados a las relaciones -Liderazgo participativo -Los jefes de grupos con alta productividad: -Mostraban interés por sus empleados -Les permitían participar en las decisiones -Establecían una atmósfera de confianza. -Los jefes con grupos de baja productividad: -Orientados a la tarea Similares a las de Ohio RESULTADOS

14 Tª de la Malla gerencial Blake y Mouton

15 Tª Malla gerencial de Blake y Mouton (1964) Parten de las ideas de investigadores previos: Existen 2 factores que definen el estilo del líder Interés por la tarea Interés por las personas Las escalas deben incluir preguntas que midan: Interés por la tarea Interés por la producción La interacción NOVEDAD: Consideran que los factores son interdependientes 1.9 9.11.1 9.9 5.5 1 9 1 9 Interés en las personas Interés por la producción

16 Teorías situacionales La situación es una variable relevante porque puede potenciar o anular las características del líder o la conducta del líder. Las variables anteriores son importantes pero... -La eficacia de un jefe depende de ciertas características de la situación. -Las características de la situación son los factores que determinan qué estilo es el apropiado - alcanza los objetivos - aumenta el compromiso - aumenta la satisfacción (Weinert, 1989)

17 Tª S situacionales sobre el liderazgo Modelo de contingencia de Fiedler. Modelo normativo de Vroom y Yetton Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Teoría del liderazgo transformacional de Bass.

18 Modelo de la contingencia de Fiedler (1953) Para calcular LPC: el líder califica al sujeto en escalas bipolares: La puntuación total se obtiene sumando los valores de todas las escalas. La descripción que hace el líder de su colaborador menos preferido (LPC) refleja su estilo de liderazgo básico. antipáticosimpático 18

19 Líder LPC alto: orientado a las relaciones Líder LPC bajo: orientado a la tarea Las características del líder que más contribuyen al desempeño eficaz del grupo dependen de la favorabilidad de la situación. Aspectos situacionales: Calidad de las relaciones interpersonales Estructuración de las tareas Posición que ocupa el líder en la organización Situaciones extremas: líder con bajo LPC Situaciones intermedias: líder con alto LPC Modelo de la contingencia de Fiedler

20 Críticas a la tª de Fiedler Se basa en una medida de personalidad de dudosa validez (LPC) En una versión más reciente de la teoría, para conocer el estilo de liderazgo, Fiedler incorpora medidas de inteligencia del líder

21 El modelo normativo de Vroom y Yetton (1973)

22 Distinguen 5 estilos de liderazgo: 7 tipos de contigencia ambiental a tener en cuenta para elegir el estilo de liderazgo apropiado AI: toma la decisión por su cuenta empleando la información que tienen en ese momento. AII: obtiene de sus subordinados la información necesaria y después decide por su cuenta. CI: comparte individualmente el problema con cada subordinado, obtiene sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. CII: comparte el problema con el grupo y obtiene ideas del grupo. GII: comparte el problema con el grupo, generan juntos alternativas y las evalúan juntos procurando llegar al consenso 1- ¿Requiere el problema una solución de calidad?¿Una solución es mejor que otra? 2- ¿Tengo suficiente información para tomar una decisión de calidad? 3- ¿Está estructurado el problema? 4- ¿Es importante que los subordinados acepten la decisión para lograr una ejecución eficaz? 5- Si tomara la decisión por mi cuenta ¿es razonablemente seguro que sería aceptada por los subordinados? 6- ¿Comparten los subordinados los objetivos que se alcanzarían con la decisión tomada para solucionar el problema? 7- ¿Es posible que las soluciones que se proponen generen un conflicto entre los subordinados?

23 Flujo del proceso de decisión de acuerdo con las características de la situación:

24 El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982)

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27 Teoría del liderazgo transformacional de Bass (1985) ESTILOS DE LIDERAZGO (Bass, 1997) Transformacional Transaccional Laisse-Faire Incrementan la motivación y la implicación de los subordinados. Valoran el esfuerzo. Promueven el trabajo en equipo. Centran su atención en la recompensa Realizan Dirección por excepción. Eluden responsabilidades “Dejan hacer”

28 Variables que definen el estilo transformacional: Carisma Consideración individual Estimulación intelectual Motivación inspiradora Tolerancia psicológica Teoría del liderazgo transformacional de Bass (1985) Determinación, autosacrificio y previsión. Tienen visión y sentido de misión Se ganan el respeto, confianza y seguridad. Sus subordinados se identifican con él. Tutorización y atención individual a sus subordinados. Detectan las necesidades y capacidades de sus subordinados Promueven la innovación y creatividad. Reformulan problemas y aplican nuevos métodos. Dan ánimo, aumentan optimismo y entusiasmo para lograr altos niveles de desempeño. Delegan, entrenan, aconsejan y dan retroalimentación

29 Teoría del liderazgo transformacional de Bass (1985)

30 Instrumento de medida Escala reducida adaptada al castellano de López-Zafra (1998) del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass (1985) 22 preguntas que evalúan los 3 estilos de liderazgo: TRANSFORMACIONAL Carisma Motivación inspiracional Estimulación intelect. Consideración individ. TOTAL 13 items TRANSACCIONAL Recompensa contingente Dirección por excepción TOTAL 5 items LAISSE-FAIRE Ausencia de Liderazgo TOTAL 4 items