UNIVERSIDAD DEL AZUAY ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Ing

UNIVERSIDAD DEL AZUAY ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Ing
UNIVERSIDAD DEL AZUAY ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Ing. Benjamín Herrera Mora, MBA

Fundamentos de la Calidad
Que es calidad? Los clientes la reconocen cuando la ven. - Las empresas prometen que sus productos y servicios cuentan con ella. Discusión en grupo. Use una hoja - Que significa Calidad para Usted? Que significa para otros? Cómo le describiría Calidad a otros? Cómo la reconoce cuando la ve? Cuáles son los elementos constitutivos de la Calidad? Productos (Rasgos, atributos) Defectos, Errores Procesos Clientes Sistemas

Juran: Rasgos de los productos que satisfacen necesidades de los clientes, proveyéndoles satisfacción. Libre de defectos Adecuación al uso ISO 9001: El grado en que un conjunto de características inherentes cumplen requerimientos Productos Procesos Sistema Clientes Partes Interesadas

Proceso Costoso Producto Costoso Toma tiempo La mejora reduce defectos, costos, reprocesos La calidad es gratis. Se compensa Calidad no en términos de producto. Precio no otorga calidad Habilidad para satisfacer Nunca hay suficiente tiempo para hacerlo bien, pero siempre hay tiempo para hacerlo otra vez

Beneficios de la Calidad Satisfacción y retorno de clientes. Vendedores potenciales sin remuneración. Percepción de valores superiores a las expectativas iniciales: Deleite Reducción de costos, desechos. Incremento de eficacia y eficiencia. Mayor rendimiento financiero Mayor competitividad Reacción en cadena: Mejore calidad, reduzca costos, mejore productividad, capture el mercado, quédese en el mercado, ofrezca más trabajo

Los métodos primarios no son obsoletos, solo son insuficientes !!!!!
Enfoque Histórico Hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo Componentes de la estrategia de calidad: - Innovación . Control . Mejora Los métodos primarios no son obsoletos, solo son insuficientes !!!!!

Enfoque Histórico ETAPA DE LA INSPECCIÓN
Criterio: Preocupación en la detección de la mala calidad La calidad: Problema a resolver Énfasis: Uniformidad de producto Método: Estándares y mediciones Personal de Q: Inspeccionar, contar, clasificar Responsabilidad: Departamento de Inspección Orientación: Inspección calidad de producto terminado

Enfoque Histórico ETAPA DEL CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
Criterio: Control La calidad: Problema a resolver Énfasis: Uniformidad de producto y reducción de inspección Método: Herramientas y métodos estadísticos Personal de Q: Hallar problemas y aplicar herramientas estadísitca Responsabilidad: Departamentos de manufactura e ingeniería Orientación: Control de calidad

Enfoque Histórico ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Criterio: Coordinación La calidad: Problema a resolver de forma preventiva Énfasis: Todas las etapas desde Diseño hasta ventas. Grupos Método: Programas y sistemas Personal de Q: Medición, planeación y diseño de programas Responsabilidad: Todas las áreas. Alta Dirección Orientación: Construir la calidad

Enfoque Histórico ETAPA DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
Criterio: Impacto estratégico La calidad: Ventaja competitiva Énfasis: Necesidades del cliente y del mercado Método: Planeación estrategia. Metas. Mejora continua Personal de Q: Metas. Educación. Entrenamiento Responsabilidad: Liderazgo gerencial Orientación: Dirigir a calidad. La calidad se construye

Enfoque Histórico ETAPA DE LA MEJORA SISTÉMICA DE PROCESOS
Criterio: Competir eficazmente. Precio, servicio, calidad La calidad: Condición de permanencia Énfasis: Enfoque en el cliente. Nivel defectos mínimo Método: Mejora continua Personal de Q: Metas. Educación. Entrenamiento Responsabilidad: Todos. Liderazgo gerencial Orientación: Dirigir a calidad. La calidad se construye

Enfoque Histórico Revisión de entorno
Cambio Permanente mundial Globalización Subcontratación de procesos de negocios Respuestas empresariales Revisión de entorno Reflexión estratégica sobre la Misión: Definir rumbo estratégico Ventajas competitivas Rediseño de Organización Alineación de esfuerzos

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Un principio Gerencial de Calidad es una regla o creencia clara y fundamental para conducir y operar una organización, que conduce al mejoramiento continuo del rendimiento en el largo plazo, enfocándose en los clientes, mientras se dirige a la satisfacción de las necesidades de todos los otros participantes

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Organización Enfocada al Cliente Principio 2.- Liderazgo Principio 3.- Involucramiento de la Gente Principio 4.- Enfoque a Procesos Principio 5.- Enfoque Sistémico a la Gerencia Principio 6.- Mejoramiento Continuo Principio 7.- Toma de Decisiones basadas en Hechos y Datos Principio 8.- Relaciones Mutuamente Beneficiosas con los Proveedores

Organización Enfocada al Cliente
Principio 1 Organización Enfocada al Cliente "Las Organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir sus requerimientos y hacer esfuerzos para exceder sus expectativas".

Esto conduce a: Entender el rango completo de necesidades y expectativas de los clientes para productos, despacho, precio, confiabilidad, etc. Asegurar una orientación equilibrada entre necesidades y expectativas de clientes y otros participantes (dueños, colaboradores, proveedores, comunidad y sociedad en general). Comunicar estas necesidades y expectativas a través de la organización. Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a resultados, y Administrar las relaciones con el cliente.

Los beneficios de la aplicación de este principio incluyen:
Para formulación de políticas y estrategias Hacer que las necesidades de los clientes y todos los participantes sean entendidas a través de la organización Para definición de objetivos Asegurar que sean directamente ligados a las necesidades y expectativas de cliente: Para Gerencia Operacional Mejorar el rendimiento de la organización para cumplir las necesidades de los cliente; Para una Gerencia de Recursos Humanos Asegurar que la gente tenga el conocimiento y destrezas requeridas para satisfacer a los clientes.

Principio 2 Liderazgo " Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener el ambiente interno en el que la gente pueda estar completamente involucrada y alcanzar los objetivos de la organización. "

Esto conduce a : Establecer una clara visión del futuro de la organización, Construir confianza y eliminar el temor. Proveer a la gente con los recursos requeridos y la libertad para actuar con responsabilidad y conocimiento de sus funciones Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de la gente

Proactividad liderada por el ejemplo
Promover una comunicación abierta y honesta. Educar, entrenar y apoyar a la gente, Definir objetivos y metas desafiantes Implementar estrategias que conduzcan al cumplimiento de estos objetivos y metas.

Para formulación de políticas y estrategias Establecer y comunicar una clara visión del futuro de la organización Para definición de objetivos Trasladar la visión en objetivos medibles Para una Gerencia de Recursos Humanos Tener un personal motivado, bien informado y estable con facultades para su trabajo. Para Gerencia Operacional Facultar a que la gente involucrada alcance los objetivos de la organización

Involucramiento de la Gente
Principio 3 Involucramiento de la Gente "La gente a todos los niveles son la esencia de la organización, y su involucramiento total capacita a que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización".

Esto conduce a : Aceptar la responsabilidad y autoridad para resolver problemas Buscar activamente oportunidades para mejorar sus competencias, conocimiento y experiencia Compartir libremente el conocimiento y experiencia en grupos de trabajo Enfocarse en la creación de valor para los clientes

Ser innovador y creativo en la búsqueda de los objetivos de la organización
Representar de la mejor forma a la organización ante clientes, comunidad local y la sociedad en general Obtener satisfacción del trabajo y ser entusiasta y orgulloso de ser parte de la organización

Para formulación de políticas y estrategias La gente contribuye efectivamente al mejoramiento de la política y estrategias de la organización Para definición de objetivos La gente comparte la propiedad y responsabilidad de los objetivos de la organización Para Gerencia Operacional La gente esta involucrada en las decisiones apropiadas y en los procesos de mejora Para una Gerencia de Recursos Humanos Gente mucho más satisfecha con sus trabajos y activamente involucrada en su crecimiento y desarrollo personal, para el beneficio de la organización

Principio 4 Enfoque a Procesos
" Un resultado deseado, es alcanzado más eficientemente cuando los recursos y actividades relacionados son manejados como un proceso "

Esto conduce a : Definir los procesos, para alcanzar los resultados deseados, Identificar y medir las entradas y salidas de los procesos, Identificar las interrelaciones de un proceso con las funciones de la organización Evaluar los riesgos posibles, consecuencias e impacto de los procesos en clientes, proveedores y otros participantes,

Establecer claras responsabilidades y autoridades, para la gerencia de procesos,
Identificar a los clientes internos y externos y otros participantes del proceso Diseñan procesos dando atención a los pasos de proceso, actividades, flujos, medidas de control, necesidades de entrenamiento, equipo, métodos, información, materiales y otros recursos necesarios para alcanzar el resultado deseado.

Para formulación de políticas y estrategias Utilizar los procesos definidos a través de la organización conducirá a resultados más predecibles o mejor uso de recursos, tiempos de trabajo más cortos y reducción de costos Para definición de objetivos Entender la capacidad de proceso, capacita la creación de objetivos y metas desafiantes

Para Gerencia Operacional Adoptar una orientación a procesos para todas las operaciones, resulta en más bajos costos, prevención de errores, control de variaciones, ciclos de tiempo más cortos y resultados más predecibles Para Gerencia de Recursos Humanos Establecer procesos eficientes en costos, para la gerencia de recursos humanos, como: selección de personal, educación y entrenamiento; capacita la alineación de estos procesos con las necesidades de la organización y produce una fuerza de trabajo más capaz.

Enfoque sistémico a la gerencia
Principio 5 Enfoque sistémico a la gerencia "Identificar, entender y manejar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la efectividad y eficiencia de la organización."

Esto conduce a : Definir el sistema identificando o desarrollando los procesos que afectan un objetivo dado Estructurar el sistema, para alcanzar los objetivos de manera más eficiente Entender la interdependencia entre los procesos del sistema Mejorar continuamente el sistema, a través de las medida de evaluación Establecer restricciones de recursos antes de cualquier acción.

Para formulación de políticas y estrategias La creación de planes desafiantes y comprensibles que enlacen las funciones y entradas de los procesos Para definición de objetivos Los objetivos y metas de los procesos individuales deben estar alineados con los objetivos claves de la organización

Para Gerencia Operacional
Una vista más amplia de la efectividad de los procesos, que conduce a una comprensión de las causas de los problemas y acciones de mejora a tiempo; Para una Gerencia de Recursos Humanos Provee una mejor comprensión de los roles y responsabilidades para alcanzar los objetivos comunes, reduciendo las barreras entre funciones y mejorando el trabajo en equipo.

Mejoramiento continuo
Principio 6 Mejoramiento continuo " El mejoramiento continuo debería ser un objetivo permanente de la organización".

Esto conduce a : Hacer el mejoramiento continuo de productos, procesos y sistemas, un objetivo de cada individuo en la organización, Aplicar los conceptos básicos del mejoramiento incremental y de mejoramiento exponencial (rediseño), Usar evaluaciones periódicas, contra los criterios establecidos de excelencia para identificar áreas de mejoramiento, Mejoramiento continuo de la eficiencia y efectividad de todos los procesos,

Promover actividades basadas en prevención.
Proveer a cada miembro de la organización con educación y entrenamiento adecuado, en los métodos y herramientas de mejoramiento continuo Establecer medidas y objetivos que guíen y permitan evaluar las mejoras Reconocer el mejoramiento.

Para formulación de políticas y estrategias Crear y alcanzar un plan de negocio más competitivo, a través de la integración del mejoramiento continuo con la planificación estratégica Para definición de objetivos Definir objetivos de mejoramiento desafiantes y realistas y proveer los recursos para alcanzarlos

Involucrar a la gente de la organización en el mejoramiento continuo de los procesos; Para una Gerencia de Recursos Humanos Proveer a toda la gente en la organización con las herramientas, oportunidades y comprometerles a mejorar los productos, procesos y sistemas.

Toma de decisiones basadas en hechos y datos
Principio 7 Toma de decisiones basadas en hechos y datos " Las Decisiones Efectivas son basadas en el análisis de datos e información. "

Esto conduce a : Tomar medidas y recolectar datos e información relevantes para los objetivos Asegurar que los datos e información son suficientemente adecuadas, confiables y accesibles Analizar los datos e información usando métodos válidos; Entender el valor de las técnicas estadísticas apropiadas

Hacer decisiones y tomar acciones basadas en los resultados de un balance entre un análisis lógico con experiencia e intuición Analizar los datos e información usando métodos válidos; Entender el valor de las técnicas estadísticas apropiadas, y Hacer decisiones y tomar acciones basadas en los resultados de un balance entre un análisis lógico con experiencia e intuición.

Para formulación de políticas y estrategias Las estrategias basadas en datos relevantes son más realistas y más fáciles de ser alcanzadas Para definición y objetivos Usar datos e información relevante comparativa para definir objetivos y metas realistas y desafiantes Para Gerencia Operacional Los datos e información son las bases de entender los procesos y el rendimiento del sistema para guiar a las mejoras y prevenir problemas futuros; Para una Gerencia de Recursos Humanos Analizar datos e información de fuentes como las encuestas de personal, sugerencias, grupos de enfoque, para guiar a la formulación de políticas de recursos humanos.

Relación de mutuo beneficios con proveedores
Principio 8 Relación de mutuo beneficios con proveedores "Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación de mutuo beneficio mejora la habilidad de ambos de crear valor."

