de qualitat a l’administració local

Presentación del tema: "de qualitat a l’administració local"— Transcripción de la presentación:

1 de qualitat a l’administració local
Els lideratges de qualitat a l’administració local Javier Cisneros Coordinador de projectes estratègics 27 d’abril de 2006

2 Per què ens comencem a preocupar per millorar?
D’un servei o política públics ens preocupem per... ELS RESULTATS: No obtenim els que esperàvem ELS IMPACTES: No aconseguim els objectius de les nostres polítiques LA PERCEPCIÓ: No aconseguim que es valori positivament el que fem LA DESPESA: Estem gastant desproporcionadament RESULTATS Més eficàcia: planificar per objectius IMPACTES Hem de millorar! QUALITAT PERCEBUDA Satisfacció del ciutadà REAJUST PRESSUPOSTARI Més eficiència: més per menys NOTA: ens estem preocupant per la qualitat requerida, no de la percebuda (només en un cas) ni de la certificada.

3 Com la preocupació es converteix en decisió de millora?
La direcció ho decideix ANÀLISI OBJECTIVA Alt descontent dels equips implicats PRESSIÓ INTERNA (endògena) Clam de la ciutadania PRESSIÓ EXTERNA (exògena) DECIDIM INICIAR UN PROCÉS DE MILLORA El processos de millora no es produeixen per si sols Com qualsevol increment d’ordre o racionalitat no són processos espontanis SÓN CANVIS QUE S’HAN DE LIDERAR

4 Per què s’han de liderar els canvis de millora?
DECIDIM INICIAR UN PROCÉS DE MILLORA Decidim canviar la forma en què fem les coses Orientem la mirada cap a l’interior de les organitzacions (encara que la motivació vingui de l’exterior) Qui fa què i com ho fa (anàlisi de processos) Topem amb el factor humà NO SÓN PROCESSOS ESPONTANIS I a més en el cas de l’Administració: Cal fer-ho amb el mateix pressupost (o menys) Cal fer-ho amb els mateixos recursos humans SÓN CANVIS QUE S’HAN DE LIDERAR

5 Com es lideren els canvis de millora?
LIDERATGE DE LA MILLORA: 1. Superar les resistències 2. Motivar per als canvis 3. Garantir el sosteniment futur dels canvis

6 1. Superar les resistències
Resistència genèrica al canvi Resistència al canvi superficial Resistència a la feina extra = aliena + afegida Qüestionament de l’autoritat de qui lidera Resistència al compromís (carta de serveis /DPO) Resistència al control extern (auditoria) Resistència a la vinculació amb incentius econòmics Resistència cultura burocràtica: oblit del servei públic

7 Estratègies bàsiques per superar les resistències:
Cercar aliats. Percentatge de gent predisposada a fer millor la seva feina. Mobilitzar als neutrals. Percentatge d’indecisos. Suportar als hostils. Percentatge reduït de persones refractàries a qualsevol canvi.

8 - + 2. Motivar per als canvis
Ens diuen que hem de canviar perquè es podria fer millor Només hi ha una forma de fer-ho millor: - DEMANAR MÉS RECURSOS humans econòmics tècnics Ens diuen que hem de canviar perquè es podria fer millor REFLEXIÓ SOBRE EL QUÈ FEM missió: per què ho fem? clients: per a qui ho fem? processos: qui fa què? com ho fem? + POSSIBILITATS DE MILLORA redisseny de processos noves eines de gestió formació

9 3. Garantir el sosteniment futur dels canvis
RISC: Si no s’ha produït un veritable canvi cultural: canvi en la direcció ( o lideratge) = fi del procés OPORTUNITAT: “Formalitzar” el canvi cultural (anclatge/assegurament) Associar el canvi a la implantació d’una DPO Associar el canvi a sistema d’incentius Associar el canvi a un sistema de qualitat certificada [SEMPRE ÉS MILLOR ACONSEGUIR UN CANVI CULTURAL]

10 Liderar els canvis de millora no és fàcil
CONCLUSIÓ Liderar els canvis de millora no és fàcil Dos perills/riscos a evitar Una recepta o fórmula màgica

11 Evitar la millora “cosmètica”
Cercar només l’aparença de millora - no assolim els objectius no millorem la qualitat percebuda (impossibilitat d’enganyar a tots sempre) no estalviem res provoca resistències, pèrdua de credibilitat, etc. «Vull el segell» Evitar la percepció de la millora com a treball extra extra = aliè + afegit «Tinc massa feina per preocupar-me de millores» «Fem la feina i després ja ens preocuparem dels objectius / dels indicadors /de la ISO /dels incentius / etc.»

12 FÓRMULA MÀGICA: Integrar el procés de millora en la gestió quotidiana
Eradicar la duplicitat de: Missions Objectius Processos / tasques Documents Eines de gestió Indicadors Veritable canvi cultural de l’organització La qualitat no és un afegit opcional/desitjable al que veníem fent. És una altra forma de fer les coses

13 Per ser millors, no fem més coses, sinó que fem millor les coses.
Si som capaços d’encomanar aquesta filosofia: 1. Se superen les resistències 2. Es motiva als equips a canviar 3. Es garanteix que els canvis romandran