GESTIÓN LOGÍSTICA EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE ALIMENTOS AVÍCOLAS BALANCEADOS DEL ESTADO ZULIA PARA MEJORAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "GESTIÓN LOGÍSTICA EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE ALIMENTOS AVÍCOLAS BALANCEADOS DEL ESTADO ZULIA PARA MEJORAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL "— Transcripción de la presentación:

1 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DE POSTGRADO PROGRAMA DE MAESTRÍA DE GERENCIA DE LOGÍSTICA UNEFA-NÚCLEO ZULIA GESTIÓN LOGÍSTICA EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE ALIMENTOS AVÍCOLAS BALANCEADOS DEL ESTADO ZULIA PARA MEJORAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Autora: Lcda. Marleny Villalobos Molina Tutor: CN. Jesús Arcila Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Logística Julio, 2015

2 CONTENIDO CAPITULO I. El Problema CAPITULO II. Marco Teórico CAPITULO III. Marco Metodológico CAPITULO IV. Resultados de la Investigación CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

3 Disponibilidad de alimento en las granjas avícolas Calidad INTRODUCCIÓN Empresas Productoras de Alimentos Avícolas Balanceados de la Región Zuliana - Integraciones Avícolas Materias primas: maíz amarillo, harina de soya, grasa amarilla, arroz,.. Altos volúmenes de almacenamiento, escasa disponibilidad, largos trámites de importaciones Mantenimiento de Inventarios Departamento de Gestión Logística la demanda – compras nacionales e internacionales- equipos, repuestos e insumos

4 Gestión Logística Carencia de una visión global de la gestión logística Desconocimiento de la logística integral – Desempeño organizacional Carencia de una visión global de la gestión logística Desconocimiento de la logística integral – Desempeño organizacional Autonomía de producción- Reconocimiento clave de ventaja competitiva Autonomía de producción- Reconocimiento clave de ventaja competitiva Separación entre la logística de abastecimiento - producción y distribución Inventarios de materia prima- altos costos – dificultad insumos y asignación de divisas Manejo de flujo de materias primas, pronóstico de demanda, aprovisionamiento – recepción en planta Indicadores de gestión – ventaja competitiva – creando valor - cliente EL PROBLEMA Todo se puede medir, por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier organización. Velásquez (2003)

5 Desarrollo Organizacional Escasa formación de los gerentes empresariales, de producción Dificultad para el establecimiento de estrategias gerenciales, Dificultad para el establecimiento de estrategias gerenciales, Debilidades en la capacidad gestora - clima y estructura organizacional ineficaz,- ineficiente nivel de desempeño por parte de los empleados Resistencia a apertura cambios, la gestión al conocimiento, a la creatividad, promover su desempeño. Planificación deficiente de actividades, el menoscabo en la formulación de las estrategias, en detrimento de la ejecución de éstas, inadecuada evaluación. Asignación de cargos por la gerencia de producción sin atender el perfil de competencias EL PROBLEMA El gerente es necesario que cuente con capacidad directiva, demostrando habilidad para conducir, motivar el talento humano a su cargo, manteniendo el equilibrio entre su sello personal y lo institucional u organizacional. Chiavenato (2008)

6 EL PROBLEMA Interrogantes de la investigación ¿Cómo es el proceso logístico en empresas productoras …? ¿Cuáles son las actividades que generan valor en la gestión logística empresas productoras …? ¿Cuáles son los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística de empresas …? ¿Cuáles son los costos logísticos en los que incurre la gestión logística desarrollada en …? ¿Cómo es la gestión logística en empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia? ¿Cuáles serán los lineamientos de gestión logística en empresas …? ¿Cuáles serán los factores que favorecen el desarrollo organizacional en empresas…? ¿Qué elementos serán necesarios para lograr el desarrollo organizacional en las en empresas productoras de …?

