RETOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

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1 RETOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

2 INTRODUCCIÓN. Si las organizaciones quieren seguir siendo eficientes a medida que cambian y crecen junto con su ambiente, los gerentes deben evaluar constantemente la manera en que éstas se diseñan. El diseño organizacional implica difíciles decisiones acerca de cómo ejercer control para maximizar la capacidad de una organización para crear valor.

3 DIFERENCIACIÓN. Principal desafío del diseño es administrar la diferenciación para lograr las metas organizacionales. “Proceso por medio del cual una organización destina personas y recursos a las tareas organizacionales, y establece las relaciones de tarea y autoridad que le permiten lograr sus metas”. Es el proceso de establecimiento y control de la “división de labores” (o grado de especialización) en la organización.

4 DIFERENCIACIÓN. La importancia de la diferenciación se descubre cuando se examina una organización y se analizan los problemas que enfrenta para lograr sus metas. Organización simple: Diferenciación baja. Crecimiento trae complejidad: Diferenciación y división de trabajo son altas.

5 DIFERENCIACIÓN: RESTAURANTE B.A.R & GRILLE.

6 DIFERENCIACIÓN: RESTAURANTE B.A.R & GRILLE.

7 DIFERENCIACIÓN: RESTAURANTE B.A.R & GRILLE.

8 FUNCIONES ORGANIZACIONALES.
Elementos básicos de la diferenciación. “Conjunto de comportamientos relacionados con las tareas que le son requeridas a una persona según su posición en una organización”. Ejemplo: Función de un camarero: Proporcionar a los clientes un servicio rápido y cortés para mejorar su experiencia gastronómica.

9 FUNCIONES ORGANIZACIONALES.
A medida que la división de trabajo aumenta en una organización, los gerentes se especializan en algunas funciones y contratan a personas para que se especialicen en otras. La especialización permite a las personas desarrollar sus capacidades y conocimientos, que son la fuente más importante de competencias básicas de una organización.

10 FUNCIONES ORGANIZACIONALES.
La estructura organizacional se basa en un sistema de funciones entrelazadas y la relación de una función con otra se define por los comportamientos relacionados con las tareas. Algunas funciones requieren que las personas supervisen el comportamiento de otros. Una persona que puede hacer responsable a otra de su desempeño posee autoridad sobre ella.

11 FUNCIONES ORGANIZACIONALES.
Cuando un individuo comprende claramente las responsabilidades de su función y lo que un supervisor requiere de él, el resultado dentro de la organización es el control. Control: Capacidad de coordinar y motivar a las personas para que trabajen a favor de los intereses de la organización.

12 SUBUNIDADES: FUNCIONES Y DIVISIONES.
En la mayoría de las organizaciones, las personas con papeles similares y relacionados se agrupan en subunidades (llamadas también funciones o departamentos). Función: Subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o técnicas para realizar su trabajo. Chefs (Función de cocina) o Camareros (Función de comedor).

13 SUBUNIDADES: FUNCIONES Y DIVISIONES.
División: Subunidad que consiste en un conjunto de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio en particular. El número de funciones y divisiones que posee una organización es una medida de su complejidad (su grado de diferenciación). La diferenciación en funciones y divisiones aumenta el control de una organización, permitiéndole realizar sus tareas con mayor eficacia.

14 TIPOS DE FUNCIONES. De Apoyo.- Facilitan el control de una organización sobre sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas. Ejemplos: Compras, Ventas, Marketing, Relaciones Públicas, Temas Legales. De Producción.- Administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión de una organización para crear más valor. Ejemplos: Operaciones, Control de Producción, Control de Calidad.

15 TIPOS DE FUNCIONES. De Mantenimiento.- Permiten a la organización mantener la operación de sus departamentos. Ejemplos: RRHH, Ingeniería, Seguridad y Salud Ocupacional. Adaptativas.- Permiten a una organización adaptarse a los cambios del ambiente, administrándolo, aumentando sus competencias básicas. Ejemplos: I&D, Investigación de Mercado, Planificación.

16 TIPOS DE FUNCIONES. Administrativas.- Facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro de los departamentos y entre ellos. Ejemplos: Altos directivos, gerentes generales, mandos medios, supervisores, etc. Diferenciación Autocontenida o Autónoma.- Se da en las grandes organizaciones, cuando cada división tiene su propio conjunto de 5 funciones básicas.

17 DIFERENCIACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL.
Un organigrama es un dibujo que muestra el resultado final de la diferenciación organizacional. Cada recuadro del organigrama representa un papel o función en la organización. Cada papel tiene una dimensión vertical y horizontal.

