Los elementos básicos de diferenciación son las funciones organizacionales. Una función organizacional es un conjunto de comportamientos relacionados.

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2 Los elementos básicos de diferenciación son las funciones organizacionales. Una función organizacional es un conjunto de comportamientos relacionados con las tareas que le son requeridas a una persona según su posición en una organización. Por ejemplo, la función organizacional de un camarero en B.A.R. and Grille es proporcionar a los clientes un servicio rápido y cortés para mejorar su experiencia gastronómica; la de un chef es proporcionar a los clientes comidas de alta calidad, apetitosas y hechas a la orden. Una persona que recibe una función con tareas y responsabilidades identificables puede ser considerada responsable de los recursos utilizados para cumplir con los deberes de esa posición. Bob y Amanda hicieron responsable al camarero de la satisfacción de los clientes, el grupo crucial de interesados del restaurante; el chef lo era de proporcionarles comidas de alta calidad de manera constante y rápida.

3 A medida que la división de trabajo aumenta en una organización, los gerentes se especializan en algunas funciones y contratan a personas para que se especialicen en otras. La especialización permite a las personas desarrollar sus capacidades y conocimientos individuales, que son la fuente más importante de competencias básicas de una organización. Por ejemplo, en B.A.R. and Grille los dueños identificaron varias tareas a realizar (como cocinar, llevar la contabilidad y hacer las compras) y contrataron a personas con las capacidades y conocimientos apropiados para realizarlas. La estructura organizacional se basa en un sistema de funciones entrelazadas y la relación de una función con otra se define por los comportamientos relacionados con las tareas. Algunas funciones requieren que las personas supervisen el comportamiento de otros: los gerentes de turno de B.A.R. and Grille supervisaban a los camareros y a sus ayudantes.

4 Una persona que puede hacer a otra responsable de su desempeño posee autoridad sobre ella. La autoridad: es el poder para hacer a una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones acerca de cómo invertir y utilizar los recursos organizacionales. La diferenciación de una organización en las funciones individuales da como resultado claros requisitos de autoridad y responsabilidad en cada función en el sistema. Cuando un individuo comprende claramente las responsabilidades de su función y lo que un supervisor requiere de él, el resultado dentro de la organización es el control, es decir, la capacidad de coordinar y motivar a las personas para que trabajen a favor de los intereses de la organización.

5 En la mayoría de las organizaciones, las personas con papeles similares y relacionados se agrupan en subunidades. La subunidades principales que se desarrollan en las organizaciones son las funciones (o departamentos) y las divisiones. UNA FUNCIÓN: es una subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o técnicas para realizar su trabajo. Por ejemplo, en B.A.R. and Grille, los chefs se agruparon como la función de cocina y los camareros se agruparon como la función de comedor. UNA DIVISIÓN: es una subunidad que consiste en un conjunto de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio en particular.

6 El número de diferentes funciones y divisiones que posee una organización es una medida de su complejidad, esto es, de su grado de diferenciación. La diferenciación en funciones y divisiones aumenta el control de una organización y de sus actividades, y le permite lograr sus tareas de manera más eficaz. A medida que las organizaciones crecen, se diferencian en cinco diferentes tipos de funciones. Las funciones de apoyo: facilitan el control de una organización sobre sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas. Las funciones de apoyo incluyen compras, para administrar la adquisición de entradas; ventas y marketing. Las funciones de producción: administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión de una organización para crear más valor. Las funciones de producción incluyen operaciones y control de producción y control de calidad. Las funciones de mantenimiento: permiten a una organización mantener la operación. Las funciones de mantenimiento incluyen personal (reclutar y capacitar empleados y mejorar sus habilidades); ingeniería (reparar la maquinaria dañada); servicios de intendencia (mantener el ambiente de trabajo seguro y saludable).

7 LAS FUNCIONES ADAPTATIVAS: permiten que una organización se adapte a los cambios del ambiente. Las funciones adaptativas incluyen investigación y desarrollo, investigación de mercado y planeación a largo plazo. LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro de los departamentos y entre ellos. Los gerentes de los diferentes niveles organizacionales dirigen la adquisición e inversión de los recursos, y ejercen control sobre ellos para mejorar la capacidad de la organización de crear valor.

