ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA

Presentación del tema: "ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA"— Transcripción de la presentación:

1 ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA
CAPÍTULO 3 ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA

2 “El análisis es el punto crítico de partida del pensamiento estratégico.”
Kenichi Ohmae “Las cosas siempre serán diferentes: lo que vale es el arte de dilucidar qué diferencias son importantes.” “Cita” Laszlo Birinyi McGraw-Hill/Irwin Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

3 ¿Qué es el análisis de situación?
Dos consideraciones El entorno macro o externo de la empresa Condiciones de la industria y competitivas El entorno micro o interno de la empresa Competencias, capacidades, recursos, fortalezas y debilidades, y competitividad

4 Figura 3.1. Los componentes del entorno macro de la empresa
La economía en su conjunto Tecnología Legislación y reglamentos Proveedores Sustitutos EMPRESA Firmas rivales Compradores Nuevos participantes Valores sociales y estilos de vida Población demografía  INDUSTRIA INMEDIATA Y ENTORNO COMPETITIVO

5 Consideraciones fundamentales respecto del entorno competitivo y del sector
Rasgos económicos predominantes del sector Fuerzas competitivas e importancia de cada una de ellas Impulsores del cambio en el sector Análisis de los competidores Factores clave para el éxito Conclusiones: atractivo del sector

6 Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento
Pregunta 1: ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria? Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento Alcance de la rivalidad competitiva Número de competidores y sus tamaños relativos Predominio de la integración hacia delante y hacia atrás Barreras al ingreso y a la salida Naturaleza y ritmo del cambio tecnológico Características del producto y del cliente Economías de escala y efectos de la curva de la experiencia Uso de capacidad y requerimientos de recursos Rentabilidad del sector

7 Efecto de la curva de experiencia
Existe una curva de experiencia cuando los costos unitarios de una empresa disminuyen en la medida que aumenta el volumen acumulado de producción, debido a La acumulación de conocimientos de producción Dominio cada vez mayor de la tecnología Mientras mayor sea el efecto de la curva de experiencia, mayor será la ventaja en costos de la empresa que tenga el mayor volumen de producción

8 Figura 3-3. Ventajas en costo de los diferentes efectos de curvas de experiencia
$1 $1 .90 .80 .81 .729 Reducción de costo en 10% .70 .64 Costo por unidad .512 Reducción de costo en 20% .49 .343 Reducción de costo en 30% 1 Millón de unidades 2 Millones de unidades 4 Millones de unidades 8 Millones de unidades

9 Las fuentes principales de fuerzas competitivas
Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y qué tan fuertes son las fuerzas competitivas? Objetivo Identificar Las fuentes principales de fuerzas competitivas La importancia de estas fuerzas Herramienta analítica clave Modelo de cinco fuerzas de la competencia

10 Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la competencia
Productos sustitutos (de empresas en otros sectores) Proveedores de insumos estratégicos Rivalidad entre vendedores competidores Compradores Nuevos participantes potenciales

11 Análisis de las cinco fuerzas competitivas: cómo hacerlo
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (¿Importante? ¿Moderada? ¿Débil? ) Rivalidad entre competidores Competencia de productos sustitutos Amenaza competitiva de nuevos participantes potenciales Poder de negociación de los proveedores y colaboración entre éstos y los vendedores Poder de negociación de los compradores y colaboración entre éstos y los vendedores Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión competitiva: ¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no? Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o débil

12 Rivalidad entre vendedores en competencia
Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad es qué tan activa y dinámicamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia para manipularlas en busca de una mejor posición en el mercado y mayores ventas ¿La competencia con base en el precio es vigorosa? ¿Se hacen esfuerzos activos para mejorar la calidad? ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejores características de desempeño? ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejor servicio al cliente? ¿Grandes cantidades de publicidad y promociones de ventas? ¿Esfuerzos activos para desarrollar una red más fuerte de distribuidores? ¿Innovación activa de productos? ¿Uso activo de otras armas de rivalidad?