7 EL PROBLEMA  Describir el proceso logístico en empresas…  Identificar las actividades que generan valor en la gestión logística…  Determinar los costos logísticos en los que incurre la gestión logística desarrollada…  Establecer los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística…  Caracterizar los factores que favorecen el DO en empresas productoras de…  Establecer los elementos propiciadores del DO en las en empresas…  Formular lineamientos de gestión logística… Analizar la gestión logística en empresas de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia para la mejora del desarrollo organizacional Objetivos de la investigación Objetivo General Objetivos Específicos

8 EL PROBLEMA Plantea enfoques Teóricos, Conceptos orientados en las variables Gestión Logística y Desarrollo Organizacional de las empresas productoras… Permitirá generar conocimientos científicos los cuales asientan los modelos de gestión logística asociadas a las actividades principales del proceso de producción, para la mejora del DO. Justificación de la investigación  Contribuye al mejoramiento del DO e implementación de lineamientos de GL.  Ayuda a mejorar la relación entre el personal, la gerencia, proveedores y clientes.  Estimula la valoración individual del personal en el aspecto profesional, según su capacidad y su desempeño.  Permite formular y ejecutar aspectos propios planteados teóricamente de manejo de GL y DO.  Permitir a los gerentes y técnicos de producción adaptarse y adquirir ventajas competitivas en los diversos entornos  Bajo una perspectiva del modelo de producción y consumo para el desarrollo endógeno:  Contribuye al mejoramiento del DO y adopción de lineamientos de  Mejorar la relación entre el personal, la gerencia, proveedores y clientes.  Valoración individual del personal profesional, capacidad y su desempeño. Científica Metodológica Práctica Social

9 Objetivo General: Analizar la gestión logística en las empresas productoras de alimentos balanceados avícola de la región Zuliana para la mejora del desarrollo organizacional Objetivos específicosVariableDimensiónSubdimensiónAutores Describir el proceso logístico de las empresas productoras de alimentos balanceados avícola de la región Zuliana. GESTIÓN LOG Í STICA Procesologístico Actividades fundamentales Serra (2009), Ballou (2009), Mora, (2008), Peris y col, (2008) Actividades de apoyo Identificar las actividades que generan valor en el proceso logístico de las empresas productoras de alimentos balanceados avícola de la región Zuliana. Actividades que generan valor en el proceso logístico González (2009) Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España (2007), López (2010) Determinar los costos logísticos controlados en la gestión logística de las empresas productoras de alimentos balanceados avícolas de la región Zuliana Costos logísticos Acevedo y Gómez (2010) y Mora (2008) Establecer los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística de las empresas productoras de alimentos balanceados avícola de la región Zuliana. Indicadores logísticos Perspectiva financiera Kaplan y Norton (2012) González, 2010), Beckhard (2004), Bonache (2002 Perspectiva del Cliente Perspectiva de Aprendizaje Perspectiva de Procesos internos EL PROBLEMA Operacionalización de la Variable Gestión Logística Fuente: Elaboración propia, (2013), basado en las consultas bibliográficas y entrevistas

10 Objetivo General: Analizar la gestión logística n las empresas productoras de alimentos balanceados avícola de la región Zuliana para la mejora del desarrollo organizacional. Objetivos específicosVariableDimensiónSubdimensiónAutores Caracterizar los factores que favorecen el desarrollo organizacional en empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia. DESARROLLO ORGANIZACIONAL FACTORES Chiavenato (2008) Armas (2000), Daft y Marcy (2005), Gento (2002), Gibson, Ivancevich, Donnely (2004) Robbins (2008) Covey (2005), Robbins y Coulter (2005), Establecer los elementos propiciadores del desarrollo organizacional en las en empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia ELEMENTOS Formular lineamientos teóricos a partir de la gestión logística para la mejora del desarrollo organizacional en las empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia. EL PROBLEMA Fuente: Elaboración propia, (2013), basado en las consultas bibliográficas y entrevistas Operacionalización de la Variable Desarrollo Organizacional