Esto conduce a : Identificar y seleccionar los proveedores claves
Establecer las relaciones con los proveedores que equilibren la ganancia de el corto plazo, con las consideraciones de largo plazo para la organización y sociedad en general Crear comunicación clara y abierta

Iniciar desarrollo de productos y procesos conjuntamente
Establecer conjuntamente una clara comprensión de las necesidades de los clientes Compartir información y planos futuros Reconocer el mejoramiento y los logros de los proveedores.

Para formulación de políticas y estrategias Creación de una ventaja competitiva a través del desarrollo de alianzas estratégicas o asociaciones con los proveedores Para definición y objetivos Establecer objetivos y metas más desafiantes, a través del involucramiento temprano y la participación de los proveedores;

Crear y manejar relaciones con proveedores que aseguren confiabilidad, entrega a tiempo, despacho libre de errores; Para una Gerencia de Recursos Humanos Desarrollar y mejorar las capacidades de los proveedores a través de proveer entrenamiento y esfuerzos conjuntos de mejora.

SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad
Mejora Continua CLIENTES CLIENTES RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Requisitos GESTIÓN DE LOS RECURSOS MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA Satisfacción REALIZACIÓN DEL PRODUCTO PRODUCTO

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Norma ISO 9001
En este capítulo se estructura todo el sistema de gestión de calidad y se controla todo el conocimiento y experiencia de la organización 4.2 Requisitos de la Documentación 4.1 Generalidades

4.1 Requisitos Generales Establecer Documentar Implementar Mantener
identificar los procesos necesarios para el SGC, determinar la secuencia e interacción de estos procesos Documentar determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces (Indicadores) Implementar disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, Mantener realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, (luego de esto es la Certificación) Mejorar alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. (post Certificación)

DOCUMENTOS REQUERIDOS EN EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD 4
DOCUMENTOS REQUERIDOS EN EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Requisitos de Documentación Política y objetivos de la calidad Procedimientos requeridos por el sistema (planeación, operación y control) Manual de calidad, procedimientos y registros exigidos por la norma

4.2 Documentación del sistema
Política y Objetivos de Calidad Política comunicada y entendida Objetivos medibles y coherentes con la política Manual de Calidad El alcance del SGC Procedimientos documentados o referencia a ellos Descripción de la interacción de los procesos Procedimientos documentados requeridos Control de documentos Control de registros Auditorias Internas Producto No Conforme Acciones Correctivas Acciones Preventivas Documentos necesitados por la organización para la eficaz planificación, operación y control de los procesos Del análisis de los procesos Registros Del análisis de los procesos y requisitos de la norma *Revisión de Procedimientos y Registros en la Norma

CONCEPTOS Documento: Información y su medio de soporte. Se puede mejorar: Política de Calidad, Instructivos, Objetivos de Calidad, Manual de Calidad, Procedimientos (solo los 6). Registro: Evidencia Objetiva de la realización de algo. El Registro no se puede cambiar. Ej. Facturas, fotos, Balance, Presupuesto. Documento Registro

Responsabilidad, autoridad y comunicación
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCION Enfoque al cliente Revisión por la Dirección Política de Calidad compromiso Satisfacción incrementada Datos de entrada comunicación Requisitos reglamentarios adaptada comprensión Requisitos del cliente Datos de salida Mejoramiento continuo de la eficacia del SGC revisada cliente Planificación del SGC Comunicación interna Representante de la dirección Documentación Responsabilidad y autoridad Objetivos de calidad Planificación Responsabilidad, autoridad y comunicación 1

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
En este capítulo se definen los elementos que dirigen el sistema de gestión de calidad y la verificación de su cumplimiento, de su buena aplicación depende el éxito o fracaso de este modelo de gestión de calidad. 5.1. Compromiso de la dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de la Calidad 5.4. Planificación 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6. Revisión de la dirección

PLANIFICAR EL DIRECCIONAMIENTO DEL SISTEMA
SATISFACCIÓN Y CONFIANZA 5.1., 5.2., 5.3.,5.4 CLIENTE EXTERNO POLÍTICA COMRPOMIS0 PARA: Cumplir requisitos Mejora continua CLIENTE EXTERNO NECESIDADES OBJETIVO DE CALIDAD OBJETIVO DE CALIDAD OBJETIVO DE CALIDAD RESULTADOS ALCANZADOS ENTRADAS COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y ENFOQUE AL CLIENTE

5.5. RESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
Quién hace qué… Quién decide por… Maneja el proyecto y el sistema Informa a la dirección Promueve conciencia Representante De la dirección Comunicación Interna Qué se comunica Cómo se hace Llega a los implicados

5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Ya es hora de cambiar la Política o los Objetivos, veamos dónde debemos mejorar y qué recursos necesitaremos Desempeño de la organización y Comportamiento del entorno Alta Dirección

6. GESTION DE RECURSOS Recursos humanos Provisión de recursos
Sensibilización Personal consciente determinar Formación acciones Competencia provisionar - Establecimiento y mantenimiento del SGC Acrecentar la satisfacción de clientes cliente Servicios de soporte Equipos Materiales Sistemas controlar Espacio de trabajo instalaciones determinar Infraestructura Ambiente de trabajo 2

6. GESTIÓN DE RECURSOS 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recurso Humano
En este capítulo se definen cada uno de los recursos que en ausencia de ellos se afectan los resultados del servicio, esto incluye: Las personas, infraestructura y condiciones de trabajo. 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recurso Humano 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de Trabajo

Los que afecten la calidad del producto
RECURSOS DEL SISTEMA 6.1., 6.2., 6.3., y 6.4. Implementar y mantener el sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia. Aumentar la satisfacción del cliente Recursos Humanos Competencia Toma de Conciencia Formación Infraestructura Determinar, proporcionar y mantener Ambiente de trabajo Determinar y Gestionar Los que afecten la calidad del producto

realización del producto
7. REALIZACION DEL PRODUCTO Diseño y desarrollo Procesos relacionados con el Cliente Compras requisitos relativos al producto Procesos de compra Planificación Entradas Salidas Revisión de requisitos Información Revisión Comunicación Verificación de productos comprados Verificación Realización de un producto que cubre los requisitos Validación Modificación cliente Validación de procesos Preservación del producto procesos Propiedad del cliente Identificación y trazabilidad Control de la producción Planificación de la realización del producto Control de dispositivos de seguimiento y medición Producción 3

Procesos productivos y/o prestación de los Servicios
7.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN Planificación de la Producción y/o Prestación del servicio Gestión Comercial Diseño y Desarrollo Gestión de Compras Gestión de la Producción y/o Prestación del Servicio Mantenimiento Metrología Sistemas Procesos productivos y/o prestación de los Servicios

7.2 PROCESOS RELACIONADOS CLIENTE
Antes de Comprometernos Requisitos del producto: Cliente Legales Otros Capacidad Resolver diferencias y Confirmar cuando no es documentado. Modificaciones al Contrato

7.3. Diseño y Desarrollo Revisión del Diseño Necesidades del usuario
Elementos de entrada del diseño Proceso de diseño Resultado del diseño Producto/ Servicio Verificación Validación

Antes de solicitar al proveedor
7.4 COMPRAS Contrato o Acuerdo Antes de solicitar al proveedor Requisitos (especificaciones) de productos a comprar Capacidad de proveedores. Selección Desempeño de proveedores y producto. Evaluación y reevaluación Los que afecten la calidad del producto

Gestión de la Producción y/o Prestación del Servicio
7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Condiciones controladas y/o validadas Variables de los procesos. Planificación de la Producción y/o Prestación del servicio Gestión Comercial Diseño y Desarrollo Gestión de Compras Gestión de la Producción y/o Prestación del Servicio Mantenimiento Metrología Sistemas Identificar el producto y garantizar su trazabilidad. Controle la propiedad del cliente. Garantizar la preservación de los productos.

7.6. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE S&M
Instrumentos de Medición Protección Calibración o Verificación Los que afectan la calidad del producto Mantenimiento Y Ajustes

8. MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA
Seguimiento y medición Control del producto no conforme Satisfacción del cliente Auditoria interna identificación Procesos Producto disposición - Producto conforme - Eficacia del SGC y su mejora cliente Fuentes Mejora continua Características procesos productos Acción preventiva Conformidad con requisitos Acción correctiva Satisfacción del cliente Análisis de datos Mejora 4

8.1 Generalidades 8.2. Seguimiento y Medición
Satisfacción al cliente Sistema de gestión de la calidad Procesos Producto Aspectos sujetos a medida y seguimiento.

SI NO 8.3. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
Información de las inspecciones, verificaciones o de desempeño del producto y/o servicio. Producto conforme SI Continúan los procesos y actividades….. NO Tomar decisiones para que el producto no conforme NO afecte al cliente Correcciones inmediatas Concesiones o Derogaciones No usar el producto o reciclarlo

Técnicas estadísticas y de análisis de la información
8.4. ANÁLISIS DE DATOS Tendencia de los procesos. Satisfacción al cliente Realizar mejoras Proveedores Conformidad del Producto Técnicas estadísticas y de análisis de la información

Funcionó? 8.5. MEJORA Corrección, Acción correctiva o Preventiva?
Revisemos problemas (reales o potenciales) e identifiquemos Causas Vale la pena implementar acciones. Funcionó? Implementemos y registremos los resultados.

Mejora Mejora continua Revisión por la dirección Análisis de datos
Acciones preventivas Acciones correctivas Análisis de datos Seguimiento y medición Evaluación de la satisfacción de clientes Otras fuentes Auditorías internas Evaluación y medición de productos Evaluación y medición de procesos Reclamaciones de clientes Control de producto no conforme

PLANIFICACION DE LA CALIDAD

Sistemas de gestión y enfoque en procesos
Defina el propósito de la organización La organización debería identificar sus clientes y otras partes interesadas, así como sus requisitos, necesidades y expectativas para definir los resultados previstos por la organización Recopile, analice y determine los requisitos de los clientes y otras partes interesadas, y otras necesidades y expectativas. Comuníquese frecuentemente con los clientes y otras partes interesadas para asegurar el continuo entendimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas. Identifique las expectativas y metas de la organización

Defina las políticas y objetivos de la organización Basándose en el análisis de los requisitos, necesidades y expectativas, establezca las políticas y objetivos de la organización La alta dirección debería decidir a qué mercado debería dirigirse la organización y desarrollar políticas al respecto. Basándose en esas políticas debería entonces establecer objetivos para los resultados deseados (por ejemplo, productos, desempeño ambiental, desempeño en seguridad y salud ocupacional)

Determine los procesos en la Organización Identifique todos los procesos que son necesarios para producir los resultados previstos. Determine los procesos necesarios para alcanzar los resultados previstos. Estos procesos incluyen gestión, recursos, realización y medición y mejora. Identifique todos los elementos de entrada y los resultados de los procesos junto con los proveedores, clientes y otras partes interesadas (que pueden ser internos o externos).

Descripción de proceso
Sistemas de gestión y enfoque en procesos Descripción de proceso CONTROL DE VARIABLES PROVEEDORES SALIDAS RESULTADOS CLIENTES USUARIOS INSUMOS ENTRADAS PROCESO (TRANSFORMACIÓN) RECURSOS

Determine la secuencia de los procesos Determine cómo es el flujo de los procesos en su secuencia e interacción Defina y desarrolle una descripción de la red de procesos y sus interacciones. Considere lo siguiente: • el cliente de cada proceso, • los elementos de entrada y los resultados de cada proceso • qué procesos están interactuando, • interfaces y cuáles son sus características, • tiempo y secuencia de los procesos que interactúan, • eficacia y eficiencia de la secuencia. Pueden utilizarse métodos y herramientas tales como diagramas de bloque, matrices y diagramas de flujo para ayudar al desarrollo de la secuencia de procesos y sus interacciones.

Defina los dueños de proceso Asigne la responsabilidad y autoridad para cada proceso La dirección debería definir el papel y las responsabilidades individuales para asegurar la implementación, el mantenimiento y la mejora de cada proceso y sus interacciones. A tal individuo normalmente se le denomina “dueño del proceso”. Para gestionar las interacciones del proceso puede ser útil establecer un “equipo de gestión del proceso” que tenga una visión general de todos los procesos, y que incluya a representantes de cada uno de los procesos que interactúan.

Defina la documentación del proceso Determine los procesos que se van a documentar y la forma de llevarlo a cabo Los procesos existen dentro de la organización y el enfoque inicial debería estar limitado a identificarlos y gestionarlos de la manera más apropiada. No existe un “catálogo” o lista de procesos que tengan que ser documentados. El propósito principal de la documentación es permitir la operación coherente y estable de los procesos. La organización debería determinar los procesos que deben ser documentados, basándose en: • el tamaño de la organización y el tipo de actividades • la complejidad de sus procesos y sus interacciones • la criticidad de los procesos • la disponibilidad de personal competente

Defina las actividades dentro del proceso Determine las actividades necesarias para lograr los resultados previstos del proceso. Los procesos existen dentro de la organización y el enfoque inicial debería estar limitado a identificarlos y gestionarlos de la manera más apropiada. No existe un “catálogo” o lista de procesos que tengan que ser documentados. Defina los elementos de entrada y los resultados requeridos del proceso. Determine las actividades requeridas para transformar los elementos de entrada en los resultados requeridos. Determine y defina la secuencia e interacción de las actividades dentro del proceso. Determine cómo se llevará a cabo cada actividad. NOTA: En algunos casos, el cliente puede especificar la manera en que debe llevarse a cabo el proceso

Defina los requisitos de seguimiento y medición Determine dónde y cómo deberían aplicarse el seguimiento y la medición. Esto debería ser tanto para el control y la mejora de los procesos, como para los resultados previstos del proceso. Determine la necesidad de registrar los resultados. Identifique los criterios de seguimiento y medición para el control y el desempeño del proceso, para determinar la eficacia y la eficiencia del proceso, teniendo en cuenta factores tales como: • Conformidad con los requisitos • Satisfacción del cliente • Desempeño del proveedor • Entrega a tiempo • Plazos • Tasas de falla • Desechos • Costos del proceso • Frecuencia de incidentes.