18 DIFERENCIACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL.

19 DIFERENCIACIÓN VERTICAL.
“Manera en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crea relaciones de rendición de informes para vincular las funciones con sus unidades organizacionales”. Jerarquía.- Clasificación de personas de acuerdo con su autoridad y rango. Funciones en lo alto de la jerarquía tienen mayor autoridad que las que están abajo. Los que están abajo están bajo el control o supervisión de uno más alto. Los gerentes determinan cuanta diferenciación vertical tendrá una organización (cuántos niveles habrán desde el extremo superior al inferior de la jerarquía).

20 DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL.
“Manera en que una organización agrupa las tareas organizacionales en papeles y éstos en subunidades (funciones y divisiones). Establece la división de labores que permite a las personas de una organización ser cada vez más especializadas y productivas y aumentar su capacidad para crear valor.

21 DESAFÍOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.
1.- Elegir los niveles de diferenciación vertical y horizontal que le permitan controlar sus actividades para lograr sus metas. 2.- Cómo vincular y coordinar las actividades organizacionales. 3.- Determinar quien tomará las decisiones.

22 DESAFÍOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.
4.- Decidir los mecanismos más apropiados para controlar tareas y papeles específicos de los empleados. Las decisiones que toman los gerentes al intentar resolver los 4 desafíos determinan cuán eficientemente funciona su organización.

23 EQUILIBRAR LA DIFERENCIACIÓN Y LA INTEGRACIÓN.
Suponemos que la diferenciación horizontal permite que las personas se especialicen y por ende, se vuelvan más productivas. Pero, las empresas a menudo descubren que la especialización limita la comunicación entre las subunidades y evita que aprendan unas de otras. Orientación de subunidad.- Tendencia en la que un individuo considera su papel en la organización estrictamente desde la perspectiva del marco de tiempo, metas y orientaciones interpersonales de la subunidad del individuo.

24 EQUILIBRAR LA DIFERENCIACIÓN Y LA INTEGRACIÓN.
Cuando diferentes funciones ven las cosas de distinta manera, la comunicación fracasa y la coordinación se vuelve difícil, sino imposible. Las organizaciones intentan encontrar nuevas o mejores maneras de integrar sus funciones a través del uso de formas avanzadas de tecnología de información. Integración.- Proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que trabajen juntas, y no con propósitos distintos.

25 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN.
Jerarquía de Autoridad. Contacto Directo. Funciones de Vinculación. Fuerzas de Tarea. Equipos. Funciones o departamentos integradores.

26 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN.
JERARQUÍA DE AUTORIDAD. Diferencia a las personas por la cantidad de autoridad que poseen. Coordina varios papeles organizacionales al dictar quien se reporta a quien. CONTACTO DIRECTO. Problema: El gerente de una función no tiene autoridad sobre el gerente de otra. Los gerentes de distintas funciones que tienen la capacidad de contactar directamente con otros pueden trabajar conjuntamente para resolver problemas comunes (y prevenir que surjan.

27 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN.
FUNCIONES DE VINCULACIÓN. Esta situación se presenta ante un ambiente en rápido cambio. Interacción ayuda a superar barreras entre ellas, y promueve la cooperación. FUERZAS DE TAREA. Al crecer la organización, 2 o más subunidades pueden tener que trabajar juntas para resolver problemas comunes. Fuerza de Tarea: Comité temporal establecido para tratar un problema específico.

28 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN: EQUIPOS.
Cuando el tema tratado por la fuerza de tarea se vuelve constante, ésta se transforma en un equipo. Permiten el contacto directo y la adaptación continua que los gerentes necesitan para abordar eficientemente los problemas complejos que surgen. Este equipo puede volverse ineficiente sino se transforma a medida que el ambiente cambia. Pertenecer a un equipo le da poder a una persona dentro de la organización, sin embargo este poder podría no promover las metas de la organización.

29 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN: FUNCIONES O DEPARTAMENTOS INTEGRADORES.
Al crecer las organizaciones, pueden aumentar las barreras de comunicación entre las funciones y divisiones. Funciones Integradoras.- Posición administrativa de tiempo completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre las divisiones. El propósito de una función integradora es promover que la información y el conocimiento se compartan para seguir de mejor manera los objetivos organizacionales como innovación de productos, mayor flexibilidad y mejor servicio al cliente.

30 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN.

31 DIFERENCIACIÓN FRENTE A INTEGRACIÓN.
Los gerentes deben conseguir un equilibrio apropiado entre la diferenciación y la integración. Una organización compleja y muy diferenciada necesita de alta integración. La diferenciación y la integración son costosas en cantidad de personal y tiempo para coordinar las actividades organizacionales.