11 TITULOAUTORAPORTE “La logística como herramienta para la competitividad en las empresas del sector agroindustrial”. Trabajo de Grado, Doctorado en Ciencias Gerenciales Universidad Rafael Belloso Chacin La Cruz, (2010) Basamentos teóricos Abordaje del sector Generación de recomendaciones “Gestión de la innovación y la logística en las empresas manufactureras” Trabajo de Grado, Magister Scienciarum en Gerencia de Recursos Humanos. Univ. Centro Occidental Lisandro Alvarado. Rosales,(2010) Basamento teórico Alternativas de Solución Lineamientos de gestión “Actividades de valor logístico como soporte para la medición de desempeño de los elementos éticos en las empresas del sector eléctrico” Trabajo de Grado, Doctorado en Ciencias Gerenciales Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Núcleo Caracas Venezuela González, (2010) Basamento teórico indicadores de desempeño logística “Logística y competitividad de las Pymes “ Al Secretaria General de Industria perteneciente a la Dirección General de Política de la Pyme, Madrid, España, Investigación Dirección General de Política de Pyme (DGPYME), Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (2007) Basamento teórico Técnicas de análisis Instrumento para recolectar información MARCO TEORICO REFERENCIAL Antecedentes de la investigación GL Antecedentes de la investigación GL

12 TITULOAUTORAPORTE “Características del Liderazgo del Personal Directivo y el Desarrollo Organizacional, en empresas productoras de café molido del estado Trujillo” Trabajo de Grado, Doctorado en Ciencias Gerenciales Universidad Rafael Belloso Chacin González (2007) Basamentos teóricos Participan activamente en el proceso de aprendizaje en las organizaciones. “Calidad de Gestión de Gerente y el Desarrollo Organizacional en la industria carbonífera” Trabajo de Grado, Magister Scienciarum en Gerencia de Recursos Humanos. Univ. Centro Occidental Lisandro Alvarado. Semprún (2007) Basamento teórico Se destacan algunos indicadores como la toma de decisiones, trabajo en equipo, creatividad, la gestión al conocimiento “Gerencia Educativa y Desarrollo Organizacional en las Instituciones de Educación Básica” Trabajo de Grado, Doctorado en Ciencias Gerenciales Universidad del Zulia (LUZ) Blanco (2006) Basamento teórico Ofrece un escenario de actividades desarrolladas en el ámbito escolar vinculadas al DO MARCO TEORICO REFERENCIAL Antecedentes de la investigación DO Antecedentes de la investigación DO

13 MARCO TEORICO REFERENCIAL Referentes Teóricos Referentes Teóricos Peris y col, 2008 Acevedo y Gómez (2010), Serra (2009); Velásquez (2013) Mora (2008), Bowersox y col. (2007), Ballou (2004), Peris y col (2008); GESTIÓN LOGÍSTICA

14 MARCO TEORICO REFERENCIAL Referentes Teóricos Referentes Teóricos Beckhard (2004) Bomache (2002) Mintzberg (2005), Daft y Marcic (2005) Gibson, Ivancevich, Donnely (2004) Kravetz (2010) Malagon (2009) Chiavenato(2008) Robbins (2008) Gento (2002) Robbins y Coulter (2005) DESARROLLO ORGANIZACIONAL

15 CRITERIOS METODOLÓGICOS Postura Epistemológica Tamayo y Tamayo (2009) Paradigma cuantitativo, con enfoque empírico positivista. Tipo Investigación Tipo Investigación Arias (2006) Aplicado Descriptivo Correlacional De Campo Aplicado Descriptivo Correlacional De Campo Tipo y Diseño de investigación Hernández, Fernández, Bastidas (2010) No experimental transversal Diseño Investigación

16 Población y muestra N° Empresas Gerentes de Producción Técnicos de Producción Total 1 Alimentos Súper S. 1324 2 Avícola de Occidente, C.A. 13 3 Procesadora Industrial de Pollos, C.A.13 4 Agronivar 13 5 Proagro (Protinal del Zulia) 13 6 Avirosa, C.A. 13 618 CRITERIOS METODOLÓGICOS Fuente; Información suministrada por Asociación Venezolana de Productoras de Alimentos Concentrados para Animales AFACA (2014)