Defina los recursos necesarios Determine los recursos necesarios para la operación eficaz de cada proceso. Ejemplos de recursos incluyen: • recursos humanos • infraestructura • ambiente de trabajo • información • recursos naturales • materiales • recursos financieros.

Verifique el proceso y sus actividades con respecto a sus objetivos planificados Confirme que las características del proceso y sus actividades son coherentes con el propósito de la organización Verifique que se hayan satisfecho todos los requisitos identificados en el propósito del proceso, si no, considere qué actividades del proceso adicionales se requieren para mejorarlo, y agréguelas

Requisitos y expectativas del cliente y de la Organización

Definición de Políticas y Objetivos.
Matriz de Requerimientos y Expectativas Realizar el cruce entre los requerimientos del cliente y las expectativas de la Organización, priorizando aquellas relaciones de mayor impacto. Esta relación y priorización, permite identificar los lineamientos de la Política y los Objetivos de la Organización

Objetivos e indicadores Tablero resumen

Indicadores en la cadena de valor
Desarrollo e Implantación Utilización Identificación Creación Preparación e Institucionalización Seguimiento y validación Sustitución o Abandono Relación con el Cliente interno Eficiencia Interna Monitoreo de la satisfacción del cliente externo Identificación de Indicadores actuales, valores, procedimientos de medición,etc Agrupación por conceptos homogeneos Desarrollo: - Modelo de Obtención - Origen de datos - Valores de Inicio - Responsables - Reportes Propuesta de Arranque Validación Comunicación Verificación del cumplimiento del indicador y nivel de representantividad para el negocio Según los cambios del negocio Son un conjunto de Indicadores, cuidadosamente seleccionados en función a la cadena de valor correspondiente y derivados de la estrategia de negocio establecida por la empresa. A su vez, son una herramienta para uso de los líderes en los procesos de comunicación, dando dirección estratégica y motivando los cambios.

Consideraciones para la selección de los Indicadores
Relevancia Fuerte correlación con la estrategia y objetivos del Negocio Selectividad Capacidad de captar la esencia Confiabilidad Ayuda en la identificación de los puntos fuertes y débiles Simplicidad Facilidad de comprensión y aplicación, incluso para los ejecutores directos Costo Bajo de Obtención (en términos de disponibilidad) Uso de relaciones porcentuales simples, medias o números absolutos Cobertura Representativo del proceso. Estabilidad Permanencia en el tiempo. Parte de la rutina Rastreabilidad Registro y adecuado seguimiento de los datos

Recolección de Información
Proceso: Indicador: Finalidad: Definición: Datos Area fuente Documento fuente Rango-Valor Frecuencia Informatizado ? Fórmula de Calculo Unidad de medida Responsable Meta Global relacionada Indicador Global relacionado:

Desarrollar programas de mercadeo Desarrollar programas de venta
COMERCIAL:INDICADORES POR PROCESO Vender Productos y servicios (VP) Desarrollar programas de mercadeo Desarrollar programas de venta Implementar programas de mercadeo Ejecutar programas de venta - Vender servicios - Incorporar el cliente a la base Proveer servicios afines - Costos de mercadeo vs. ingresos Volumen de venta vs. Plan ( porcentaje, cantidad/ $ por producto) - Volumen de facturación (por producto) - Cantidad de clientes incorporados en la base de datos Cantidad de líneas instaladas/ conectadas/ pendientes Rentabilidad por canal/ segmento

Administrar las transacciones de Telecomunicaciones, Agua, Gas,
COMERCIAL:INDICADORES POR PROCESO Administrar Transacciones (AT) Administrar las transacciones de Telecomunicaciones, Agua, Gas, Energía - Interconexiones Hacer conciliaciones de transacciones Rentabilidad compra - venta Volumen negociado Lead time conciliaciones Costos

COMERCIAL:INDICADORES POR PROCESO
Brindar servicio al cliente (SC) Tiempo de prefacturación Tiempo de facturación Tiempo de cobranza Tiempo de recaudación $facturados/$cobrados $incobrables Errores en facturación Tiempo de corte y reconección Ordenes pedidas / ejecutadas Nro. de quejas y clasificación Reclamos solucionados / totales Satisfacción del cliente por segmento Permanencia de clientes Cantidad de nuevos clientes Prefacturar / leer consumos y verificar Facturar Efectuar el cobro (Incluye corte y reconexión) Recaudar Administrar las cuentas de los clientes Monitorear las ordenes de trabajo Manejar las consultas y reclamos Asesorar y medir la satisfacción del cliente Manejar las oficinas de atención

Consideraciones Finales
La utilización tiene que ser parte de la actividad y no convertirse en una actividad más Son un instrumento fundamental para controlar la calidad y productividad del negocio Direcciona los esfuerzos para problemas relevantes Taller de indicadores

Definición de procesos y su secuencia
Determinar la secuencia de los procesos significa identificar como ocurren las cosas en la empresa. Una forma de identificar la secuencia de los procesos, es hacer seguimiento a un pedido o solicitud de un cliente, que permita visualizar el orden en que se active cada proceso. Otra posibilidad para identificar la secuencia de los procesos es usar como orientación el ciclo de vida del producto.

Jerarquía de los Procesos

Jerarquía de los Procesos
Los procesos tiene una jerarquía: macro-procesos, procesos, sub-procesos y actividades MACRO- PROCESO B C A B1 B2 B3 PROCESO SUBPROCESO B2.1 B2.2 B2.3 CLIENTE B2.21 B2.2.2 B2.2.3 ACTIVIDADES

IDENTIFICANDO PROCESOS
HOTEL «AQUÍ ME QUEDO» PLANIFICACION Y REVISION EPMRESARIAL MEJORA RESTAURANTE ALOJAMIENTO SALIDA RECEPCION RECREACION COMUNICACION PARQUEADERO LAVANDERIA CALIDAD AUDITORIA INTERNA COMPRAS MANTENIMIENTO

IDENTIFICANDO PROCESOS
MANUFACTURAS S.A. ANALISIS DE DATOS AUDITORIAS INTERNAS CLIENTE CLIENTE GESTION ORGANIZACIONAL SISTEMA DE INFORMACION GESTION COMERCIAL GESTION DE PRODUCCIÓN GESTION LOGISTICA CALIDAD AUDITORIA INTERNA COMPRAS MANTENIMIENTO

Procesos de Creación de Valor para el Cliente

Procesos de Conducción
Procesos de Apoyo

Procesos y sus componentes
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular, la interacción entre tales procesos se denomina “enfoque basado en procesos.” ISO 9000:2000

Descripción del proceso
Objetivo : Descripción breve y concisa del objetivo del proceso. Propietario: Responsable del proceso. Proveedor: Quién abastece al proceso Entradas (Requisitos del proceso): Para Iniciar el proceso. Actividades: Lo que se hace Salida: Producto o servicio creado por el proceso. Cliente: Para quién hacemos el proceso. Indicadores: Indices de desempeño Elaborar un modelo de ficha que resuma cada proceso

Planificación Operativa
INFORMACION DE ENTRADA Necesidades y expectativas del cliente Requisitos de calidad especificados por el cliente Requisitos legales relativos al producto Requisitos determinados por la Organización INFORMACION DE SALIDA Objetivos de calidad del producto Especificaciones documentadas del producto Procedimientos o instructivos de fabricación. Necesidades de recursos Disposiciones para el seguimiento y medición del producto PROCESO DE PLANIFICACION OPERATIVA

Características de Calidad de un Producto o Servicio
Características técnicas. Son las que definen al producto o servicio, como las físicas, químicas, sensoriales, funcionales, ergonómicas, etc., y pueden ser cuantitativas o cualitativas. Características de oportunidad Son características relativas al cumplimiento en cantidad, tiempo, lugar Características de servicio asociado Se refiere a las características adicionales ofrecidas al cliente o solicitadas por él, diferentes a las propias del producto como mantenimiento, garantía, capacitación, repuestos, etc.

Características de Calidad de un Producto o Servicio
Características relativas a requisitos legales Características de cualquier tipo (técnicas, de oportunidad..), que deben ser identificadas de acuerdo con la legislación del país (origen o destino). Características de seguridad. Características relacionadas con los riesgos en el desempeño o uso del producto. Otras Características Características relacionadas con expectativas razonables del cliente o del mercado, y que inciden en la decisión de compra.

Expectativas Requisitos Especificaciones

Documentación El poder de la Documentación

Documentación Producto Proporcionar evidencias Objetivas Registros
Lograr la Calidad requerida del Producto Producto Proveer Información adecuada Proporcionar evidencias Objetivas Registros Trazabilidad de los productos Ac-Re Repetibilidad de los procesos PROCESO PRODUCTO

Documentación Evaluar la eficacia y adecuación del SGC Necesidades de
20 40 60 80 100 1er trim. 2do 3er 4to Este Oeste Norte Evaluar la eficacia y adecuación del SGC E F M A M 1 2 3 4 5 X Necesidades de evidenciar la planificación delSGC Planes Comunicar las disposiciones del SGC Etapa 1 Etapa 2 X ENTADAS SALIDAS Definir y documentar los procesos

competencia del personal
Documentación Cambios y Rotación del Personal Mejor herramienta de entrenamiento Educación, Formación Falencias en la competencia del personal Experiencia

Estructura de la Documentación
Manual de Calidad: Descripción del SGC Manual de calidad 4.2.2. Manual de Calidad Planes de Calidad: Cómo se aplica el SGC Planes Especificaciones: Requisitos Procedimientos Procedimientos documentados / Instrucciones de Trabajo: Cómo se efectuan las actividades Registros: Evidencia Objetiva

Procedimientos Documentados/Instrucciones
Especificaciones Proporcionan información de Como efectuar las actividades y los procesos Establecen requisitos Especificaciones de proceso De producto De ensayos o pruebas Planos Dibujos Procedimientos Especificaciones Procedimientos

Especificaciones de proceso De producto De ensayos o pruebas Planos
Establecen requisitos Especificaciones de proceso De producto De ensayos o pruebas Planos Dibujos Especificaciones

Medios de soporte de la Documentación
Fotografías Papel Videos Disco Magnético Disco Óptico o Electrónico Una combinación de estos: Multimedia Muestras Patrón

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 4.2.4. Control de los Registros
Requisitos de Documentación 4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN Generalidades Manual de calidad Control de Documentos Control de los Registros ISO 9001 2008 Taller de revisión de requisitos normativos

PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
Previo a firmar contratos o aceptar pedidos Métodos para conocer y revisar: - Requisitos del cliente, los legales y otros relacionados con el Producto Resolver diferencias - Modificaciones a contratos y comunicación a afectados

PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
Comunicación con el cliente Disposiciones eficaces para: Informar sobre el producto Consultas, contratos, atención de pedido, modificaciones Retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas Evaluar la satisfacción del cliente

PROCESOS RELACIONADOS CON EL DISEÑO
El diseño y desarrollo del producto es el conjunto de procesos que transforman los requisitos del producto (por ejemplo especificaciones, requisitos Reglamentarios y requisitos especificados por el cliente o implícitos), en características específicas del producto (“rasgos diferenciadores del producto”). físicas (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas) sensoriales (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el oído) de comportamiento (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad); De tiempo (por ejemplo, puntualidad, confiabilidad, disponibilidad) ergonómicas (por ejemplo, características fisiológicas, o relacionadas con la seguridad de las personas) funcionales (por ejemplo, velocidad máxima de un avión).