8 Un organigrama es un dibujo que muestra el resultado final de la diferenciación organizacional. Cada recuadro del organigrama representa un papel o función en la organización. Cada papel tiene una dimensión vertical y horizontal. El organigrama diferencia verticalmente las funciones organizacionales en términos de la cantidad de autoridad que ostenta cada función. Una clasificación de personas de acuerdo con su autoridad y rango relativos se llama jerarquía. Las funciones en lo más alto de la jerarquía de una organización poseen más autoridad y responsabilidad que las que se encuentran en su parte inferior; cada papel inferior se encuentra bajo el control o supervisión de uno más alto. Los gerentes que diseñan una organización tienen que tomar decisiones acerca de cuánta diferenciación vertical tendrá (esto es, cuántos niveles deben existir desde el extremo superior al inferior).

9 El organigrama diferencia horizontalmente los papeles de acuerdo con sus principales responsabilidades de taréa. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: se refiere a la manera en que una organización agrupa las tareas organizacionales en papeles y los papeles en subunidades (funciones y divisiones). La diferenciación horizontal establece la división de labores que permite a las personas de una organización ser cada vez más especializadas y productivas y aumentar su capacidad para crear valor.

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11 Se supone que la diferenciación horizontal permite que las personas se especialicen y, por ende, se vuelvan más productivas. Sin embargo, las empresas a menudo descubren que la especialización limita la comunicación entre las subunidades y evita que aprendan unas de otras. Como resultado de la diferenciación horizontal, los encargados de las diferentes funciones o divisiones desarrollan una orientación de subunidad, es decir, la tendencia en la que un individuo considera su papel en la organización estrictamente desde la perspectiva del marco de tiempo, metas y orientaciones interpersonales de la subunidad del individuo.

12 Un desafío importante que enfrentan los gerentes es cómo facilitar la comunicación y coordinación entre las subunidades. Un problema en este frente es el desarrollo de las orientaciones de las subunidades que hacen que la comunicación sea difícil y compleja. Otra razón de la falta de coordinación y comunicación es que los gerentes a menudo fracasan en el uso de mecanismos y técnicas apropiados para integrar las subunidades organizacionales. LA INTEGRACIÓN: es el proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que trabajen juntas, y no con propósitos distintos.

13 JERARQUÍA DE LA AUTORIDAD: Es la técnica de integración más simple, que diferencia a las personas por la cantidad de autoridad que poseen. Debido a que la jerarquía dicta quién se reporta a quién, coordina varios papeles organizacionales. Los gerentes deben dividir y asignar la autoridad cuidadosamente dentro de una función y entre una función y otras para promover la coordinación. C ONTACTO DIRECTO: El contacto directo entre personas de diferentes subunidades es el segundo mecanismo de integración. Utilizar el contacto directo a menudo implica más problemas que utilizar la jerarquía de la autoridad. El principal problema con la integración entre funciones es que el gerente de una función no tiene autoridad sobre el gerente de otra.

14 FUNCIONES DE VINCULACIÓN: A medida que la necesidad de comunicación entre dos subunidades se vuelve más importante, con frecuencia debido a un ambiente en rápido cambio, uno o varios integrantes de cada subunidad reciben la responsabilidad principal de trabajar juntos para coordinar las actividades. Las personas que tienen estas funciones de conexión o vinculación pueden desarrollar relaciones profundas con individuos de otras subunidades. FUERZAS DE TAREA: A medida que una organización crece en tamaño y complejidad, es posible que más de dos subunidades tengan que trabajar juntas para resolver problemas comunes. es decir, un comité temporal establecido para tratar un problema específico. EQUIPOS: Cuando la cuestión con la que está tratando la fuerza de tareas se convierte en una estrategia o en un asunto administrativo constante, la fuerza operativa se vuelve permanente. Un equipo es una fuerza de tareas o comité permanente.

15 FUNCIÓN INTEGRADORA: es una posición administrativa de tiempo completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre divisiones (por el contrario, la función de vinculación es tan sólo una de las tareas del empleo de tiempo completo de una persona).

16 Las reglas escritas, los procedimientos de operación estándar (POE) y los valores y normas no escritos son formas importantes de control del comportamiento en las organizaciones que especifican cómo deben desempeñar los empleados sus papeles organizacionales, y establecen las tareas y responsabilidades asociadas con cada uno de ellos. Sin embargo, muchas empresas se quejan de que sus empleados tienden a seguir las reglas escritas y los lineamientos no escritos muy rígidamente en vez de adaptarlos a las necesidades de una situación en particular. El seguimiento estricto de las reglas puede reprimir la innovación; las reglas detalladas que especifican cómo deben tomarse las decisiones no dan cabida a la creatividad y respuestas imaginativas en circunstancias poco usuales. Como resultado, la toma de decisiones se vuelve inflexible y el desempeño organizacional se ve afectado.