17 Observación mediante Encuesta Hernández, Fernández y Baptista (2010) Cuestionario tipo Likert- 69 ítems Observación mediante Encuesta Hernández, Fernández y Baptista (2010) Cuestionario tipo Likert- 69 ítems Villalobos (2013) RANGOALTERNATIVA 5Muy de Acuerdo 4De acuerdo 3indeciso 2En desacuerdo 1Muy en desacuerdo VALIDEZ Y CONFIABILIDAD Coeficiente de Alpha de Cronbach GL (0,97) Muy Alta Confiabilidad DO (0.75) Alta Confiabilidad Coeficiente de Alpha de Cronbach GL (0,97) Muy Alta Confiabilidad DO (0.75) Alta Confiabilidad CRITERIOS METODOLÓGICOS Técnica e Instrumentos Juicio de 3 Expertos RANGOINTERVALOCATEGORÍA 10,01-0,20 Muy Bajo 20,21-0,40 Bajo 30,41-0,60 Moderado 40,61-0,80 Alta 50,81-1,00 Muy Alta Fuente: Hernández y cols (2009) INTERPRETACIÓN COEFICIENTE ALPHA CRONBACH

18 Fuente: Hernández y Cols(2009) RANGODESCRIPCIÓN -1, a -0.96 Correlación negativa Perfecta -0,95 a -0,51 Correlación negativa Fuerte -0,10 a -0,011 Correlación negativa Moderada 0 Correlación Nula 0,01 a 0.10 Correlación positiva Débil 0,11 a 0,50 Correlación positiva Moderada 0,51 a 0,95 Correlación positiva Fuerte 0,95 a 1 Correlación positiva Perfecta Rango Asociación entre las variables Gestión Logística y Desarrollo Organizacional- Coeficiente de Correlación de Spearman. Hernández y Col,(2009) CRITERIOS METODOLÓGICOS Procesamiento Estadístico La correlación entre las Variables GL y DO, es Positiva Perfecta 0,972, porque está inserta en los intérvalos 0,95 a 1. Estadísticas Descriptivas - Técnicas de Medidas de Tendencia Central (media o promedio), Variabilidad (desviación estándar) Hernández y Cos(2009) CATEGORIA DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL COEFIECIENTE DE CORREALCION SPEARMAN rS=0.972 rS=0.972

19 Resultados de la investigación VARIABLE: Gestión Logística. Promedio: 2,41 RESULTADOSPromedioS% Nº de Respuestas por Ítems, a 24 informantes Dimensión: Proceso logístico Subdimensión Actividades Fundamentales 2,152.21 MDADAIEDAMEDA Ind. Procesamiento de pedidos 2,630,4412,5%20,8%25,0%0,0%41,7% Gestión de inventarios 2,000% 16.7%83.3% Transporte 2,000%25%12.5%20.8%0% Nivel de servicio al cliente 2,000% 33.3%66.7% Subdimensión: Actividades de Apoyo1,400,29 Ind. Compras 2,000% 100%0% Embalaje 2,000% 100%0% Planificación de productos 2,000% 100%0% Tratamiento de mercancía 1,580% 100%0% Gestión de la información 1,250% 8.%91.7% Dimensión: Actividades de Valor 2,210,44 Ind. Aprovisionamiento 2,630% 24%0% Producción 2,000% 16.7%83.3% Almacenamiento 2,000% 24% Transporte y distribución 2,000%25%12.5%20.8%41.7% Servicio al cliente 2,000% 33.3%66.7% Villalobos (2014), basado en las consultas bibliográficas, entrevistas y resultados

20 Resultados de la investigación Villalobos (2014), basado en las consultas bibliográficas, entrevistas y resultados VARIABLE: Gestión Logística RESULTADOSPromedioS% Nº de Respuestas por Ítems, a 24 informantes Dimensión: Costos Logísticos2.600,14 MDADAIEDAMEDA Ind. Costos de compras y aprovisionamiento 1,254,2%62,5%0% 33.3% Costos de inventario 3,7158.3%16.6%25%0% Costo de almacenaje 4,330% 29,2%50%20,8% Costo de transporte y distribución 2,080% 4,2%95,8% Costos de logística internacional 1,0450%41,7%0%8.3%0% Dimensión; Indicadores Logísticos Subdimensión: Perspectiva Financiera 2,60 Ind. Costos de atención al cliente 1,25 83,3%12,5%4,2%0% Precisión al pagar proveedores 3,7158,3%16,7%25%0% Costo por pérdida materiales 4,330% 29,2%50%20,8% Costo medio en las órdenes de compra 2,0862,5%25%12,5%0% Costo de almacenaje 1,040% 4.2%95,8% Costo de transporte por tipo de vehículo 1,258,3%54,2%29,2%8,3%0% Subdimensión: Perspectiva del cliente 3,202,50 Ind. Percepción del servicio por parte del cliente 2,4612,5%29,2%50,0%8,3%0% Tiempo de respuesta a los requerimientos de los clientes 1,000% 100% Encuestas del servicio al cliente 1,000% 100% Flexibilidad para entrega bienes y servicios a los clientes 3,670%66,7%330,3%0% Villalobos (2014), basado en las consultas bibliográficas, entrevistas y resultados