PROCESOS RELACIONADOS CON EL DISEÑO Y DESARROLLO
Revisión del Diseño Necesidades del usuario Elementos de entrada del diseño Proceso de diseño Resultado del diseño Producto/ Servicio Verificación Validación

PROCESOS RELACIONADOS CON EL DISEÑO Y DESARROLLO

PROCESOS RELACIONADOS CON LAS COMPRAS
Los que afecten la calidad del producto Información del producto Requisitos (especificaciones) de productos a comprar Evaluación del Proveedor en función de la Capacidad de cumplir CRITERIOS Contrato o Acuerdo Taller de evaluación de proveedores

PROCESOS RELACIONADOS CON LAS COMPRAS
Los que afecten la calidad del producto Información de compra Establecer implementar Incluir En la instalación del Proveedor Inspección u Otras actividades necesidades Disposiciones verificación Organización o su cliente Productos comprados CUMPLEN Método de liberación

PROCESOS RELACIONADOS CON LA FABRICACION O PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Liberación Entrega Pos entrega Información de compra Condiciones Controladas Planificadas ENTRADAS Etapa 1 X Etapa 2 Instructivos Implementación del seguimiento y la medición Disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición Equipos apropiado

VALIDACION DE PROCESOS
PROCESOS RELACIONADOS CON LA FABRICACION O PRESTACIÓN DEL SERVICIO VALIDACION DE PROCESOS Validar cuando el producto no se pueda verificar ENTRADAS Etapa 1 X Etapa 2 Incluir si es aplicable Criterios para revisión y aprobación Aprobación de equipos y Calificación personal Uso de métodos y procedimientos Requisitos para registros Revalidación Disposiciones Demostrar capacidad del proceso vs. resultados planificados

IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD
PROCESOS RELACIONADOS CON LA FABRICACION O PRESTACIÓN DEL SERVICIO IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD Cuando sea apropiado Identificar el producto con medios adecuados Identificar el estado de conformidad ENTRADAS Etapa 1 X Etapa 2 Concluir Registrar Identificación única TRAZABILIDAD Cuando sea requisito

PROCESOS RELACIONADOS CON LA FABRICACION O PRESTACIÓN DEL SERVICIO
PROPIEDAD DEL CLIENTE Verificar Identificar Problemas Proteger Salvaguardar Comunicar Registrar

PRESERVACION DEL PRODUCTO
PROCESOS RELACIONADOS CON LA FABRICACION O PRESTACIÓN DEL SERVICIO PRESERVACION DEL PRODUCTO Protección Entrega y sitio previsto Preservar la conformidad Almacenamiento Embalaje Manipulación Producto Identificar Aplica a las partes constitutivas del producto

EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
PROCESOS RELACIONADOS CON LA FABRICACION O PRESTACIÓN DEL SERVICIO EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Determinar Seguimiento y Medición a realizar Capacidad de Medición Validación de capacidad de programas informativos CALIBRAR o VERIFICAR EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Estado de calibración AJUSTAR o REAJUSTAR Para el Producto Validar las mediciones REGISTRAR IDENTIFICAR UTILIZAR NO CONFORME Verificar ? CONFORME PROTEGER

PROCESOS RELACIONADOS CON LA GESTION DE RECURSOS
Determinar y proporcionar RECURSOS Implementar mantener y mejorar su eficacia Aumentar satisfacción SALIDAS X ENTADAS Etapa 1 Etapa 2 Procesos del sistema de gestión de calidad CLIENTES

PROCESOS RELACIONADOS CON LA GESTION DEL RECURSO HUMANO
Educación, Formación Personal que afecta la calidad del producto Habilidades Experiencia Evidencias de Competencia

Proporcionar formación Determinar necesidades
PROCESOS RELACIONADOS CON LA GESTION DEL RECURSO HUMANO Mantener registros Asegurarse que el personal es consciente Evaluar eficacia de las acciones Proporcionar formación y otras acciones Determinar necesidades de competencia

PROCESOS RELACIONADOS CON LA GESTION DEL RECURSO HUMANO
Determinar Proporcionar Mantener Espacios de trabajo Servicios asociados (Auxiliares) Equipo de proceso Servicios De apoyo Edificios Transporte Comunicación Hardware Sofware Conformidad del Producto

COSTOS DE CALIDAD Medida del desempeño de Sistema de Calidad Deficiencias en productos y procesos Recursos para asegurar productos de calidad La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos. Entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no tenerla son más elevados. La mala calidad genera clientes insatisfechos. Dificultad (imposibilidad) para competir en precios, calidad, entregas a tiempo.

Costos para asegurar la calidad
COSTOS DE CALIDAD Costos para asegurar la calidad De Prevención De Evaluación Evitar y prevenir errores, fallas y desviaciones Planeación de la calidad Planeación de procesos Control de procesos Entrenamiento Medir, verificar y evaluar la calidad Inspección, pruebas y ensayos Auditorías de calidad Equipos de prueba y ensayo

COSTOS DE CALIDAD Costos de no calidad Por Fallas Externa
Por Fallas Internas Originadas por fallas, defectos o incumplimiento de especificaciones Desperdicio y reprocesos Reinspecciones Reparaciones Originadas después que el producto ha sido entregado al cliente Atención de quejas de clientes Servicio de garantías Devoluciones. Pérdida de ventas Castigos y penalizaciones Juicios, demandas, seguros

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
“Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir a más del centramiento, la variabilidad), son falsos, no sirven para tomar decisiones y nos llevarán por caminos equivocados”. Kaoru Ishikawa

Definiciones Proceso : Es una combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y personal para lograr determinado producto. Control Estadístico de procesos : Método usado para supervisar los estándares, tomar medidas y emprender acciones correctivas mientras el producto o servicio se está produciendo Variaciones Naturales : Variabilidad que afecta en cierto grado a todo proceso de producción y que debe esperarse que suceda. Se conocen como “causas comunes”

¿Qué es centramiento y variación?
En un proceso se debe trabajar conforme lo establece una especificación, es decir, siempre debe tender a un valor central. En una distribución de las observaciones o medidas individuales de un proceso, podemos observar que estos valores se separan o dispersan del valor central o especificado, esto se denomina variación o dispersión. En la naturaleza y en los procesos industriales esta distribución es uniforme a ambos lados del valor central, esta distribución se llama distribución normal, siendo simétrica alrededor de la media.

¿Qué es centramiento y variación?

CAUSAS COMUNES (típicas o no asignables de variación)
Causas de la variación de los procesos CAUSAS COMUNES (típicas o no asignables de variación) Son aquellas que están presentes continuamente y que no son fácilmente identificables. Se pueden reducir pero no eliminar por completo. Debido a que no son identificables o muy difícil de serlas, NO SON ASIGNABLES. Las causas comunes contribuyen con un componente muy pequeño a la variabilidad total, pero ninguna de ellas contribuye con una cantidad significativa.

CAUSAS COMUNES (típicas o no asignables de variación)
Causas de la variación de los procesos CAUSAS COMUNES (típicas o no asignables de variación) La suma de las contribuciones de todas estas causas aleatorias no identificables es medible y se supone propia del proceso, como por ejemplo variaciones del voltaje en un turno normal de trabajo, elongación de una banda transportadora, entre otros. Las variaciones que producen se mantienen dentro de ciertos límites, por eso se dice que estas causas son CONTROLABLES O PERMANECEN BAJO CONTROL. Son difíciles de eliminar ya se requiere actuar sobre el sistema. Generalmente la eliminación de las causas comunes es de responsabilidad gerencial.

Causas de la variación de los procesos
CAUSAS ESPECIALES (asignables de variación) Son accidentales. Son identificables y por esta razón se dice que son asignables. Localizables en un lugar o en el tiempo. Representa un cambio real en el proceso, ese cambio puede ser atribuido a causas identificables que no son parte del proceso.

Causas de la variación de los procesos
CAUSAS ESPECIALES (típicas o no asignables de variación) Las variaciones que producen exceden ciertos límites, por eso se dice que estas causas NO SON CONTROLABLES. Una vez identificadas se pueden eliminar, siendo generalmente el operario o responsable del área el que actúa inmediatamente. Pueden ser “inmediatamente” eliminadas por el operador, ya que son asignables a algún componente del proceso. Resuelve el 15% de los problemas

Control Estadístico de Procesos
Es la aplicación de técnicas estadísticas para la medición y análisis de las variaciones en los procesos. Con el Control Estadístico de Procesos, se puede determinar la variabilidad y controlar continuamente la estabilidad del proceso, con el fin de alcanzar el estado de control estadístico y asegurar que en el proceso no hay ninguna causa asignable de variación. El estado de estar bajo CONTROL ESTADISTICO es la condición que describe un proceso en el cual han sido eliminadas las causas especiales de variación y únicamente permanecen las causas comunes.

Naturaleza de los gráficos de Shewart
Requiere de datos obtenidos mediante el muestreo del proceso a intervalos aproximadamente regulares (por tiempo o cantidad). Este grupo de datos se denomina subgrupo. A partir de cada subgrupo, se deduce una o más de sus características, tal como su valor de tendencia central y la dispersión. Se construyen gráficos de control con límites del tipo: medida de tendencia central ±3 medidas de dispersión Si se observa que un punto cae fuera de los límites del gráfico de control o tiene alguna causa asignable de variación, se debe tomar como un indicación de problemas o de falta de control y por tanto se debe tomar una acción correctiva.

Gráficos de control Definición: Son diagramas que permiten estudiar la variación cronológica (en tiempo o en cantidad) de un proceso para identificar si están presentes o ausentes causas asignables (especiales) de variación. Objetivo: Determinar si el proceso está bajo control estadístico.

Beneficios de los gráficos de control
Son herramientas SIMPLES Y EFECTIVAS para conocer el comportamiento de los procesos, y su estado de control estadístico. Sólo cuando un proceso está BAJO CONTROL ESTADISTICO se pueden determinar sus parámetros (el centramiento y la dispersión) y se puede predecir su desempeño con respecto a la especificación. Las gráficas de control permiten por lo tanto determinar la CAPACIDAD DEL PROCESO. Permiten tomar acciones OPORTUNAMENTE sobre los procesos cuando esto sea necesario, esto es detectan cuando se da un desperdicio por fuera de tolerancia o lo que es mejor previenen o evitan la generación de desperdicio.

OBJETIVOS DE GRAFICOS DE CONTROL
Establecer o cambiar procedimientos de manufactura Establecer o cambiar especificaciones Determinar si el proceso puede cumplir especificaciones Buscar causas de variación Reducir costos y tiempos de inspección Controlar rechazos, reprocesos, desperdicio Prevenir problemas Ajustarse a normas técnicas obligatorias

Cálculo de límites para cartas de control por variables
METODO Recolectar datos preliminares. Dividir las observaciones en “subgrupos racionales”, esto es, clasificar las observaciones del caso en subgrupos, dentro de los cuales se puede considerar que las variaciones se deben únicamente a causas del azar, pero entre las cuales cualquier diferencia se puede deber a causas asignables que el gráfico de control busca detectar. Los datos preliminares deben recogerse subgrupo por subgrupo hasta que se hayan obtenido 25 subgrupos en una corrida continua del proceso de producción. Durante el curso de la recolección de datos iniciales se debe tener cuidado que el proceso no sea indebidamente afectado por factores extraños o causas asignables de variación, es decir el proceso debe mostrar estabilidad. Un subgrupo debe de estar formado por elementos que estén fabricados lo más cercanos posibles en el tiempo; el siguiente subgrupo, por elementos fabricados posteriormente también en un corto espacio de tiempo, y así sucesivamente.

Cálculo de límites para cartas de control por variables. Centramiento y Dispersión

Cálculo de límites para cartas de control por variables. Centramiento X promedio Graficar los valores obtenidos Graficar los valores calculados para cada subgrupo mediante puntos y unirlos con líneas. Representar los valores promedios del proceso con líneas continuas o de color verde. Representar los valores correspondientes a los límites de control (LSC, LIC) con líneas punteadas o con líneas continuas de color rojo. Dividir los gráficos de control en zonas. Con el propósito de aplicar los ENSAYOS PATRON PARA INTERPRETAR CAUSAS ASIGNABLES DE VARIACION, dividir los gráficos de control equitativamente en seis zonas, teniendo cada zona un ancho de 1 sigma. Rotular esta zonas como A, B, C, C, B, A, con las zonas C colocadas simétricamente respecto de la línea central. Mantenimiento y revisión de límites de control Cuando los datos iniciales para establecer valores de referencia de los límites de control estén contenidos uniformemente dentro de los límites de prueba la carta queda lista para su utilización. Estos límites se utilizarán para el control del proceso, en que las personas responsables del mismo reaccionen con prontitud frente a condiciones indicativas de “fuera de control

Cálculo de límites para cartas de control por variables. Dispersión R promedio Cuando las cartas de control son afectadas por condiciones fuera de control, originadas tanto en el gráfico de rango o del valor de tendencia central, se debe seguir el siguiente procedimiento: En el gráfico de R, analizar los puntos de los datos contra los límites de control, buscando puntos fuera de control o tendencias, según lo establece los ENSAYOS PATRON PARA INTERPRETAR CAUSAS ASIGNABLES DE VARIACION. Para cada indicación de una causa asignable, se efectúa un análisis de la operación del proceso para determinar la causa, se corrige esa condición y se evita que vuelva a ocurrir.

Cálculo de límites para cartas de control por variables. Dispersión R promedio Excluir todos los subgrupos afectados por una causa asignable identificada, a continuación se vuelve a calcular y se traza el nuevo rango promedio y los nuevos límites de control. Confirmar que todos los puntos del rango muestren control estadístico al compararlos con los límites nuevos, repitiendo si es necesario la secuencia identificación/corrección/reelaboración de los cálculos.

Cálculo de límites para cartas de control por variables. Dispersión R promedio Si algunos subgrupos son eliminados del gráfico de rango debido a causas asignables identificadas, también se debe excluir del gráfico del valor de tendencia central. Los valores revisados del rango y del valor del promedio de la tendencia central, se utilizarán para reelaborar el cálculo de los límites de control.

Cuando los rangos están bajo control estadístico, se considera que es estable la dispersión del proceso (variación dentro del subgrupo). Entonces se pueden analizar los valores de tendencia central para ver si la localización del proceso está combinado con el tiempo. Elaborar el gráfico de tendencia central y verificar los puntos de los datos contra los límites de control, buscando puntos fuera de control o tendencias. Excluir los puntos fuera de control para los cuales se han encontrado causas asignables; se efectúa de nuevo los cálculos, se representa la nueva línea de valor central y los nuevos límites de control. Se comprueba que todos los puntos de los datos muestren control estadístico al compararlos con los límites nuevos, repitiendo si es necesario la secuencia identificación/corrección/reelaboración de los cálculos.