13 ¿Qué provoca que la rivalidad sea más fuerte?
Manipular de manera activa por la posición entre rivales, y frecuentes lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participación en el mercado Una o más empresas inician movimientos para mejorar su posición a expensas de los rivales Muchas empresas relativamente iguales en tamaño y capacidades Crecimiento lento del mercado Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la ofensiva para aumentar su volumen y participación en el mercado Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales Un movimiento estratégico exitoso supone una elevada recompensa Cuesta más salirse del sector que permanecer en él Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades competitivas, recursos y países de origen

14 Factores que afectan la importancia de la rivalidad
Por lo general, la rivalidad es más fuerte cuando: Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para aumentar las ventas y la participación en el mercado La demanda de los compradores crece con lentitud El número de rivales va de 5 hasta 12, o más Los rivales son más o menos del mismo tamaño y capacidad Para el comprador, los costos para de cambiar de marca son bajos Uno o más rivales está insatisfecho con la posición y participación en el mercado actuales y emprende movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas en el mercado Cuando los rivales tienen diversas estrategias y objetivos, y se ubican en distintos países Cuando uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y los demás batallan por permanecer en el negocio Las “armas” de la rivalidad competitiva Precios más bajos Características más atractivas Mejor desempeño del producto Mayor calidad Imagen de marca y atractivo más fuertes Mejor capacidad de servicio al cliente Selección más amplia de productos Red de distribuidores mayor o mejor Mayor innovación de producto Garantías más largas Mayores niveles de publicidad Rivalidad entre vendedores en competencia Esfuerzos de los rivales para lograr una mejor posición en el mercado, mayores ventas y participación en el mercado, y ventaja competitiva Por lo general, la rivalidad es más débil cuando: Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien en una forma no agresiva para obtener mayores ventas y participación en el mercado a expensas de los rivales La demanda de los clientes crece con rapidez Los costos para el comprador de cambiar de proveedor son elevados

15 Principio de los mercados competitivos
La manipulación competitiva entre firmas rivales es dinámica y en cambio permanente En la medida que los miembros del sector inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos En la medida que el énfasis cambia de una comninación de armas competitivas a otra

16 Fuerza competitiva ante un ingreso potencial
La seriedad de la amenaza depende de: Barreras al ingreso Reacción de las firmas existentes ante el ingreso Las barreras existes cuando Los recién llegados confrontan obstáculos Los factores económicos colocan en desventaja al potencial recién llegado en relación con las firmas establecidas

17 Factores que afectan la amenaza del ingreso
Las amenazas de entrada son mayores cuando El conjunto de candidatos es grande Las barreras al ingreso son escasas, o bien fáciles de superar por los candidatos probables al ingreso Cuando los miembros existentes del sector buscan expandir su alcance en el mercado entrando a segmentos de producto o áreas geográficas en las que hoy en día no tienen presencia Los miembros del sector obtienen utilidades atractivas La demanda de los compradores crece con rapidez La rivalidad entre vendedores en competencia Las amenazas de entrada son más débiles cuando El grupo de candidatos al ingreso es pequeño Las barreras al ingreso son elevadas Los competidores existentes batallan para lograr buenas utilidades La perspectiva del sector es de riesgo o incierta La demanda de los compradores crece con lentitud o está estancada Las presiones competitivas que vienen de la amenaza de la entrada de nuevos rivales Nuevos participantes potenciales

18 Barreras comunes al ingreso
Economías de escala considerables Existencia de fuertes efectos en la curva de aprendizaje Fuertes preferencias de marca y lealtad de los clientes Grandes requerimientos de capital y/u otros requerimientos de recursos especializados Desventajas de costo independientes del tamaño Dificultades para obtener acceso a los canales de distribución Políticas regulatorias, aranceles, restricciones al comercio

19 Principio de los mercados competitivos
La amenaza de ingreso es más fuerte cuando: Las barreras de ingreso son bajas Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso Los participantes están poco dispuestos o no pueden contrarrestar los esfuerzos de los recién llegados Los recién llegados pueden esperar obtener ingresos atractivos