21 Resultados de la investigación Villalobos (2014), basado en las consultas bibliográficas, entrevistas y resultados VARIABLE: Gestión Logística RESULTADOSPromedioS% Nº de Respuestas por Ítems, a 24 informantes Subdimensión: Perspectiva del Aprendizaje2,540,37 MDADAIEDAMEDA Ind. Nº de empleados por mes atender clientes 2,630% 62,5%37,7%0% Nº empleados por mes atender proveedores 1,420% 41,7%58,3% Nº empleados por mes atender almacén 4,7583,3%8,3% 0% Progreso en objetivos mejora de suministros 3,040%33.3%37,5%29,2%0% Subdimensión: Perspectiva de procesos internos Ind. Nivel de intercambio de información- clientes 2,67 1,800%8,370,80%20.8% Nivel de intercambio de información- proveedores 2,330% 41,7%50,0%8,3% Error de embarques 1,000% 100% Quejas de proveedores 1,420% 41,7%58,3% Grado de utilización de la capacidad instalada 1,630% 62,5%37.5& Existencia de medios para la recepción de pedidos 1,290% 29,2%70,8% Flexibilidad para atender proveedores 2,080% 37,5%33,3%29,2% Exactitud en los pronósticos de requerimientos de materiales por clientes 1,130% 12,5%87,5%

22 Resultados de la investigación Villalobos (2014), basado en las consultas bibliográficas, entrevistas y resultados VARIABLE: Desarrollo Organizacional. Promedio: 1,8 RESULTADOSPromedioS% Nº de Respuestas por Ítems, a 24 informantes Dimensión: Factores2,00,37 MDADAIEDAMEDA Ind. Capacidad directiva 3,68 0% 100%0% Clima organizacional 3,00 0% 100%0% Cultura organizacional 3,00 0% 100%0% Estructura organizacional 3,00 0% 100%0% Dimensión: Elementos 1,600,81 Ind. Apertura al cambio 2,25 0% 29,2%71,8% Gestión del conocimiento 6,43 0% 25%62,5%12,5% Creatividad 1,84 0% 100% Innovación 1,59 0% 100%

23 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONESRECOMENDACIONES Incluir en la estructura de actividades fundamentales el servicio al cliente, dándole la importancia que realmente posee en la organización; esta forma parte del proceso de mejora continua, siendo el impulsor de la misma en las organizaciones Insertar en su estructura organizativa, un departamento logístico, en el que se incluya personal dedicado a actividades como: almacenes, planificación de la producción, compras, tanto de materias primas como de repuestos e insumos, transporte y servicio al cliente, dejando de ser actividades aisladas dentro de la empresa. Todo esto es necesario para implementar una logística integral que conllevará a la reducción de los costos y el aumento de la rentabilidad del negocio. 1. Describir el proceso logístico en empresas productoras de alimentos balanceados avícolas del estado Zulia Se destaca que estas empresas, contrariamente de desarrollar una logística en sus operaciones, la misma no se gestiona de acuerdo a lo establecido por expertos en el área; al no disponer de un departamento logístico que integre las funciones de compras, almacenamiento, planificación de producción, servicio al cliente, procesamiento de pedidos, gestión de inventarios y de la información, todas las actividades emprendidas se consideran operan de forma aislada, pues se gestionan en departamentos particulares. Con relación al proceso logístico éste se encuentra formado por actividades fundamentales y de apoyo; las primeras, presentaron un comportamiento diferente a lo establecido en los postulados teóricos analizados. Por otra parte existen algunas actividades consideradas por los autores como fundamentales, siendo en estas empresas consideradas de apoyo, como es el caso de transporte y nivel de servicio al cliente. Con respecto al transporte, no se le asigna el valor que corresponde, mientras que en lo relativo al cliente, se puede afirmar que no son atendidos con personal especializados para tal fin; en caso de existir este personal, se recopilaría información para retroalimentar a las organizaciones analizadas, y en función de ello, emprender procesos de mejora de los productos, así como conocer la percepción que posee el cliente sobre la organización.