Índices de capacidad del proceso
Generalidades Los procesos tienen variables de entrada y salida que deben cumplir con especificaciones de diseño y conformidad para que estos sean satisfactorios Evaluar la capacidad de un proceso es analizar el grado en que sus variables de salida satisfacen las especificaciones Los índices de capacidad de procesos monitorean su tendencia central, sus niveles de variabilidad, permiten compararlos y estiman porcentajes de defectuosos Se aplican a una o más características de calidad, siempre que éstas se distribuyan normalmente y el proceso esté bajo control estadístico

Índice Cp Mide la capacidad potencial del proceso para cumplir con las especificaciones, a partir de su variabilidad: Si Cp ≥ 1 el proceso es capaz de cumplir con las especificaciones Si el proceso no es capaz hay tres opciones: - modificarlo para reducir la variabilidad real ampliar el rango de las especificaciones inspeccionarlo al 100%

Índice Cpk Mide la capacidad del proceso evaluando, además de la variabilidad, la localización de su media aritmética (µ) con respecto a las especificaciones: - MC, menor valor entre (ES–μ) y (μ–EI) Cpk = Cp, cuando µ del proceso es igual al promedio de las especificaciones Si el proceso no está centrado, Cpk < Cp Cpk ≥ 1, el proceso es capaz de cumplir con las especificaciones Cpk < 1, el proceso en incapaz de cumplir con las especificaciones Cpk < 0, µ del proceso está fuera de especificaciones

Índice K Es una forma directa de medir el porcentaje de descentramiento del proceso con respecto a la media de las especificaciones: N, valor nominal de la variable K = 0, proceso centrado |K| > 20%, proceso inaceptablemente descentrado (1)

Procesos con una sola especificación Si se trata de una característica de calidad que tiene sólo una especificación superior: Si se trata de una característica de calidad que tiene sólo una especificación inferior: Cps / Cpi ≥ 1,25, el proceso puede considerarse capaz de cumplir con la especificación respectiva (2)

Estimación de los índices mediante muestra aleatoria Si Cp, Cpk, Cps o Cpi se estiman usando x̅ y s y no μ y σ, es mejor hacer un análisis por intervalo en lugar de emplear valores puntuales: (2.1)

Índice de Taguchi Es una medida mejorada de la variabilidad del proceso y su grado de descentramiento: 1 ≤ Cpm < 1,33: el proceso es capaz de cumplir con las especificaciones y su µ está dentro del tercio central del rango de las mismas Cpm ≥ 1,33: µ del proceso está dentro del quintil central del rango de especificaciones

Herramientas de Mejora Continua
TORMENTA DE IDEAS La tormenta de ideas sirve para identificar y cuantificar prioridades y para resolver temas o problemas.

ETAPAS Primera etapa: Se define el número de integrantes del grupo (entre 5-8). Se desarrolla o clarifica el enunciado del problema o tema a tratarse. El grupo desarrolla el enunciado con el que la atención se enfoca al problema o tema propuesto. Dicho enunciado debe ser entendido por todos.

Segunda etapa: Se genera el mayor número posible de ideas. El grupo debe permanecer algunos minutos en silencio, a fin de generar ideas con respecto al enunciado.

Tercera etapa: Los participantes expresan sus ideas, las que un facilitador pone por escrito, por ejemplo: en un rotafolio. El grupo trata de reducir el número de ideas eliminando las redundantes o combinándolas, a fin de formar enunciados más ricos de contenido.

Cuarta etapa: Mediante el sistema de voto se decide los enunciados que tengan más impacto y que por ende estén mayormente relacionados con el problema o tema y se los reordena de acuerdo a la votación y a las sugerencias que se dan a continuación:

La forma más usual de asignar prioridades mediante el voto es el siguiente:
Se ve cuántos enunciados son. Suponiendo que son 14 los enunciados que hay que ordenar por prioridades. Se asigna un número a cada enunciado para su identificación. b. El número de enunciados se divide entre 2 y al resultado se le añade 1 (14/2)+1=8

c. Cada participante selecciona los 8 enunciados que, a su juicio, son los más importantes. A cada uno de ellos le asigna un valor en la escala del 1 al 8. El 8 será para el más importante y el 1 para el menos importante. A los 8 restantes no seleccionados les asigna el valor de cero. El facilitador transcribe en el rotafolio los resultados de la votación y saca la suma de los valores asignados por los participantes de cada enunciado. d.

Sexta etapa Se transcriben los resultados y se realiza un plan de acción que involucra otras herramientas para recolección y análisis de datos (hojas de verificación, Pareto, Causa-Efecto, etc). Debe tomarse en cuenta también la asignación de responsabilidades, el tiempo estimado para realizar las tareas encomendadas y fechas de seguimiento con el grupo o las personas involucradas.

DIAGRAMA ISHIKAWA (Causa – Efecto)
Mano de obra Materiales Métodos Procedimiento Entrenamiento Orden Trabajo Fatiga Habilidad Ajuste Velocidad poca experiencia Salud Apriete Enfermedad VARIACION DIMENSIONAL Estabilidad Polvo Ubicación Ambiente de trabajo Partes Operación Inspección Temperatura Mal balanceo Método Maquinaria Medio Ambiente

DIAGRAMA DE PARETO La mayoría de las pérdidas se deberán a unos pocos tipos de defectos y estos defectos pueden atribuirse a un número pequeño de causas. Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las pérdidas, dejando de lado momentáneamente otros muchos defectos triviales.

ELABORAR DIAGRAMA DE PARETO
Paso 1 1. Decida el problema que quiere investigar. Ej. Objetos defectuosos, pérdidas monetarias, etc. 2. Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos Ej. Tipo de defecto, localización, proceso, 3. Defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección. De acuerdo a las necesidades

Paso 2 Diseñe una tabla de datos Tipo de Defecto Conteo TOTAL Fractura
Rayado Mancha Tensión Rajadura Burbuja Otros 10 .... 42 6 104 4 20 14 TOTAL 200

COMPOSICION PORCENTUAL
Paso 3 Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto, organice los ítems por orden de cantidad y llene la tabla de datos. TIPO DE EFECTO NUMERO DE DEFECTOS TOTAL ACUMULADO COMPOSICION PORCENTUAL PORCENTAJE ACUMULADO Tensión Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros TOTAL 200 - 100 - El item "otros" debe ubicarse en el último renglón y debe estar compuesto de un grupo de items, cada uno de los cuales es más pequeño que el menor de los items citados individualmente.

Paso 4 Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal
Eje izquierdo, escala de 0 hasta el total 1) Ejes Verticales Eje derecho, escala desde 0% hasta 100% Intervalos igual al número de items clasificados 2) Eje Horizontal

Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal
200 150 100 50 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 CANTIDAD PORCENTAJE D B F A C E OTROS ITEMS

Paso 5 Construir un Diagrama de Barras PORCENTAJE CANTIDAD ITEMS 200
150 100 50 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 CANTIDAD PORCENTAJE D B F A C E OTROS ITEMS

Paso 6 Dibuje la curva, lo que consiste en ir uniendo los puntos acumulados de cada item, y debe terminar en 100% (y en el total) D B F A C E OTROS 200 150 100 50 10 20 30 40 60 70 80 90 CANTIDAD PORCENTAJE ITEMS

Paso 7 Escriba en el diagrama cualquier información necesaria D B F A
OTROS 200 150 100 50 10 20 30 40 60 70 80 90 NUMERO DE UNIDADES DEFECTUOSAS PORCENTAJE ACUMULADO A: FRACTURA B: RAYADO C: MANCHA D: TENSION E: RAJADURA F: BURBUJA

TIPOS DE DIAGRAMAS DE PARETO
Diagrama de Pareto de Fenómenos 1) 2) 3) 4) Calidad: Costo: Entrega: Seguridad: Defectos, faltas, fracasos, quejas, items, reparaciones Magnitud de las pérdidas, gastos Escasez de inventarios, demoras en los pagos, demoras en la entrega Accidentes, errores, interrupciones Es un diagrama en el que se relacionan los resultados indeseables con la magnitud de problemas que ocasionan, orientado a fenómenos.

TIPOS DE DIAGRAMAS DE PARETO
Diagramas de Pareto de Causas 1) 2) 3) 4) 5) Mano de Obra Máquinas Materiales Métodos Medio Ambiente Turno, grupo, edad, experiencia, destreza Máquinas, equipos, herramientas Productor, planta, lote, proveedor Procedimientos, condiciones, órdenes, disposiciones Espacio, temperatura, humedad, energía, radiaciones Es un diagrama en el que se relacionan los resultados indeseables con la magnitud de problemas que ocasionan, orientado a causas.

RECUERDE: 1) 2) 3) 4) Pruebe muchas clasificaciones y construya muchos diagramas de Pareto Nunca "otros" debe ser un significativo en relación a los demás items. Reclasifique Procure representar los datos en valores monetarios (eje Y) Siempre haga diagramas de Pareto de los dos tipos (fenómenos y causas) En la administración los costos constituyen una importante escala de medición

Los problemas más frecuentes no son siempre los más costosos.
USOS DIVERSOS DE UN GRÁFICO DE PARETO 1. Identifica los problemas más importantes a través del uso de diferentes escalas de medición, por ejemplo, costo, frecuencia, etc. Los problemas más frecuentes no son siempre los más costosos.

Quejas de los Clientes en el Campo
42% de todas las quejas Embarque Instalación # Entrega Documentación Varios

Costo de Rectificación de Quejas en el Campo
13% del costo total Instalación Documentación $ Embarque Entrega Varios

Analiza los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por producto, por máquina, por turno, etc.
2. Si no surgen diferencias claras, reagrupe los datos. Use su imaginación.

3. Mide el impacto de los cambios hechos en un proceso, por ejemplo, antes y después de las comparaciones. Usted no sabe que tan mejor está actualmente si no sabía donde estaba antes del cambio.

Defectos en Componentes
Antes 65% A. Capacitores B. Soldadura C. Terminales doblados D. Cortos E. Otros % A B C D E A. Capacitores B. Soldadura C. Terminales doblados D. Cortos E. Otros Después 14% A B C D E

Elimine la causa, no el síntoma.
4 Desglosa ampliamente las causas en más y más partes específicas. Elimine la causa, no el síntoma. Residuos de terminales cortados Ojos Espaldas Salpicaduras de soldadura # de accidentes Manos # de accidentes Polvo Causas de heridas en los ojos

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
OBJETIVOS Establecer al interior de la organización una metodología de trabajo para corregir y prevenir problemas. Desarrollar los procedimientos necesarios de acciones correctivas y preventivas. Generar un plan de acción al interior de la empresa

DEFINICIONES IMPORTANTES
No conformidad Incumplimiento de un requisito Requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria NOTA 1: “Generalmente implícita” significa que es habitual o una práctica común para la organización, sus clientes y otras partes interesadas

PRODUCTO NO CONFORME. CONTROL
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados.

Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras: Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada. Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente. Tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Acción correctiva Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable NOTA 1: Puede haber más de una causa para una no conformidad NOTA 2: La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda NOTA 3: Existe diferencia entre corrección y acción correctiva Acción preventiva Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable NOTA 1: Puede haber más de una causa para una no conformidad potencial NOTA 2: La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse

Corrección Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada NOTA 1: Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva NOTA 2: Una corrección puede ser, por ejemplo, un reproceso o una reclasificación Reproceso Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos Reclasificación Variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos que difieren de los iniciales

Requisito No conformidad Defecto Conformidad Corrección Acción correctiva Acción preventiva Reproceso Reclasificación

ACCIONES CORRECTIVAS Debe haber tres partes en la respuesta de la organización a una no conformidad: corrección, análisis de la causa, y acción correctiva. La organización debe documentar y poseer evidencia objetiva de estas tres partes. Se debe esperar tanto la corrección como la acción correctiva cuando se detecta una no conformidad.

ACCIONES CORRECTIVAS La definición de acción correctiva es “acción para eliminar la causa de la no conformidad detectada”. La acción correctiva no puede ser tomada sin primero hacer una determinación de la causa de la no conformidad. Existen muchos métodos y herramientas disponibles para una organización, para determinar la causa de una no conformidad La acción correctiva eficaz debe prevenir que la no conformidad vuelva a ocurrir eliminando la causa. Sin embargo, la acción correctiva no debe confundirse con la acción preventiva Se debe notar que la acción preventiva, por la naturaleza de su definición, no es aplicable a no conformidades ya detectadas

¿ Y DÓNDE ENCUENTRO NO CONFORMIDADES?
Frente a las no conformidades detectadas deben tomarse correcciones y/o acciones correctivas. Las no conformidades no se detectan únicamente en las auditorías internas o externas; éstas aparecen en el día a día de la organización (ocurren durante el desempeño de los procesos)

ENCONTRANDO NO CONFORMIDADES
Fuentes de no conformidad son: Quejas del cliente y de otras partes interesadas que han sido identificadas Calidad del producto/servicio Confiabilidad del producto/servicio Exactitud de las cuentas Tiempos de entrega La generación de producto no conforme; por ejemplo, altos índices de reprocesos Benchmarking

Los objetivos que no se alcanzan En este caso es conveniente definir un valor de control, adicional al objetivo a alcanzar, para los diferentes indicadores) Desviaciones de los programas y planes de capacitación Los resultados de la revisión por la dirección Necesidades de recursos Carencia de información Carencia de procesos adecuados Los resultados de las medidas de satisfacción (encuestas de clientes)

Los resultados de análisis de datos Histogramas Análisis de capacidad de los procesos Análisis de confiabilidad, incluyendo análisis de fallas Gráficas de control y otras técnicas de SPC (causas asignables de variación) Promedios Análisis de variación Ineficiencias en los procesos relacionadas a: Materiales Métodos Equipos Personas

No olvidar que hay tres partes en una no conformidad bien documentada:
ENCONTRANDO NO CONFORMIDADES No olvidar que hay tres partes en una no conformidad bien documentada: la evidencia de auditoría que soporta los hallazgos del auditor; el requerimiento contra el cual la no conformidad se detecta; el enunciado de la no conformidad. Si no hay evidencia – no hay no conformidad. Si hay evidencia – esta debe ser documentada como una no conformidad

El siguiente paso, una vez identificada la no conformidad y su fuente, es entrar al análisis de causas. La extensión y eficacia de la acción correctiva depende de la identificación de la verdadera causa raíz. En algunos casos esto ayudará a una organización a identificar y minimizar no conformidades similares en otras áreas.