32 DIFERENCIACIÓN FRENTE A INTEGRACIÓN.
Recomendaciones para los gerentes: a) Guiar cuidadosamente el proceso de diferenciación para que la organización desarrolle competencias básicas que le dan una ventaja competitiva. b) Integrar cuidadosamente la organización al elegir mecanismos de coordinación apropiados que permitan a las subunidades cooperar y trabajar juntas para fortalecer sus competencias básicas.

33 EQUILIBRIO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.
Muchas empresas se quejan de que cuando hay una jerarquía de autoridad, los empleados piden constantemente instrucciones a sus superiores. (No asumen su responsabilidad). Consecuencia: La toma de decisiones se vuelve lenta y la organización se vuelve inflexible ( No son capaces de cambiar o adaptarse a nuevos desarrollos). Solución: Descentralizar la autoridad. Darle a los empleados de los niveles inferiores la autoridad de decidir como manejar los problemas que surgían al realizar su trabajo.

34 CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD.
La autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra responsable de sus acciones y el derecho a tomar decisiones acerca del uso de recursos de la organización. Se debe decidir cuanta autoridad se delega a cada nivel en cuanto a la toma de decisiones.

35 CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD.
Autoridad centralizada.- Cuando los gerentes en lo más alto de la jerarquía mantienen la autoridad para tomar las decisiones importantes. Ej: el ejército. Autoridad descentralizada.- Cuando se delega autoridad a los gerentes de todos los niveles de la jerarquía para tomar decisiones acerca de los recursos organizacionales y para iniciar proyectos. Ej: empresas de alta tecnología.

36 CENTRALIZACIÓN. VENTAJA: DESVENTAJA:
Permite a los altos directivos coordinar las actividades de la organización y que ésta se enfoque en sus metas. DESVENTAJA: Los altos directivos se sobrecargan con la toma de decisiones operativas, dejando poco tiempo a la toma de decisiones estratégicas.

37 DESCENTRALIZACIÓN. VENTAJAS:
Promueve la flexibilidad al permitir a los gerentes de nivel inferior tomar decisiones en el momento. Los motiva a demostrar sus habilidades y competencias personales. DESVENTAJA: La planeación y coordinación organizacional se vuelven difíciles.

38 SITUACIÓN IDEAL: Equilibrio entre centralización y descentralización:
Permitir a los gerentes medios y de nivel inferior tomar decisiones importantes de su área. Altos directivos: Administrar la toma de decisiones estratégicas a largo plazo.

39 CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD.
La manera en que los gerentes y empleados se comportan en una organización es el resultado directo de las decisiones de los primeros acerca de cómo debe operar la organización. Las decisiones sobre cómo distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una organización cambia a medida que ésta crece y se diferencia. Es una tarea que los gerentes deben realizar continuamente.

40 EQUILIBRIO ENTRE ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO.
Las normas y procedimientos escritos son una forma importante de control en las organizaciones? Muchas empresas se quejan de que sus empleados tienden a seguir las reglas escritas muy rígidamente es vez de adaptarlos a las necesidades de una situación en particular. El seguimiento estricto de las reglas puede reprimir la innovación.

41 EQUILIBRIO ENTRE ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO.
Estandarización.- Conformidad con modelos o ejemplos específicos (definidos por conjuntos de reglas y normas) que son considerados apropiados en determinada situación. Las personas actúan de forma rutinaria y predecible. Ajuste mutuo.- Proceso por medio del cual las personas se basan en su juicio en lugar de en reglas estandarizadas para solucionar problemas, guiar la toma de decisiones y promover la coordinación. Genera compromiso en las personas. Se valora su creatividad.

42 FORMALIZACIÓN: REGLAS ESCRITAS.
Formalización: Uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. Toda actividad se hace “al pie de la letra”. Un alto nivel de formalización implica la centralización de la autoridad. Un bajo nivel de formalización implica el uso del ajuste mutuo y de la descentralización de la autoridad.

43 SOCIALIZACIÓN: NORMAS COMPRENDIDAS.
Reglas.- Declaraciones formales y escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas. Normas.- Estándares de estilos de comportamiento que son considerados aceptables o habituales para un grupo de personas. Muchas normas surgen de manera informal con el paso del tiempo. Las normas organizacionales deben promover la efectividad organizacional. Ej: Comportarse cortésmente con los clientes y dejar limpia el área de trabajo.