24 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 2. Identificar las actividades que generan valor en la gestión logística en empresas productoras de alimentos balanceados avícolas del estado Zulia CONCLUSIONES RECOMENDACIONES En el caso del servicio al cliente, es necesario para desarrollar procesos de mejora de los productos y la manera de obtenerlos. Verificar los tiempos involucrados en el proceso de transporte, previa implementación de una flota de transporte, una opción para ello podría ser la instalación de la tecnología de rastreo satelital y la vigilancia constante vía remota de los vehículos y de esta manera garantizar que los alimentos sean trasladados de manera adecuada y entregados con la calidad de salida de la planta y al momento requerido Contando ya con los materiales necesarios, se da inicio a la producción del alimento balanceado avícola, y las actividades consideradas de apoyo, brindan su soporte a las etapas productivas como el embalaje, en la preparación de premezclas y en el empaque de los productos, el tratamiento de mercancías, compras de repuestos e insumos, en las etapas de almacenamiento, tanto de materia prima como de producto terminado, el transporte para el despacho de los productos y el nivel de servicio al cliente para una retroalimentación al proceso productivo después del despacho de los pedidos a los clientes. En cuanto a las actividades que generan ventaja sobre los competidores y agregan valor al producto final se encuentran: aprovisionamiento, producción, almacenamiento, transporte y distribución y servicio al cliente. Existen actividades de apoyo consideradas de mucha importancia para las empresas encuestadas, como es el caso de compras de materias primas, planificación de la producción y gestión de información, puesto que son clave en el funcionamiento de la logística de la empresa Conocer la percepción que posee el cliente de los productos ofrecidos, así como de la misma organización, al mismo tiempo que se obtendría información sobre las expectativas del mismo. El resto de las actividades de valor son realizadas de forma eficiente por lo que se recomienda mantener la ejecución de las mismas de la forma actual, aunque siempre buscando maneras de mejorar los procesos.

25 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 3. Determinar los costos logísticos en los que incurre la gestión logística desarrollada en empresas en empresas productoras de alimentos balanceados avícolas del estado Zulia. Contrariamente a conocer el costo por pérdida de materiales, este no es empleado para calcular el indicador de costo por pérdida de materiales. En general, no se calculan indicadores para evaluar la gestión, solo se posee una apreciación del desempeño de la logística al momento de ocurrir fallas, ya que para estas empresas se puede inferir que el principal indicador de gestión logística es el cumplimiento del plan de producción y la continuidad de las operaciones. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES Implementación de un Cuadro de Mando Integral Logístico, como una forma de controlar sus procesos garantizando su correcto funcionamiento. En cuanto a los referentes de análisis (valores máximos o mínimos permisibles para ellos), estos dependerán de cada empresa, o de lo razonable que sea este sistema en las mismas. No obstante, las empresas analizadas son constante en el registro de los costos, aluden que todos los costos identificados son considerados logísticos, que si bien la mayoría de ellos son difíciles de reducir (costos de compras y aprovisionamiento, de inventario, almacenamiento y de logística internacional), se puede trabajar en la reducción de algunos de ellos, entre los que mencionan los asociados al transporte. Se puede trabajar en la reducción de los costos del transporte, realizando el seguimiento debido a la actividad al mismo tiempo que estas empresas podrían continuar integrándose, adquiriendo flotas de vehículos para el traslado de la materia prima desde el interior del país hasta la planta de manufactura, de este modo se garantizaría también la calidad, cantidad como el momento justo de la recepción del material.