Para ello podemos utilizar las herramientas:
IDENTIFICANDO LAS CAUSAS El trabajar en acciones correctivas no es una tarea fácil (se necesita tiempo, dedicación y conocimiento de algunas herramientas y conceptos), menos todavía es el trabajar en acciones preventivas. Un SGC debe convertirse con el tiempo en preventivo más que en correctivo (madurez del sistema) Para ello podemos utilizar las herramientas: Tormenta de ideas Diagrama de causa-efecto “los cinco porqué”, etc.

ACCIONES PREVENTIVAS Recordar que las acciones preventivas se toman ante una situación potencial que todavía no ha ocurrido pero que puede ocurrir (incertidumbre). Se pueden identificar: Haciendo un análisis de las causas de las no conformidades detectadas para identificar no conformidades potenciales en una escala más amplia en otras áreas de la organización y proporcionar una entrada para una acción preventiva Analizando gráficas de tendencia (series de tiempo) donde se puede corregir un proceso antes de que aparezca una no conformidad Hacer un análisis de riesgo: “¿Que pasa si…?”, “¿Qué pasa si… y además…?”

Valor agregado PROCESOS ESBELTOS
Lean Manufacturing. Concepto enfocado en el flujo del proceso y en reducir la cantidad de actividades que NO agregan valor y que impiden o retardan el flujo. Cualquier cosa o actividad que genera costos pero no agrega valor al producto, se considera Desperdicio o Muda Valor agregado Las acciones esperadas por el cliente. Las acciones que el cliente está dispuesto a pagar Las acciones que transforman el producto para hacerlo conforme a las expectativas del cliente Un servicio reconocido por el cliente

Desperdicio Cualquier cosa que no sea la mínima cantidad de equipos, materiales, personal, etc., que sean absolutamente esenciales para trabajar productivamente. Todo lo que no sea valor agregado se transforma en desperdicio La habilidad para eliminar desperdicios en producción es renunciar a la creencia que no hay otra manera de hacer las cosas !!!

Tipos de Desperdicios Sobreproducción
- Producir más de lo que se necesita - Producir más rápido de lo necesario Espera - Partes o documentos en colas de espera para ser procesados

Tipos de Desperdicios 3. Transporte - Movimientos innecesario de material y personas 4. Sobreprocesamiento. - Pasos innecesarios dentro de un proceso. - Estaciones de verificación dentro del proceso.

Tipos de Desperdicios 5. Inventarios
- Mayor cantidad de partes y materiales que las requeridas 6. Movimientos. - Movimiento innecesario de personal y material - Búsqueda de insumos - Búsqueda de herramientas

Tipos de Desperdicios 7. Retrabajos
- Repetición o corrección de un proceso 8. No utilizar el conocimiento del RRHH - No considerar la participación del personal en las soluciones y mejoras Manejo de información Información insuficiente o en exceso en la toma de decisiones

Desperdicios, síntomas, causas, tratamientos SOBREPRODUCCION
TIPO DE DESPERDICIO SINTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Producir mucho o mas pronto de lo que requiere el cliente Producción abundante y anticipada. Acumulación sin control. Tiempo de entrega lentos y tiempos de ciclo extensos Tiempo largo para adecuar proceso. Tamaño grande de lote. Débil programación de producción. Desbalance del flujo de materiales Justo a tiempo. SMED. Reducir tiempos de preparación. Sincronizar procesos haciendo solo lo necesario.

Desperdicios, síntomas, causas, tratamientos ESPERAS
TIPO DE DESPERDICIO SINTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Tiempo desperdiciado (máquina o personas), debido a que en ese tiempo no hubo actividades que agreguen valor al producto Personal en espera de materiales, documentos o equipos. Retrasos en producción. Tiempo de ciclo extenso Tamaño de lote grande. Mala calidad o malos tiempos de entrega de proveedores. Deficiente programación de producción. Eliminar actividades innecesarias. Sincronizar flujos y balancear cargas de trabajo. Operario flexible y multihabilidades. Proceso en forma de Kanban

Desperdicios, síntomas, causas, tratamientos TRANSPORTE
TIPO DE DESPERDICIO SINTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Movimiento innecesarios de materiales y personas Mucho manejo y movimiento de partes. Daños excesivos por manejo. Largos recorridos. Tiempos de ciclo extensos Procesos secuenciales separados físicamente. Deficiente distribución en planta. Inventarios altos. La misma pieza en diferentes lugares Procesos en flujo continuo. Sistema kanbam y distribución en planta para reducir o eliminar manejo innecesario y transportes

Desperdicios, síntomas, causas, tratamientos SOBREPROCESAMIENTO
TIPO DE DESPERDICIO SINTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Esfuerzos que no son requeridos por los clientes y que no agregan valor Ejecución de procesos no solicitados por el cliente. Autorizaciones y aprobaciones redundantes. Costos directos muy altos Diseño del proceso y el producto. Especificaciones vagas de los clientes. Pruebas excesivas. Procedimientos o políticas inadecuadas. Simplificar proceso y eliminar actividades y operaciones que no agregan valor.

Desperdicios, síntomas, causas, tratamientos INVENTARIOS
TIPO DE DESPERDICIO SINTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Mayor cantidad de partes y materiales que el mínimo requerido para atender los pedidos del cliente. Inventarios obsoletos. Problemas de flujo de efectivo. Tiempos de ciclo extensos. Incumplimiento en plazos de entrega. Muchos Retrabajos cuando hay problemas de calidad. Sobreproducción. Pobres pronósticos o mala planificación. Niveles altos para inventarios mínimos. Políticas de compras. Proveedores no confiables. Tamaño grande de lotes Acortar tiempo de preparación y respuesta. Organizar el proceso de forma Kanban. Justo a tiempo

Desperdicios, síntomas, causas, tratamientos MOVIMIENTOS
TIPO DE DESPERDICIO SINTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Movimiento innecesario de gente y materiales dentro de un proceso Búsqueda de herramientas o partes. Excesivo desplazamiento de operadores. Doble manejo de partes. Baja productividad Deficiente distribución de las celdas de trabajo, herramientas y materiales. Falta de controles visuales. Deficiente diseño del proceso Organizar celdas de trabajo. Procesamiento en flujo continuo. Administración visual.

Desperdicios, síntomas, causas, tratamientos RETRABAJO
TIPO DE DESPERDICIO SINTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Repetición o corrección de un proceso. Procesos dedicados al retrabajo. Altas tasas de defectos. Departamentos de calidad o inspección muy grandes. Mala calidad de materiales. Máquinas en malas condiciones. Procesos no capaces e inestables. Poca capacitación. Especificaciones vagas del cliente Control estadístico de procesos. Mejora de procesos. Desarrollo de proveedores

REINGENIERIA . No es un remedio rápido. . No es mecanismo para aumentar la calidad de un producto . No es método inmediato para reducir costos VOLVER A EMPEZAR !! INICIAR DE CERO!!!

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Repensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la operación de los procesos, dirigidos hacia la Ventaja Competitiva. Organizar la empresa por procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentarla por funciones

COMPONENTES BÁSICOS Fuerte orientación hacia los clientes Internos y Externos Repensar los procesos para incrementar productividad y reducir tiempos de ciclo Reorganizar la estructura administrativa: De funciones a equipos de procesos Nuevos sistemas de medición e información que permitan optimizar la toma de decisiones

Rediseñar al mismo tiempo:
REGLAS DE ORO Organizar procesos por productos. Especializarse en productos desde el inicio hasta el final: Flexibilidad Minimizar grupos de individuos para prestar el servicio o elaborar e producto Rediseñar al mismo tiempo: - Flujos del proceso Estructura del trabajo en equipo Responsabilidades individuales

CRITERIOS EN EL DISEÑO DE PROCESOS
Diseñar en torno a actividades principales Diseñar en función de flujos continuos Evitar actividades de formalidad Combinar etapas Diseñar grupos de trabajo (módulos) temporales Formar multihabilidades en los trabajadores Empleados con acceso a toda la información que necesitan Delegar a los trabajadores la mayor autoridad para toma de decisiones

RESISTENCIA AL CAMBIO “TANTO TEMOR NOS GENERA LO NUEVO QUE OPTAMOS POR PROTEGERNOS EN LO CONOCIDO, AUN SABIENDO QUE NOS IMPIDE CRECER”

LAS 5 S´sORIGEN 整理整頓清掃清潔躾 SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Las 5S son una Técnica de Gestión japonesa basada en cinco principios ( ó PASOS ) básicos y simples. 整理整頓清掃清潔躾 SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE ENTRENAMIENTO Y DISCIPLINA DESPEJAR ORGANIZAR LIMPIAR UNIFORMAR Estos cinco principios básicos normalmente están presente, pero “dormidos” en cualquier población, nación, sociedad, familia o persona que practique buenos hábitos, que vele por la higiene, seguridad, bienestar, sensatez y respeto al prójimo.

OBJETIVOS 1.- AUMENTAR LA MOTIVACION 2.- MEJORAR LA CALIDAD 3.- AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 4.- CREAR LUGARES DE TRABAJO MAS SEGUROS El Programa 5S estimula la creación de lugares de trabajo SEGUROS, GRATOS Y PRODUCTIVOS, optimizando la relación entre las personas y los equipos que emplean.

IMPLEMENTACIÓN - Formar Comité Central, elegir Líder de Comité
CAPACITACIÓN ( Relator externo ) Elegir Instructor del Sistema ( Perfil ) Definir fecha de reuniones Confeccionar Plan de Implementación Comunicado de Implementación ( Gerencia ) Capacitación a Jefes y Supervisores Controlar y Evaluar Avance del Plan Comité Central Formar equipo de trabajo y elegir un Líder CAPACITAR Confeccionar Plan de Actividades, reuniones y evaluaciones Seleccionar una máquina, equipo o sector de trabajo

Separar las cosas necesarias de las que no lo son.
PASO 1 : DESALOJAR A veces creemos y actuamos pensando en que nuestro ambiente de trabajo es lo que se ve y no tiene opción de cambio. Antes Después Separar las cosas necesarias de las que no lo son.

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
PASO 2 : ORGANIZAR Cuando no tenemos un lugar definido para cada cosa, nos dificulta encontrar lo que queremos Antes Después Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

PASO 3 : LIMPIAR Para el Sistema 5s, y posteriormente para nosotros, Limpiar será sinónimo de Inspeccionar. Antes Después Limpiar es inspeccionar para descubrir y atacar las fuentes generadoras de suciedad y evitar el deterioro acelarado de la máquina.

PASO 4 : UNIFORMAR Mantener el aseo y conservar la higiene, teniendo el cuidado necesario para que las etapas de Despeje, Orden y Limpieza ya alcanzadas no retrocedan. Esto se logra ejecutando acciones a través de estandarización de hábitos, normas y procedimientos.

PASO 5 : ENTRENAMIENTO Y DISCIPLINA
Es el cumplimiento riguroso de aquello que fue establecido entre las personas, así como de las normas vigentes. Es una actitud de respeto al prójimo. Capacitación EFICAZ Reunión EFICAZ Cuando la disciplina se consolida, se puede afirmar que lo mismo sucede con el programa 5S.

PARA TENER PRESENTE Las 5S NO SON los MOMENTOS DE LIMPIEZA que se realizan cuando nos avisan que vienen visitas a la Planta Las 5S NO SON una PRESENTACIÓN ESTÉTICA sino una cuestión de funcionalidad y eficacia

Las 5S son un Proceso Educativo
Se aconseja poca teorización y mucha ejecución en el desarrollo de las 5S. Las 5S son la base para la Calidad Total. Las 5S no pueden ser consideradas como una actividad fuera de rutina. Las 5S son la rutina. El cumplimiento de lo que se ha establecido, debe ser ejecutado firmemente en los trabajos del día-a-día, dedicando una parte del tiempo para la ejecución de la “rutina de las 5S”.

“Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia
Debemos llegar a decir que…. “Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”

PROGRAMA 5S PASO 1 : DESPEJAR

EJECUCIÓN DEL DESPEJAR, DESALOJAR
Aunque en la preparación y en la propia realización de la gran LIMPIEZA, ya haya sido hecha una separación entre las cosas necesarias e innecesarias, algunos pendientes que no fueron solucionados necesitaran de una evaluación, un plan y la ejecución de las propuestas. Por ejemplo, para una cañería que no se usa y que dificulta la limpieza, evaluaremos si efectivamente no se usará más, si procede desmontarla, cuando y quién ejecutará el trabajo.

LISTA DE VERIFICACIÓN DEL
DESPEJAR, DESALOJAR ¿Existen objetos que hace tiempo fueron guardados, o, en caso afirmativo, la frecuencia de uso fue muy reducida?. ¿Hay cosas innecesarias en su lugar de trabajo?. ¿Todos los artículos innecesarios están clasificados, rotulados y acomodados? ¿La suciedad fue eliminada? ¿Los materiales removidos ya fueron desechados? ¿Existe desperdicios que deba ser removido o evitado?