20 Fuerza competitiva de productos sustitutos
Concepto Los sustitutos importan cuando los clientes se sienten atraídos a los productos de empresas que se encuentran en otros sectores Ejemplos Anteojos contra lentes de contacto Azúcar contra edulcorantes artificiales Periódicos contra la televisión contra Internet El correo electrónico contra la mensajería contra el “correo lento” (la oficina postal)

21 Cómo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad Las utilidades de los productores de sustitutos están en aumento

22 Factores que afectan la competencia de sustitutos
Firmas en otros sectores que ofrecen productos sustitutos Las presiones competitivas de los sustitutos son más fuertes cuando: Los buenos sustitutos son fáciles de conseguir, o bien están surgiendo otros nuevos Los sustitutos tienen un precio más bajo en relación con el desempeño que proporcionan Los compradores tienen que pagar precios bajos para cambiarse a los sustitutos Los compradores se sienten más cómodos al usar sustitutos Las presiones competitivas de los sustitutos son más débiles cuando: Los buenos sustitutos no son fáciles de conseguir, o no existen Los sustitutos tienen un precio más elevado en relación con el desempeño que proporcionan El costo de cambiarse a los sustitutos es muy elevado para los compradores Presiones competitivas que vienen de los intentos de empresas fuera del sector de convencer a los compradores para que se cambien a sus productos Rivalidad entre vendedores en competencia

23 Principio de los mercados competitivos
La amenaza competitiva de los sustitutos es más fuerte cuando: Están fácilmente disponibles Poseen un precio atractivo Se cree que poseen características mejores o comparables Los costos de cambiar de proveedor son bajos para los clientes

24 Presiones competitivas de los proveedores y colaboración entre proveedor y vendedor
El que las relaciones entre proveedores y vendedores representan una fuerza competitiva débil o poderosa depende de: Si los proveedores pueden ejercer un suficiente poder de negociación para influir en su favor sobre los términos del abastecimiento El alcance y la importancia competitiva de las alianzas en colaboración entre uno o más vendedores y sus proveedores

25 Fuerza competitiva de los proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando: El artículo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de producción, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto Para los compradores es muy costoso cambiar de proveedor Tienen buena reputación y una demanda cada vez mayor Pueden abastecer un componente de manera más barata de la que los miembros del sector pueden hacer por sí solos No tienen que batallar con sustitutos Las firmas compradoras no son clientes importantes

26 Factores que afectan el poder de negociación de los proveedores
Proveedores de materias primas, partes, componentes u otros insumos Presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los proveedores y de la colaboración entre éstos y los vendedores Rivalidad entre vendedores en competencia El poder de negociación de los proveedores es más fuerte cuando: Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor Algunos proveedores son una amenaza a la integración hacia delante, a las operaciones de los clientes Los insumos necesarios son escasos El poder de negociación de los proveedores es más débil cuando: Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor Existe un auge en la disponibilidad de insumos Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos La colaboración o alianza entre proveedor y vendedor proporciona oportunidades atractivas en las que todos ganan

27 Presiones competitivas: colaboración entre vendedores y proveedores
Los vendedores rivales forman alianzas estratégicas de largo plazo con proveedores selectos, para: Promover las entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventario y de logística Disponibilidad de los componentes de la siguiente generación Mejorar la calidad de las partes que se abastecen Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el camino para disminuir los precios de los artículos que se abastecen La potencial ventaja competitiva podrá ser acumulada por los rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la administración de las relaciones de la cadena de abastecimientos

28 Principio de los mercados competitivos
Los proveedores son una fuerza importante, mientras más puedan ejercer su poder sobre: Los precios que cobran La calidad y desempeño de los artículos que abastecen Confiabilidad de las entregas

29 Presiones competitivas de los compradores, y colaboración entre vendedor y comprador
El que las relaciones entre compradores y vendedores representen una fuerza competitiva débil o importante depende de Que los compradores tengan suficiente apoyo de negociación para influir en su favor sobre los términos de venta El alcance y la importancia competitiva de las alianzas de colaboración entre uno o más vendedores y sus clientes

