CAPITULO 5 GOBIERNO DIRIGIDO A LOS RESULTADOS: FINANCIAR EL PRODUCTO, NO LOS DATOS DOCENTE: MGP. FREDDY ALIENDRE ESPAÑA ESTUDIANTE: BLANCA NATTY QUISPE.

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1 CAPITULO 5 GOBIERNO DIRIGIDO A LOS RESULTADOS: FINANCIAR EL PRODUCTO, NO LOS DATOS DOCENTE: MGP. FREDDY ALIENDRE ESPAÑA ESTUDIANTE: BLANCA NATTY QUISPE FLORES

2 A pesar de todas las reglas de los programas burocráticos y de todo su papeleo las instituciones tienen muy poco contacto con lo que le sucede a la gente a la que sirve. Pero si desde el comienzo se tiene en cuenta los resultados, se puede prescindir en gran medida del papeleo burocrático.

3 En Illinois, en el Departamento de Asistencia Publica, se decidió revisar la manera en que rembolsaba los gastos de los pacientes por la atención en residencias para la tercera edad. Pagaba de acuerdo con el nivel de la atención proporcionada: por residentes con enfermedades graves que requerían mas cuidado el Estado pagaba mas, por los que requerían menos cuidado, pagaban menos. La meta principal era mantener a los ancianos lo mas independientes posible, a fin de minimizar los costes. Sin embargo el porcentaje de residentes de hogares de ancianos postrados era cada vez mayor. Parecía que el Estado otorgaba un incentivo financiero para mantenerlos postrados y les privaba de incentivo para levantar de la cama a los enfermos. La formula de financiación se centraba en los datos e ignoraba los resultados.

4 Por lo que desarrollaron un cambio rápidamente de sistema, que era las mediciones de rendimiento que tenían en cuenta la satisfacción del paciente, la participación de la comunidad y la familia y la calidad del ambiente que proporcionaba el hogar. A partir de eso los funcionarios responsables visitaban periódicamente cada institución y los clasificaba, y cuanto mas alta era su clasificación mayor era el reembolso. Es decir que por ejemplo una clasificación de 6 estrellas equivalía a dólares, además que el Estado los publicaba, a fin de que los usuarios puedan escoger, y así los hogares de ancianos compiten por sus clientes sobre la base del rendimiento.

5 Otros ejemplos: Los gobiernos burocráticos tradicionales se centran en los datos, no en el producto. Financian escuelas sobre la base de la cantidad de niños que tiene inscritos, no importa la calidad de la educación que los niños reciben. El bienestar, sobre la base de la cantidad de pobres a los que atiende, en vez de eso deberían crear mas fuentes de trabajo. La policía, sobre la base de la cantidad de personas que la policía calcula que necesita para luchar contra la delincuencia, deberían medir el bienestar de las personas y de su seguridad.

6 Los empresarios públicos saben que cuando las instituciones se financian de acuerdo con los datos tiene escasa motivación para esforzarse por un mejor rendimiento. Pero cuando se los financia de acuerdo con los resultados, se obsesionan con el rendimiento. Los gobiernos no buscan el rendimiento sino la reelección, es decir que la política se centra en las percepciones y la ideología, no en el rendimiento.

7 Por otro lado también vemos que los ciudadanos se niegan a pagar mas impuestos por servicios cuyos precios se disparan al mismo tiempo que disminuye la calidad. Y los contribuyentes no saben que se hace con su dinero. O cuando los usuarios pagan por un servicio donde haya calidad en la atención, rapidez en los tramites, pero no hay ese tipo de servicio.

8 ADALID DEL RENDIMIENTO:SUNNYVALE, CALIFORNIA
Los responsables de gestión miden la cantidad, la calidad y el coste de todos los servicios que prestan. Emplean millares de medidas, en cada área de programas: Tienen un conjunto de metas; proporcionan un medio salvo y seguro, controlan la gravedad de los incendios y de accidentes, proporcionan protección a la vida, el bienestar. Indicadores de condición comunal; dan a la ciudad información sobre la calidad de vida corriente: la cantidad de días en que se superan los limites máximos de ozono. Los objetivos; Por ejemplo en materia de paisaje urbano “Mantener los arboles y los arbustos en buen estado de salud con un factor de perdida no superior al 5 por ciento. Indicadores de rendimientos; Proporcionan medidas especificas de calidad de servicio, que revelan en que medida cada unidad alcanza sus objetivos.

9 EL PODER DE LA MEDICION DEL RENDIMIENTO Las organizaciones que miden los resultados de su trabajo han descubierto que la información las transforma. Lo que se mide, se hace Una vez que el proceso de medición comienza, la gente empieza a pensar de inmediato en las metas de la organización. Si no se miden los resultados, no se puede distinguir entre el éxito y el fracaso En la medida en que perdamos de vista nuestros objetivos, redoblaremos inútilmente nuestros esfuerzos.

10 Si no se puede reconocer el éxito, no se lo puede recompensar Se recompensa para incrementar la productividad. Si no se puede recompensar el éxito, probablemente se recompense el fracaso Se debe tomar en cuenta la productividad y el cambio para reconocer el éxito y no así el fracaso.. Si no se puede reconocer el éxito, no se puede aprender de el fracaso Las organizaciones empresariales públicas son organizaciones de aprendizaje. Pero sin retroalimentación sobre los resultados, a menudo la innovación nace muerta.

11 Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir
Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir. Si las personas no pertenecen a la burocracia, difícilmente sabrán si las instituciones hacen algo que valga la pena. Si se pueden exhibir resultados, se puede ganar el apoyo social Si el electorado tiene alguna forma de saber que haya un control de los resultados, apoyaran a los gobernantes.

12 PAGAR SEGÚN EL RENDIMIENTO
PAGAR SEGÚN EL RENDIMIENTO. De acuerdo al sistema de méritos o de bonos les pagan por el rendimiento que tengan. Medir los logros alcanzados. Es mejor recompensar a un grupo de personas que a un individuo, para que no se guarden la información y pueda haber una competencia de unos con otros, pero por conservar el cargo. GESTIONAR PARA EL RENDIMIENTO Según Deming señala que las organizaciones pueden resolver sus problemas de un modo mas eficaz si los empleados se involucran en la creación de soluciones, ya que ellos son quienes mejor conocen el sistema y saben donde esta el problema.

13 PRESUPUESTOS PARA LOS RESULTADOS
En el gobierno el sistema que inspira la conducta es el presupuesto. Pero lo que se debería hacer es: Agregar mediciones de resultados a un presupuesto inspirado en objetivos. Elaborar un presupuesto para el nivel de servicio deseado, para comprar un nivel definido de cantidad y calidad.

14 En resumen este capitulo sugiere que las organizaciones exitosas son las que van encaminadas a buscar soluciones, confiar en los empleados y medir los resultados de su trabajo.