26 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4. Establecer los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística en empresas productoras de alimentos balanceados avícolas del estado Zulia. En lo que respecta a los indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística de estas empresas, en la perspectiva de los procesos internos no poseen indicadores registrados ni calculados para el control de la gestión, de la misma manera que para la perspectiva del aprendizaje. Al mismo tiempo, estas empresas no toman en cuenta el entrenamiento que puedan aportar a sus empleados para la mejora de los procesos. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES Se prevé una mejora de los mismos en el transcurso del tiempo, puesto que es la única manera de mejorar, implementando controles que llevaran a la corrección de errores que generalmente pasan desapercibidos en las mismas No se utilizan indicadores enmarcados en la perspectiva financiera, solamente se podría considerar como medidas de desempeño la precisión al pagar a los proveedores, sin embargo, contrariamente a manejar los pedidos recibidos y los cancelados en el plazo previsto, no calculan dicho indicador. Adicionalmente, las empresas deben invertir más en su capital humano, dándole a los mismos adiestramientos para que estos conocimientos sean aplicados a la búsqueda de oportunidades de mejora en las organizaciones.

27 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5. Caracterizar los factores que favorecen el desarrollo organizacional en empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia, al respecto, se tiene que: Se evidenciaron fallas en la concreción de los objetivos que desean alcanzar en la ejecución y evaluación de la gestión logística, ni asignan los recursos necesarios de acuerdo a las prioridades que permitan la ejecución eficaz de las metas propuestas CONCLUSIONES RECOMENDACIONES Impulsar estrategias innovadoras que reorienten el funcionamiento de las empresas, a fin de fortalecerlas poniendo en práctica los lineamientos formulados seleccionando cada acción de acuerdo a los objetivos como también de las metas trazadas, para lograr que la institución sea de progreso, de excelencia y calidad operacional con el mejor equipo de trabajadores a fin de que se garantice un buen desarrollo organizacional. Impulsar estrategias innovadoras que reorienten el funcionamiento de las empresas, a fin de fortalecerlas poniendo en práctica los lineamientos formulados seleccionando cada acción de acuerdo a los objetivos como también de las metas trazadas, para lograr que la institución sea de progreso, de excelencia y calidad operacional con el mejor equipo de trabajadores a fin de que se garantice un buen desarrollo organizacional. Se caracterizaron los factores influyentes en el desarrollo organizacional, presentaron debilidades, puesto que la mayoría de los gerentes por lo general no mantienen buenas relaciones con el personal operativo, asimismo se presentaron fallas mediante las cuales se determinan las pautas de comportamiento, los valores organizacionales. Ser proactivo, catalizador y paciente concretar en las misiones y en estrategias para lograrlas. Diseñar y rediseñar tareas para que tengan sentido y contribuyan al desafío Dirigir hacia nuevos rumbos proyectando las innovaciones organizacionales.. Ser proactivo, catalizador y paciente concretar en las misiones y en estrategias para lograrlas. Diseñar y rediseñar tareas para que tengan sentido y contribuyan al desafío Dirigir hacia nuevos rumbos proyectando las innovaciones organizacionales..

28 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5. Establecer los elementos propiciadores del desarrollo organizacional en las en empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia, se tiene que: Se establecieron los elementos propiciadores del desarrollo organizacional, donde los hechos suscitados, generan debilidades en relación a los indicadores gestión al conocimiento, creatividad e innovación, pues la mayoría de los técnicos de producción no se preocupan por generar el aprendizaje continuo del personal e innovación, CONCLUSIONES RECOMENDACIONES Gestionar acciones en pro del adiestramiento del personal a través de cursos, talleres, discusiones de trabajo, pro pro del fomento de iniciativas en equipos de trabajos empresariales que además de mejorar el desempeño del individuo sea proclive a la mejora del desarrollo organizacional. No gestionan acciones en favor de que se mejore profesionalmente, como tampoco proponen ideas acciones y procesos novedosos atrayentes al trabajo en equipo para lograr una mejor calidad de desempeño y el optimo desarrollo organizacional. Fortalecer las debilidades en relación a los indicadores gestión al conocimiento, creatividad e innovación, para que los técnicos de producción se consoliden con empelados productivos

29 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5. Formular lineamientos teóricos a partir de la gestión logística para la mejora el desarrollo organizacional en las empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia.. 5. Formular lineamientos teóricos a partir de la gestión logística para la mejora el desarrollo organizacional en las empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia..