30 Fuerza competitiva de los compradores
Los compradores son una fuerza competitiva importante cuando: Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la producción de un sector Compran en grandes cantidades Pueden integrarse con sus proveedores El producto del sector está estandarizado Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos Pueden comprar a varios vendedores El producto adquirido no representa ahorros para el comprador

31 Presiones competitivas: colaboración entre vendedores y compradores
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez más importante en las relaciones entre empresas La colaboración puede provocar beneficios mutuos en lo referente a Entregas justo a tiempo Proceso de pedidos Pago electrónico de facturas Comunicación en línea de las ventas en el punto de cobranza El potencial de ventaja competitiva puede acumularse en los rivales que administran mejor las relaciones entre vendedores y compradores

32 Factores que afectan el poder de negociación de los compradores
Rivalidad entre vendedores en competencia Compradores Presiones competitivas que surgen del poder de negociación de los compradores y de la colaboración entre éstos y los vendedores El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos Los compradores son importantes y compran grandes cantidades La cantidad y calidad de la información disponible a los compradores es cada vez mejor Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores La demanda de los compradores es débil o está en decadencia El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando: Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado Existe un aumento en la demanda de los compradores La colaboración o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para que todos ganen

33 Principio de los mercados competitivos
Los compradores son una fuerza competitiva importante mientras mayor sea el apoyo y más tengan para negociar con base en: Precio Calidad Servicio Otros términos y condiciones de venta

34 Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades cuando: La rivalidad es fuerte Las barreras de entrada son pequeñas y el ingreso es probable La competencia de los sustitutos es importante Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociación

35 Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtención de utilidades cuando: La rivalidad es moderada Las barreras al ingreso son elevadas y no es probable que entre ninguna firma No existen buenos sustitutos Los proveedores y clientes se encuentran en una posición de negociación débil

36 Manejo de las cinco fuerzas competitivas
El objetivo es desarrollar una estrategia Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas Ayudar a establecer las “reglas”, ejerciendo mayor presión sobre los rivales Que permita a la empresa definir el modelo de negocios para el sector

37 Pregunta 3: ¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector?
Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas están impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones Las fuerzas impulsoras son las principales causas básicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector

38 Análisis de las fuerzas impulsoras
1. Identificar aquellas fuerzas con mayores probabilidades de ejercer la mayor influencia durante los próximos 1 a 3 años Por lo general no más de factores califican como impulsores reales del cambio 2. Evaluar el impacto ¿Cómo será la diferencia que representarán las fuerzas : favorable o desfavorable?

39 Tipos comunes de fuerzas impulsoras
Oportunidades de comercio electrónico e Internet Creciente globalización del sector Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo Innovación de producto Cambio tecnológico e innovaciones a los procesos Innovaciones en mercadotecnia

40 Tipos comunes de fuerzas impulsoras
Entrada o salida de firmas importantes Difusión del conocimiento técnico Cambios en los costos y en la eficiencia Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa) Políticas de regulación y legislación gubernamental Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo

41 Pregunta 4: ¿Qué empresas se encuentran en las posiciones más fuertes o débiles?
Una técnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el mapa de grupos estratégicos Un grupo estratégico consiste de aquellos rivales con enfoques competitivos similares en el sector

42 Mapa de grupos estratégicos
Las firmas en el mismo grupo estratégico tienen dos o más características en común Venden en el mismo rango de precio y calidad Abarcan las mimas áreas geográficas Tienen cierto grado de integración vertical Tienen una amplitud comparable de líneas de productos Acentúan los mismos tipos de canales de distribución Ofrecen servicios similares a los compradores Emplean enfoques tecnológicos idénticos

43 Procedimiento para construir un mapa de grupo estratégico
PASO 1: Identificar características competitivas que diferencian entre sí a las firmas de un sector PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas características de diferenciación PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratégico al mismo grupo de estrategia PASO 4: Trazar círculos en torno a cada grupo, haciéndolos proporcionales al tamaño de la participación del grupo en el total de ventas en el sector