DIFICULTADES DE DESPEJAR, DESALOJAR
A pesar de parecer fácil, en el Despejar encuentra cierta dificultad por el hecho de que algunas personas guardan cosas que “un día pueden servir”. He aquí algunos ejemplos de cómo vencer esta resistencia:

Retirar todos los objetos del ambiente, clasificarlos y regresar sólo aquellos realmente necesarios, almacenándolos de acuerdo con su frecuencia de uso. Hacer la siguiente pregunta: Desde que guardó este objeto, ¿cuántas veces lo utilizó? Si la respuesta es “pocas veces”, será hecha otra pregunta: ¿lo podría utilizar en caso de que estuviera en un lugar más accesible para otros usuarios? Verificar si los documentos adquiridos todavía tienen alguna utilidad. En caso afirmativo, ¿podrán ser redirigidos al órgano que los emitió?

El desecho de material en la fase del DESPEJAR debe ser hecho con la participación directa de los supervisores y los coordinadores. Si por un lado existe el “ala de los conservadores”, que tiende a mantener todo bajo su resguardo materiales que ya no tienen ninguna utilidad, por otro lado existe el “ala de los eliminadores”, que tiende a deshacerse de casi todo, algunas veces en forma irresponsable, descartando documentos importantes (contratos, documentos auditables para efectos contables, laborales o hasta para atender a los requisitos de Calidad Asegurada – ISO 9000). Se debe dar orientación en este sentido antes del inicio de la ejecución de las 5S.

Evidentemente no hay necesidad de esperar una eficiencia del 100% en la separación de materiales necesarios de los innecesarios, para considerar superada la etapa del DESPEJAR. Esto se debe a que, como las 5S son un proceso educativo, la visión y los paradigmas cambian, trayendo como consecuencia nuevos desafíos y patrones.

Flujo de decisiones

PROGRAMA 5S PASO 2: ORGANIZAR

EJECUCIÓN DEL ORGANIZAR Esta es una actividad de estudio del Lay Out
adecuado para la circulación libre de las personas, facilitar la operación, facilitar el uso de las herramientas propias de la operación facilitar el uso y conservación de las materias primas y / o los productos terminados. Un buen desarrollo del Paso 1 permitirá una mayor agilidad en este Paso. Se debe perfeccionar la sistemática de almacenamiento de objetos, haciendo posible colocarlos en el lugar definido y en la forma definida. Evitar apilar materias primas y / productos terminados junto a muros y / o construcción en general. Siempre mantener una zona sanitaria que permita el paso para la Inspección.

EJECUCIÓN DEL ORGANIZAR Como ésta es una etapa en que probablemente habrá alteraciones del Lay-Out, es importante que los órganos hagan una previsión presupuestal para la ejecución de las propuestas más complejas, ya que las más simples (que son la mayoría) no afectan de sobremanera el costo del área. Dedicación de tiempo para que cada quien intente hacer la ordenación de los objetos bajo su responsabilidad.

EJECUCIÓN DEL ORGANIZAR
Mayor consumo de carpetas para archivo (dependiendo del estado físico de las carpetas actuales que quedaron disponibles después del DESPEJAR) Aumento de artículos archivados o almacenados en ambientes de apoyo centralizado, tales como bodegas, sala de herramientas, archivo central de la empresa, etc. Hay casos en que, aun habiendo un aumento de artículos archivados o almacenados, habrá una reducción en la cantidad de ellos por local, donde también es realizado el programa 5S.

LISTA DE VERIFICACION DEL ORGANIZAR
¿Hay lugares definidos para todas las cosas? ¿Todos los objetos están identificados? ¿La facilidad de acceso a los objetos es proporcional a su frecuencia de uso? ¿Existen criterios establecidos para la ordenación de los objetos? ¿La identificación y la señalización de los locales y objetos son fácilmente comprendidas? ¿Hay diferentes colores para facilitar la identificación? ¿Existe una estandarización para objetos utilizados por funciones u órganos similares? ¿El Lay-Out permite una mejor utilización de espacio y vuelve al ambiente de trabajo menos desgastante, más seguro, facilitando la limpieza y la operación ? ¿Existe una optimización de los recursos disponibles?

DIFICULTADES DEL ORGANIZAR
La mayor dificultad del ORGANIZAR es la obtención del mejor Lay-Out, que es necesario para facilitar el acceso al material cuando es necesario. Es una actividad que requiere de trabajo en equipo para la discusión de sugerencias e intercambio de experiencias, además de la participación directa de supervisores, técnicos y hasta especialistas, buscando desarrollar el Lay-Out específico para cada caso.

PROGRAMA 5S PASO 3: LIMPIEZA

EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA
El LIMPIAR es una etapa en que el ambiente de trabajo pasa por una limpieza, bastante más ligera que la que fue hecha el Día de la Gran Limpieza. En esta fase, a medida que la limpieza es hecha por el propio usuario del ambiente u operador de la máquina o equipo, él asume una postura de inspector (La base del Sistema de Mantenimiento Productivo Total o TPM), tratando de descubrir las fuentes y causas de la suciedad, y extensivamente, las causas de falla de equipo.

La simple actitud de limpiar su propio ambiente, máquina, equipo, herramienta, etc. provoca una mayor intimidad entre el Operador y los recursos que lo envuelven. La limpieza también posibilita la detección de posibles desgastes que se inician. En caso de equipos, puede ser inmediatamente detectado por el Operador, antes de que provoque una descompostura imprevista, comprometiendo a la producción.

La limpieza del local de trabajo y de todos los equipos se debe hacer con una postura de inspección. Una buena forma de hacer una limpieza es dividiéndose las áreas o grupos de equipos, y nombrando sus respectivos responsables. A continuación, se escoge un área o equipo modelo, conforme fue sugerido anteriormente.

Tareas de este Paso : Detectar puntos generadores de suciedad Desarrollar un plano de los puntos generadores de suciedad. Elaborar un plano con los puntos de difícil acceso, puntos de difícil limpieza, puntos de difícil operación. Considerar en los puntos generadores de suciedad y lugares difícil, que no provoquen condiciones inseguras, desgastes prematuros o fallas del equipo o instalación. De ocurrir así, estos puntos se deben solucionar rápidamente.

Pintar con colores claros y de combinación agradable del ambiente e instalaciones. Esta actividad, además de provocar un efecto visual y de protección, permite identificar la suciedad que incomoda a los usuarios, motivándolos a buscar una solución para evitarla. Este proceso de pintado puede ser también hecho por los propios ocupantes del ambiente, o por los responsables de las máquinas o equipos, necesitando para esto del apoyo técnico y material.

LISTA DE VERIFICACION DE LA LIMPIEZA
¿Las paredes, techo, piso, máquinas, equipos están limpios, libres de polvo, aceite, grasa, residuos, desperdicios, etc.? ¿Las instalaciones están debidamente pintadas e identificadas? ¿Existe polvo por detrás o debajo de los objetos almacenados y de los muebles y utensilios? ¿Existe fuga de aceite o de productos hacia el ambiente que queremos controlar?

DIFICULTADES DE LA LIMPIEZA
Las medidas de combate de las fuentes generadoras de suciedad son las actividades más importantes de 5S en el local de trabajo. La dificultad de la práctica de la LIMPIEZA es convencer a los usuarios de que es de ellos la responsabilidad de la limpieza, esto es, la limpieza debe formar parte de la actividad misma. Al inicio, las personas encaran la propuesta como una humillación. A través de visitas a otras empresas u órganos que ya practican las 5S, de las palabras de personas que ya reaccionan de esta forma, y del ejemplo dado por los jefes, el prejuicio tiende a desaparecer, y la actividad de limpieza pasa a agregar valor, ya que ella misma contribuye a los diferentes beneficios. Otra dificultad se origina en el propio supervisor que no concuerda en dedicar una parte del tiempo de su equipo a la actividad de la limpieza, ya que esto es visto como una pérdida de producción. En el momento que el supervisor comprende las ventajas de la limpieza, pasa a definir la duración de las tareas junto con el equipo, incluyendo el periodo y la frecuencia para la limpieza.

PROGRAMA 5S PASO 4: UNIFORMAR

EJECUCION DEL UNIFORMAR
El UNIFORMAR es la perpetuación de las ganancias obtenidas en las actividades de : DESPEJAR ORGANIZAR LIMPIAR Las tres primeras etapas cuidan de lo “hard” o parte física, es decir, de aquello que es material. Son importantes porque, eliminar las inconveniencias relativas a las costumbres, al raciocinio, así como al comportamiento de las personas, que es el aspecto “soft” o parte emocional; no es una cosa tan fácil. En relación con la eliminación de la suciedad “visible” acumulada en el local de trabajo, se consigue con la participación de todos, permitiendo que haya una reformulación en la mentalidad de las personas a través de la asimilación natural, a medida en que se va llevando a cabo la actividad de las primeras 3S.

El UNIFORMAR es ejecutado por la estandarización de las actividades y la mejoría constante de todos. Se deben elaborar normas buscando reglamentar el raciocinio de las 5S, la organización estructural, la organización de las diversas actividades, etc. Las normas para detalles de las actividades de las 5S que se llevan a cabo el día-a-día, son importantes para que el ambiente se mantenga limpio, sin necesitar de hacer “Días de la Limpieza” a cada rato. Un letrero de las 5S mostrando la evolución de la práctica en los diversos ambientes, es una gran herramienta de control visual. La instalación de cuadros y paneles en los ambientes provoca una motivación muy buena, volviendo al local de trabajo más agradable.

El “Control Visual” también es una herramienta bastante eficaz, a ser desarrollada en el UNIFORMAR. A través de una sistemática de señalización, auxiliada por colores, se puede identificar rápidamente el comportamiento de algún asunto de control. El método de “Dejar al color trabajar” es muy eficiente como una mejoría para sensibilizar a las personas.

A medida que se practica el UNIFORMAR, las normas se van mejorando, y los ambientes van quedando más agradables. La estandarización (o establecimiento de patrones) de colores es desarrollada, permitiendo la “pintura autónoma”, o sea, el pintado de los ambientes, instalaciones y equipos es hecho por los propios usuarios y operadores.

LISTA DE VERIFICACION DEL UNIFORMAR
¿Existen procedimientos para las diversas actividades de las 5S? ¿Los procedimientos son conocidos y comprendidos? ¿El local de trabajo queda limpio, después de la ejecución de los servicios por los propios ejecutantes? ¿El ambiente es agradable para el trabajo? ¿Hay criterios para la evaluación de las 5S? ¿Las oficinas y los ejecutivos también practican las actividades de las 5S (especialmente la alta gerencia)? ¿Las personas están limpias, bien vestidas y con una postura adecuada? ¿Existe una infraestructura para la práctica del aseo (baños, vestidores, lavamanos en condiciones de ser usadas por el propio Presidente de la compañía; cestos de basura, material y personal de limpieza)? ¿Existe identificación en el lado externo sobre el contenido del lado interno? ¿Las puertas del baño están en buenas condiciones? ¿Hay cuadros informativos y decorativos en las paredes?

DIFICULTADES DEL UNIFORMAR
Las actividades del UNIFORMAR merecen una atención especial, pues exigen perseverancia. “Si no hay cambio en la mentalidad y en el comportamiento de las personas, y si las instalaciones no son mejoradas (que son fuentes de mugre y problemas), el retorno a la antigua situación es sólo una cuestión de tiempo. El lugar que mejoró rápido, también puede empeorar rápido”. Para la práctica efectiva del UNIFORMAR hay necesidad de una promoción permanente del propio programa 5S. Esto se obtiene a través de evaluaciones, cursos internos, juegos, visitas a otras empresas y entre departamentos de la misma empresa, eventos exclusivos de 5S (se requiere apoyo y participación directa de la alta gerencia) y otras formas creativas que formen parte de la cultura de la empresa.

PROGRAMA 5S PASO 5: DISCIPLINA

EJECUCION DEL ENTRENAMIENTO Y DISCIPLINA
No existe otra forma de aplicar la disciplina sino a través de la discusión de normas y procedimientos, con la participación de todos los involucrados, y que éstos perciban las ventajas de su aplicación.

LISTA DE VERIFICACIÓN DEL ENTRENAMIENTO Y DISCIPLINA
Las normas y los procedimientos son cumplidos rigurosamente? Las personas son puntuales y atienden los compromisos asumidos? Los objetos y documentos son guardados en los locales determinados después de su uso? La relación entre las personas es agradable? Se utilizan los equipos de protección individual? Los datos de control son confiables? Los ambientes son evaluados con la frecuencia establecida? Las órdenes de trabajo son ejecutadas debidamente y en el tiempo previsto? Aquello que se busca es encontrado sin pérdida de tiempo? Queda material sobre mesas, escritorios y tableros después de cerrar el negocio?

DIFICULTADES DEL ENTRENAMIENTO Y DISCIPLINA
La verdad es que el atraso ocurre en función de las prioridades que son atribuidas a los compromisos, o a la falta de planeamiento. Con el tiempo, el atraso pasa a ser visto como un hecho normal, y aquéllos que son puntuales se acostumbran a ser perjudicados pues pierden su tiempo esperando a los demás ¡Eso no es justo!