17 FORMALIZACIÓN: REGLAS ESCRITAS La formalización es el uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. En una organización en la que la formalización y estandarización son extensas (por ejemplo, el ejército, FedEx o UPS) todo se hace al pie de la letra. No hay cabida para el ajuste mutuo; las reglas especifican cómo desempeñar las funciones y cómo tomar las decisiones; los empleados deben seguir las reglas y no tienen autoridad para violarlas. Por lo general, un alto nivel de formalización sugiere la centralización de autoridad. Un bajo nivel de formalización sugiere que la coordinación es el producto del ajuste mutuo entre personas de funciones organizacionales y que la toma de decisiones es un proceso dinámico en el que los empleados se valen de sus habilidades y capacidades para responder a los cambios y solucionar problemas.

18 SOCIALIZACIÓN: NORMAS COMPRENDIDAS Las reglas son declaraciones formales y escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas. Cuando las personas siguen las reglas, se comportan de acuerdo con ciertos principios específicos. Las normas son estándares o estilos de comportamiento que se consideran típicos para un grupo de personas. Éstas siguen una norma porque es generalmente un estándar de comportamiento acordado. Muchas normas surgen de manera informal a medida que los individuos trabajan juntos con el paso del tiempo. En algunas organizaciones es una norma que las personas dediquen una hora y cuarto para el almuerzo, a pesar de que se especifica que sólo se puede tomar una hora. Con el paso del tiempo, las normas se vuelven parte de la manera en que las personas ven y responden a una situación en particular.

19 Cada desafío de diseño tiene consecuencias en cómo una organización y las personas que hay en ella se comportan y desempeñan. Dos conceptos útiles para comprender cómo los gerentes manipulan todos estos desafíos colectivamente a fin de influir en la manera en que funciona la estructura organizacional son los conceptos de estructura mecanizada y estructura orgánica. LAS ESTRUCTURAS MECANIZADAS: se diseñan para persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y responsable. La autoridad de toma de decisiones está centralizada, se supervisa de cerca a los subordinados y la información fluye principalmente en dirección vertical con sentido descendente en una jerarquía claramente definida. En una estructura mecanizada las tareas asociadas a una función también están claramente definidas. Generalmente existe una correspondencia directa entre una persona y una tarea.

20 En el nivel funcional, cada función se encuentra por separado y la comunicación y cooperación entre funciones son responsabilidad de alguien en lo alto de la jerarquía. Por eso, en una estructura mecanizada, la jerarquía es el principal mecanismo de integración tanto dentro de las funciones como entre ellas. Debido a que las tareas se organizan para prevenir la mala comunicación, la organización no necesita tener ecanismos de integración complejos. Las tareas y los papeles se coordinan principalmente por medio de la estandarización y las reglas y los procedimientos formales escritos especifican las responsabilidades de la función. La estandarización, junto con la jerarquía, es el principal medio de control de una organización. Debido a este énfasis en la estructura vertical de mando, la organización es muy consciente del estatus, y las normas para “proteger el territorio” son habituales.

21 LAS ESTRUCTURAS ORGÁNICAS: están en el extremo totalmente opuesto del espectro de diseño organizacional de las estructuras mecanizadas. Las estructuras orgánicas promueven la flexibilidad, para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Las estructuras orgánicas son descentralizadas a fin de que la autoridad de toma de decisiones se distribuya en la jerarquía; las personas asumen la autoridad para tomar decisiones conforme lo dictan las necesidades organizacionales. Las funciones están poco definidas y se desarrollan constantemente nuevos tipos de habilidades de puestos para realizar tareas que están en continuo cambio. A medida que los empleados de diferentes funciones trabajan juntos para solucionar problemas, participan en las actividades de cada uno. Como resultado, se necesita un alto nivel de integración para que los empleados puedan compartir información y resuelvan los problemas provocados por las diferencias en la orientación de las subunidades. La integración de funciones se logra por medio de mecanismos complejos como las fuerzas y los equipos de trabajo.

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