44 SOCIALIZACIÓN: NORMAS COMPRENDIDAS.
La manera en la que las normas dadas por sentado afectan el comportamiento tienen otra consecuencia para la efectividad organizacional. Las reglas pueden interiorizarse y ser parte de la estructura psicológica de las personas. Aceptar una nueva regla que cambie la existente es un proceso bastante lento y difícil.

45 SOCIALIZACIÓN: NORMAS COMPRENDIDAS.
El cambio de normas requiere de un proceso de reaprendizaje. Socialización: Proceso por medio del cual los integrantes de la organización aprenden sus normas e interiorizan estas reglas de conducta no escritas.

46 ESTANDARIZACIÓN VS AJUSTE MEDIO.
Las personas en los niveles altos de la jerarquía y en funciones que desempeñan tareas complejas e inciertas dependen mas del ajuste mutuo que de la estandarización para coordinar sus acciones. Depende de las funciones el uso de estos 2 factores. Por ejemplo: Contabilidad requiere de estandarización, mientras I&D prefiere el ajuste mutuo.

47 ESTANDARIZACIÓN VS AJUSTE MEDIO.
El ajuste mutuo puede utilizar algunos mecanismos de integración estudiados como las fuerzas o equipos de tarea. Las reglas no están escritas en piedra sino que sólo son lineamientos convenientes para realizar el trabajo. El equilibrio apropiado entre estandarización y ajuste mutuo es el que promueve el comportamiento creativo y responsable de los empleados, así como la efectividad organizacional.

48 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: MECANIZADA Y ORGÁNICA.

49 ESTRUCTURAS MECANIZADAS.
Se diseñan para persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y responsable. La autoridad para la toma de decisiones está centralizada. Se supervisa de cerca a los subordinados. La información fluye principalmente en dirección vertical con sentido descendente en una jerarquía claramente definida.

50 ESTRUCTURAS MECANIZADAS.
Las tareas asociadas a una función también están claramente definidas. Correspondencia directa entre una persona y una tarea. Cada persona está individualmente especializada, sabe exactamente su responsabilidad y se desanima o prohibe el comportamiento inapropiado en cada función. Cada función se encuentra por separado y la comunicación y cooperación entre ellas es responsabilidad de alguien de jerarquía alta.

51 ESTRUCTURAS MECANIZADAS.
Principal mecanismo de integración: la jerarquía de autoridad. Las tareas y los papeles se coordinan principalmente a través de la estandarización y de las reglas y procedimientos formalmente escritos. La organización es muy consciente del status. La promoción es lenta, estable, y está ligada al desempeño. Se puede trazar el progreso de cada empleado para los siguientes años. Estructura apropiada para organizaciones que se desenvuelven en ambientes estables.

52 ESTRUCTURAS ORGÁNICAS.
Promueven la flexibilidad para que las personas inicien cambios y puedan rápidamente adaptarse a condiciones cambiantes. Descentralización: Autoridad para tomar decisiones distribuida entre la jerarquía. Funciones poco definidas: Desarrollo de habilidades de puestos para realizar tareas que están en continuo cambio, lo cual permite una especialización conjunta y el aumento de la productividad.

53 ESTRUCTURAS ORGÁNICAS.
Principal mecanismo de integración: fuerzas de tarea o equipos de trabajo. Coordinación a través del ajuste mutuo. Reglas informales que surgen de la interacción continua de los integrantes de la organización. Status otorgado por la capacidad de proporcionar liderazgo creativo y no por una posición formal en la jerarquía.

54 FUNCIONES Y TAREAS EN CADA ESTRUCTURA.

55 ESTRUCTURA MECANIZADA VS ESTRUCTURA ORGÁNICA.
Es una estructura orgánica mejor que una mecanizada? Le gustaría una estructura orgánica en: las Fuerzas Armadas, en una planta nuclear, en un restaurante? Le gustaría una estructura mecanizada en una empresa de alta tecnología como Apple o Microsoft?

56 EL ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA AL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
La decisión acerca de diseñar una estructura orgánica o mecanizada depende de la situación en particular que enfrenta una organización: El ambiente que enfrenta. Su tecnología y la naturaleza de las tareas que desempeña. El tipo de personas que contrata. En general, las contingencias o fuentes de incertidumbre que enfrenta una organización modelan su diseño. (Teoría de la contingencia).

57 EL ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA AL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
Una organización debe diseñar su estructura (interna) para que se ajuste al ambiente (externo) en el que opera. Ajuste deficiente entre estructura y ambiente: Fracaso. Ajuste casi perfecto entre estructura y ambiente: Éxito.