DIFICULTADES DEL ENTRENAMIENTO Y DISCIPLINA
Las reuniones son los mejores sensores de la falta de disciplina: convocatorias a última hora, sin pauta definida (por lo menos el 90% de las reuniones deben ser cíclicas: Diaria, semanal, quincenal, etc. y esto debe estar establecido por escrito), participantes aburridos o mal preparados, inicio atrasado, conducción sin liderazgo y sin objetividad, conversaciones paralelas, falta de respeto al análisis y a las sugerencias de otros, sin horario de término definido (y si lo hay, no se respeta), sin alcance de los objetivos. Por lo tanto, una campaña sobre puntualidad puede ser un movimiento eficaz para el inicio del ENTRENAMIENTO Y DISCIPLINA. ¿Qué porcentaje de sus reuniones son NO CÍCLICAS ? El cumplimiento de las normas y procedimientos ocurrirá naturalmente en la medida en que las personas perciban las ventajas de la práctica, principalmente porque al mismo tiempo madurará el espíritu de equipo.

Sistema de Orden y Limpieza
Basado en el Método de las 5’s Instructivo de Capacitación El material utilizado en esta sección fue elaborado por Ing. Hugo Quezada

Objetivos Entender la Utilidad del Sistema.
Aprender el Uso de las herramientas del Sistema. Aprender como Mantener el sistema.

¿Cuál es nuestra Visión?
¿A qué queremos llegar? ¿Podremos alcanzar este nivel de Orden en nuestra Área de Trabajo?

¿Su Oficina luce como alguna de Estas?

Pensemos: En Nuestra Oficina ¿Tengo cosas documentos que no Uso?
¿Hay una pantalla con mas de 100 íconos? ¿Hay objetos Inservibles? ¿Se tarda en encontrar objetos?

La hora de la Limpieza

Donde Aplicamos

Las 5’s Seiri 整理 Seleccionar Seiton 整頓 Orden Seiso 清掃 Limpieza Seiketsu 清潔 Estandarización Shitzuke 躾 Mantener la Disciplina

¿Como hacemos un mejor Lugar?
Separar innecesarios Ordenar los necesarios Limpiar Estandarizar Cumplir los estándares ¿Como hacemos un mejor Lugar?

1.SELECCIONAR Los elementos necesarios se deben Mantener Cerca de la "Acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o Eliminar. La aplicación de clasificar prepara los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos

¿Cómo Lograrlo?

Lugares donde se acumula innecesarios
En la parte superior de estanterías y debajo de anaqueles. Debajo de las mesas, en los armarios y dentro de los cajones. En tableros que han dejado de utilizarse. En cajas de herramientas no clasificadas. Debajo de las escaleras. En el patio o zonas exteriores.

Lugares donde se acumula innecesarios

Uso de Tarjetas Rojas

DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO
Formatos Área: PROCESO DE CAMBIO "(1s) SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN" HERRAMIENTAS, EQUIPOS, Y ELEMENTOS NECESARIOS Nº DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO CANTIDAD DESTINO OK FECHA: ELABORÓ: FIRMA: TARJETA ROJA Fecha: Número: Área: Nombre del elemento Cantidad Disposición: Transferir Eliminar Inspeccionar Comentarios:

“Tener un Lugar para cada cosa y, Cada cosa en su Lugar”
2. ORDENAR Organizar los elementos que hemos clasificado como Necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. “Tener un Lugar para cada cosa y, Cada cosa en su Lugar”

Criterios para Organizar

1 2 3 4 6 1. Porta Papeles 5. Teléfono 2. Sacapuntas 3. Engrapadora
Librero 02 Librero 01 Software Librero 01 Libros Personales Carpetas de Archivo Libros y Manuales Copamex Carpetas de Consultas Carpetas de uso General Escritorio 1 2 3 4 6 Gaveta Escritorio Librero 02 1. Porta Papeles 5. Teléfono 2. Sacapuntas 3. Engrapadora 6. LapTop 4. Porta Cinta Adhesiva

Criterios para Organizar
Por frecuencia de uso. Por facilidad para el acceso. Por colores. Por nombre. Por código.

3. LIMPIEZA Relacionado estrechamente con el Buen Funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir Calidad. Eliminación de las fuentes de “Suciedad”; de los contrario sería imposible mantener limpias las áreas de Trabajo.

El lugar de trabajo debe estar limpio, no hay excusa posible!

¡En el área limpia, se verifica que no se hayan dejado
¡Punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes! ¡En el área limpia, se verifica que no se hayan dejado cables sin conectar, protecciones sin colocar.!

4 ESTANDARIZACION Establecer Estándares de “Nosotros” para “Nosotros; mediante Instructivos, para evitar volver a tener materiales innecesarios y se pierda la limpieza adecuada. Esta metodología nos permite Mantener los logros alcanzados con la aplicación de los pasos anteriores".

Control Visual Elementos que nos permitan el control a primera vista como: Flechas de dirección. Rótulos de Ubicación Luces, Alarmas para detectar fallos

Comencemos Organizar el grupo de trabajo para cada sección
Organizar los grupos de limpieza para las áreas comunes Elaborar reglas dentro del grupo para mantener la limpieza Elaborar los planes de limpieza. Elaborar procedimientos de limpieza

5. MANTENER El Orden y la Limpieza
Crear un Ambiente de Respeto a los Estándares. Promover el hábito de Auto-controlar. Fomentar la Disciplina para que se respeten las directrices establecidas.

Algunas Claves de la Disciplina
Detectemos las últimas causas, ¿Qué no cumple con los estándares? ¿Qué acciones tomaremos para erradicar aquellas causas? Asignar recursos para el control y Mantenimiento. Reconocer el logro de los Participantes. Compromiso de la Dirección, con el sistema.

6. CONSTANCIA La Capacidad de permanecer en el camino con el fin de Conseguir el Objetivo. Los Resultados se verán como producto del “Insistir y no Desistir”.

7. COMPROMISO Obligación contraída, es una palabra dada o empeñada.
Es sinónimo de Honor de la persona. Se puede ser disciplinado y constante; pero estar comprometido es Ser Parte del Objetivo

8. COORDINACION Realizar las cosas de una manera, Metódica, Ordenada y de Común Acuerdo. Reunir los Esfuerzos que tienden al Logro del Objetivo.

BIENESTAR PERSONAL Es el estado en el que la Persona se encuentra Cómoda en sus funciones. Consiste en mantener nuestra “Limpieza” mental y física.

Verificación – Disciplina – Autoevaluación.
Comprobación sistemática del cumplimiento de los requisitos. Índice representativo del Nivel de Orden y Limpieza.

Herramientas de Verificación
Auditoria SOL Auditor(es) área auditada Fecha Criterios de Evaluación *Calificar sobre 5 de manera proporcional al número de correcciones que se acordaron en la auditoria anterior. 0 = 5 + problemas 1= 4 problemas 2 = 3 problemas 3 = 2 problemas =1 problema 5 = 0 problemas Clasificar Descripción Calificación Oportunidad de mejora Prom ¿Hay documentos, equipos o herramientas que no se utilicen o son innecesarios en el área de trabajo? ¿Existen equipos o herramientas en mal estado o inservible? ¿Existen cables, paquetes, u otros objetos en el área de circulación? ¿Se descarta o despacha la documentación cuando ha cumplido su plazo de vencimiento? Organizar ¿Están los Leitz y carpetas plenamente identificados y conteniendo los documentos correspondientes? ¿Se mantiene la identificación de los archivadores, estantes y cajones conteniendo a su vez los elementos respectivos? ¿Se mantiene la distribución de las facilidades de acuerdo al mapa de distribución respectivo? ¿Se vuelven a su sitio los elementos que se han usado? ¿Se mantienen las señales visuales que indican el “lugar para cada cosa”? Limpiar ¿El mobiliario, equipos, herramientas y documentos lucen limpios? ¿Están en buen estado y libres de suciedad, polvo o basura los pisos, paredes, ventanas, luminarias e instalaciones eléctricas? ¿Se ha limpiado el piso y las paredes que cubren el mobiliario y/o ciertos equipos? Estandarizar ¿Se conocen dentro del grupo sus normas de orden y limpieza? ¿Se conoce dentro del grupo el programa de orden y limpieza de su área? ¿Se conocen dentro del grupo las normas y el programa de orden y limpieza de las áreas comunes? ¿Se conocen dentro del grupo los instructivos de limpieza que se han determinado como necesarios? Disciplina ¿El personal responde con fluidez preguntas relacionadas con el conocimiento de la aplicación del sistema de orden y limpieza? ¿Se llevan con responsabilidad los registros de limpieza? ¿Se ha implementado al menos cinco mejoras durante la última quincena? *¿Se implementaron las medidas correctivas definidas en la auditoría anterior?

Estructura de Implementación
Comité de Implementación FACILITADORES POR SECTOR Planta 1 Oficinas Planta 2

Gestión del Sistema de Orden y Limpieza
Planeamiento de las acciones para el orden y la limpieza Registrar el comienzo y fin de una acción. Llevar actas por reunión de trabajo.

SEIS SIGMA Conceptuación
Estrategia de mejora continua que busca producir y ofrecer al cliente bienes y servicios “prácticamente perfectos” Enfoca los aspectos críticos para el cliente Objetivos prioritarios: - reducción del tiempo de ciclo reducción del reprocesamiento incremento de la productividad incremento de la calidad satisfacción del cliente Meta: 3,4 defectuosos por millón de unidades producidas

SEIS SIGMA Principios Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo
Iniciativa de tiempo completo (al menos 6 años) Orientación al cliente y enfoque a procesos Gestión a partir de datos Metodología rigurosa: definir / medir / analizar / mejorar / controlar (DMAMC) Entrenamiento para todos Generación de ahorro y/o aumento en ventas Reconocimiento a la participación Integración y refuerzo a otras iniciativas Comunicación

SEIS SIGMA Métrica Tres Sigma(1)
Calidad tres sigma: el promedio de la variable coincide con el valor nominal y sus límites naturales, con las especificaciones de la calidad - área bajo la curva normal dentro de especificaciones (no defectuosos): 99,73% - área fuera de especificaciones (defectuosos): 0,27% (2700 PPM)

SEIS SIGMA Métrica Tres Sigma(2)
Índice z: mide la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones, expresada en unidades de desviación estándar (σ) Se consideran especificaciones superior e inferior

SEIS SIGMA Métrica Seis Sigma(1)
Calidad seis sigma: el promedio de la variable coincide con el valor nominal y el doble de sus límites naturales, con las especificaciones de la calidad - área bajo la curva normal dentro de especificaciones y con desplazamiento (no defectuosos): 99,99966% - área fuera de especificaciones (defectuosos): 0,00034% (3,4 PPM)

SEIS SIGMA Métrica Seis Sigma(2)
Desplazamiento de procesos: típicamente los sistemas se degradan con el paso del tiempo, incrementando la producción de defectuosos Considerando sólo la especificación superior y la capacidad del proceso para cumplir con esa especificación se calcula: - capacidad a corto plazo: zc - capacidad a largo plazo: zl

SEIS SIGMA Métrica Seis Sigma(3) Capacidad del proceso:

SEIS SIGMA 22,23,24

ORGANIZACIÓN TRES SIGMA ORGANIZACIÓN SEIS SIGMA
CALIDAD 3σ VS. CALIDAD 6σ ORGANIZACIÓN TRES SIGMA ORGANIZACIÓN SEIS SIGMA Gasta de 15 a 25% de sus ingresos por ventas en costos de no calidad Produce defectuosos por cada millón de unidades de producción Confía en sus métodos de inspección para localizar defectuosos Considera que la calidad de categoría mundial es muy cara No tiene un método estandarizado para levantar y analizar datos y actuar en consecuencia Considera que el 99,73% de no defectuosos es suficientemente bueno Define internamente las variables críticas para la calidad (VCC) Gasta menos del 5% de sus ingresos por ventas en Produce 3,4 defectuosos por cada millón de Confía en procesos eficaces que no generan defectuosos Reconoce que el productor de alta calidad es el productor de bajos costos Utiliza la metodología DMAMC para ejecutar los proyectos de mejora Establece su propio benchmark Considera que el 99,73% de no defectuosos no es aceptable Define sus criterios para la calidad Define las VCC con el cliente

SEIS SIGMA Herramientas analíticas Diagrama de flujo
Diagrama de causa - efecto Hoja de verificación Diagrama de Pareto Diagrama de dispersión Análisis de valor agregado Diagrama de control AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos) Diseño de experimentos (análisis multivariado) Dispositivos poka-yoke (a prueba de errores)

SEIS SIGMA Etapas del proyecto
Definir el proyecto: clarificar el problema a resolver Medir la situación actual: registrar las mediciones y establecer metas para las VCC Analizar las causas raíz: identificar estas causas y entender cómo funcionan Mejorar las VCC: gestionar las soluciones para las causas raíz analizadas Gestionar para mantener las mejoras: diseñar un método para sostener las mejoras en el tiempo

SEIS SIGMA Responsables del proyecto Líder de SS
Líder de implementación Campeones o patrocinadores Maestros black belt (asesores senior) Responsables black belt Responsables green belt Responsables yellow belt

SEIS SIGMA Niveles de implementación
(A) Transformación del negocio: la alta dirección marca un nuevo ritmo porque la empresa está rezagándose en el mercado. Hoy se aplica seis sigma esbelta (lean six sigma) (B) Mejora estratégica: el esfuerzo se enfoca a oportunidades de mayor prioridad: algunas unidades, áreas funcionales o necesidades críticas (C) Solución de problemas: la iniciativa se dirige a ciertos problemas persistentes en empresas que desean mantener un bajo perfil

UNIVERSIDAD DEL AZUAY ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Ing

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