44 Ejemplo: Mapa de grupos estratégicos del sector de los juegos de video
Lugares comerciales de juegos de video Operadores de lugares comerciales Editores de juegos en CD-ROM Sony, Sega, Nintendo, otros varios Computadoras en el hogar Tipos de juegos de video Proveedores y canales de distribución Consolas de juegos de video MSN Gaming Zone, Pogo.com, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN En línea e Internet Bajo (Equipos operados con monedas) Medio (Las consolas cuestan entre 100 y 300 dólares) Alto (Usan la computadora) Costo general para quienes juegan

45 Interpretación de los mapas de grupos estratégicos
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratégicos y perjudican a otros El potencial de utilidades de los distintos grupos estratégicos varía debido a las fortalezas y debilidades de la posición de mercado de cada grupo Mientras más cercanos entre sí se encuentren los grupos estratégicos en el mapa, mayor tenderá a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores

46 Pregunta 5: ¿Qué movimientos estratégicos es probable que los rivales emprendan a continuación?
Los mejores movimientos estratégicos de la firma con frecuencia se ven afectados por: Las estrategias actuales de los competidores Las acciones futuras de los competidores El perfil de los rivales estratégicos supone recopilar inteligencia competitiva acerca de Las estrategias actuales Movimientos más recientes Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos Planes anunciados

47 Análisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de Comprender sus estrategias Observar sus acciones Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, así como sus capacidades Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales

48 Predecir los movimientos de los rivales
Predecir los próximos movimientos de los rivales supone: Analizar las posiciones competitivas actuales Examinar los pronunciamientos públicos acerca de lo que se requerirá para alcanzar el éxito en el sector Recolectar información extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales Estudiar las acciones y liderazgo anteriores Determinar quién tiene flexibilidad para realizar cambios estratégicos importantes y quién está aferrado a seguir la misma estrategia básica

49 Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores fundamentales para el éxito competitivo?
Los elementos competitivos que más afectan la capacidad de prosperar de todos los miembros del sector Elementos estratégicos específicos Atributos del producto Recursos Conceptos Capacidades competitivas Estos factores determinan la diferencia entre Pérdida y ganancia Éxito o fracaso competitivo

50 Identificar los factores fundamentales para el éxito del sector
Las respuestas a tres preguntas señalan estos factores ¿Con qué bases deciden los clientes entre las marcas de vendedores en competencia ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita un vendedor para lograr el éxito competitivo? ¿Qué se requiere para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable? Las factores fundamentales para el éxito consisten de 3 a 5 factores principales del éxito competitivo y financiero en un sector

51 Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito en el sector cervecero
Utilización de la capacidad de producción: para mantener bajos los costos de manufactura Importante red de distribuidores mayoristas: para obtener acceso a los puntos de venta al detalle Publicidad inteligente, para inducir a los bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en particular

52 Diseño de moda: para crear atractivo para los compradores
Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito en el sector de fabricación de ropa Diseño de moda: para crear atractivo para los compradores Eficiencia en la manufactura de bajos costos: para mantener competitivos los precios de venta

53 Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito en el sector de latas de estaño y aluminio
Ubicación de plantas cerca de los usuarios finales: para mantener bajos los costos de embarque de las latas vacías Capacidad de comercializar la producción de la planta dentro de distancias económicas de embarque

54 Principio de administración estratégica
Una estrategia sólida incorpora esfuerzos para ser competente en todos los factores fundamentales para el éxito y sobresalir por lo menos en un factor

55 Pregunta 7: ¿El sector es atractivo o no, y por qué?
Objetivo Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades Principio Una firma que está bien adaptada en el sector por lo demás carente de atractivo puede, bajo determinadas circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas

56 Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector
Tamaño del mercado y potencial de crecimiento en el sector Las fuerzas competitivas se fortalecerán o debilitarán Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector será favorable o desfavorable Potencial de ingreso o salida para las firmas principales Estabilidad y confiabilidad de la demanda Severidad de los problemas que enfrenta el sector Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

57 Realizar un análisis de situación competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente 1. La evaluación de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una fórmula: es esencial un análisis reflexivo 2. Es necesario realizar análisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 años

58