30 Lineamientos de Gestión Logística Formular el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard como herramienta para gerenciar las actividades logísticas, a fin de coadyuvar al desarrollo y crecimiento organizacional. OBJETIVO El alcance de estos lineamientos se orienta a mostrarles a estos empresarios una manera factible de ver la logística. Asimismo, contar con un enfoque adecuado de gestión logística prácticamente una imposición para que las organizaciones puedan sobrevivir en el panorama empresarial y tener éxito. En este sentido, establecer los pasos para vincular la Gestión Logística del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, para mejorar las actividades, partiendo de las necesidades logísticas así como de los problemas más frecuentes en este ámbito, pasando por los indicadores de gestión de estas tareas. ALCANCE

31 Lineamientos de Gestión Logística Crecimiento y Diversificación de los Ingresos Reducción de Costos/Mejoras de la Productividad Utilización de Activos Estrategias de de Negocios Crecimiento Tasa de crecimiento de las ventanas por segmento. Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes. Ingresos/empleados Inversiones (porcentajes de pagos) I+D (porcentaje de pagos efectuados correctamente) Sostenimiento Cuota de cuenta y clientes seleccionados. Venta cruzada Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de producto y clientes. - Costo frente a competidores - Tasa de reducción de costos - Gastos indirectos (porcentaje de pagos) Ratios de capital circulante (ciclo de maduración) ROCE pro categorías de activos clave. Tasas de utilización de los activos. Recolección Rentabilidad de la línea de productos y clientes. Porcentaje de clientes no rentables. Costos por unidad (por unidad de output, por transacción) Período de recuperación (Pay- back) Throughput Perspectiva Financiera / Temas Estratégicos Fuente: Temas Estratégicos. Kaplan y Norton (2012)

32 Lineamientos de Gestión Logística para Mejorar el Desarrollo Organizacional Perspectiva del Cliente Costo de Mercado Refleja de pagos, en un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de pagos realizados), que realiza una unidad de negocio. Incremento de Clientes Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Retención de Clientes Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes (proveedores). Satisfacción de Clientes Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Orientada al pago oportuno. Rentabilidad del Cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. Cuota de Mercado Satisfacción de los Clientes Rentabilidad de Clientes Retención de Clientes Adquisición de Clientes Fuente: Perspectiva del Cliente. Kaplan y Norton (2012)

33 Necesidades del Cliente han sido satisfechas Lineamientos de Gestión Logística Perspectiva del Proceso Interno Fuente.. Esquema de Procesos Internos. Kaplan y Norton (2012) Necesidades del Cliente han sido identificadas Identificación de Servicio Creación Elaboración de Producto Entrega Servicio al cliente Proceso de pago Proceso de InnovaciónProceso Operativo Proceso de Servicio Pago

34 Lineamientos de Gestión Logística Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento Resultado Satisfacción del Proveedor Infraestructura Tecnológica Productividad del Empleado Retención del proveedor Clima Laboral Competencias del Personal Medios Indicadores Claves Competencias del Personal Infraestructura Tecnológica El Clima Laboral Capacidad estratégicaTecnología estratégicaCiclo de decisión clave Niveles de entrenamiento Bases de datos estratégicas Enfoque estratégico Equilibrio de la capacitaciónAdquisición de experienciaOtorgar poder al personal Equilibrio de disponibilidad de activos Software propio Coherencia de objetivos personales con los de la organización Disponibilidad de propiedad de productos Patentes, copyrightsMoral Manejo e implementación de la cultura organizacional Ambiente de Trabajo Capacidad para el trabajo en equipo. Fuente: Indicadores Claves. Monsalve (2008) Fuente: Estructura de Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento. Monsalve (2008)

35 "Si no puedes explicar algo "Si no puedes explicar algo de forma sencilla, es que ni tú mismo lo has entendido lo suficiente"! Albert Einstein