Motivación.

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1 Motivación

2 Motivación y satisfacción
La motivación es un estado sicológico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulan, dirigen o mantienen comportamientos. Los comportamientos de interés del empleado pueden ser productivos o improductivos. Objetivo del gerente Incrementar comportamientos productivos La satisfacción es un estado sicológico que indica como se siente una persona respecto a su situación, con base en una evaluación de la situación. Motivación y satisfacción tienen una relación un poco complicada. No hay siempre una relación directa entre ambas.

3 Enfoques generales Enfoque gerencial: comportamiento del gerente
Mejora de desempeño individual y de equipo Clientes satisfechos Moral alta Rotación reducida Enfoque de diseño del puesto de trabajo MOTIVACION Y SATISFACCION Enfoque de la organización Enfoque de las diferencias individuales

4 Enfoque gerencial ¿Qué pueden hacer los gerentes para aumentar la motivación de sus empleados? Comunicación: dar un sentido de propósito y una misión significativa Establecer metas: los gerentes pueden dirigir el desempeño de sus empleados asignándoles metas específicas, que impliquen un desafío y que los empleados acepten y que estén dispuestos a comprometerse. Ofrecer incentivos y recompensas EFECTOS EN EL EMPLEADO Dirige la atención Estimula Alienta la persistencia Se elaboran nuevas estrategias METAS Específicas Desafiantes Aceptadas DESEMPEÑO RETROALIMENTACION

5 Enfoque gerencial – Establecer metas
Establecer metas ha mostrado ser efectivo para incrementar el desempeño de las personas. ¿Cómo establecer metas efectivas? Específicas, desafiantes y aceptadas como razonables Administración por objetivos (APO) es una técnica de establecimiento de metas participativa usada en muchas organizaciones. Objetivo lograr mayor grado de compromiso ¿Cómo funcionan las metas? 1) Ayudan a dirigir la atención hacia las tareas importantes, dejando de lado las irrelevantes 2) Potencian a los empleados para realizar mayor esfuerzo 3) Alientan a los empleados en ser más persistentes en sus esfuerzos 4) Mayor involucramiento en desarrollar estrategias alternativas

6 Enfoque gerencial – Establecer metas
Retroalimentación: es una señal que indica si se está en el camino adecuado respecto al cumplimiento de las metas. El establecimiento de metas funciona mucho mejor cuando los empleados reciben una retroalimentación oportuna acerca del progreso hacia el cumplimiento de sus metas Metas en equipo: mejoran el desempeño del grupo. No establecer demasiadas metas (entre 3 y 5)

7 Enfoque gerencial – Ofrecer incentivos y recompensas
Incrementan la motivación y el desempeño debido a que fortalecen el compromiso que sienten los empleados Teoría del Reforzamiento (Skinner): establece que el comportamiento es una función de sus consecuencias. Las positivas se denominan recompensas y las negativas castigos Comportamientos, no resultados: se centra en cambiar comportamientos. Un comportamiento seguido por consecuencias agradables tiene más probabilidad de repetirse y el seguido por consecuencias desagradables menos probabilidad Reforzamiento positivo: aumenta la posibilidad de que un comportamiento será repetido al crear una consecuencia agradable. Cualquier recompensa que aliente a un individuo a repetir un comportamiento puede clasificarse como un reforzador positivo (elogio, reconocimiento, promoción, aumento salarial) Castigo: implica crear una consecuencia negativa para desalentar un comportamiento siempre que ocurre Extinción: es la ausencia de cualquier consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo, después de la ocurrencia de un comportamiento. Reforzamiento negativo: se experimenta cuando se presenta un comportamiento con anticipación para evitar consecuencias desagradables en el futuro

8 Proceso de Reforzamiento y Cambio del Comportamiento
Respuesta del empleado (comportamiento X) Probabilidad del comportamiento X en una situación futura similar Consecuencia para el empleado Estímulo Recompensa (reforzamiento positivo) Aumenta Evita consecuencia negativa (reforzamiento negativo) Situación experimentada por empleado Empleado reacciona con un comportamiento X Aumenta Experimenta consecuencia negativa (castigo) Disminuye No experimenta consecuencias (extinción) Disminuye

9 Incentivos y recompensas
Aplicación de los principios del reforzamiento El reforzamiento positivo es el enfoque preferido para incrementar el comportamiento deseable en las organizaciones En forma ocasional pueden ser necesarios el castigo y el reforzamiento negativo Con capacitación los empleados pueden aprender a establecer sus propias metas, proporcionar sus propios reforzamientos e incluso supervisar sus resultados con el tiempo

10 Teoría de las Expectativas
Establece que las personas tienden a elegir comportamientos que creen que les ayudarán a lograr sus metas personales y evitan comportamientos que creen que conducirán a consecuencias personales indeseables Teoría del reforzamiento: tiende a cambiar los comportamientos después de que ocurren Teoría de las expectativas: destaca la decisión inicial de adoptar un comportamiento y las metas personales Teoría del establecimiento de metas: destaca la importancia del establecimiento de metas relacionadas con el trabajo, que pueden ser de por sí motivadoras aún sin recompensas o castigos

11 Mecanismo de la Teoría de las Expectativas
Para realizar mayor esfuerzo en un trabajo una persona considera lo siguiente: La pregunta de expectativa: si hago un esfuerzo, ¿soy capaz de adoptar un comportamiento? La pregunta de instrumentalidad: si ejecuto el comportamiento, ¿cuáles serán las consecuencias? La pregunta de valencia: ¿cuánto valoro las consecuencias asociadas con el comportamiento?

12 Mecanismo de la Teoría de las Expectativas
? Pregunta de instrumentalidad: si ejecuto el comportamiento ¿cuáles serán las consecuencias? Obtener resultados deseados (recompensas, reconocimiento, etc.) Esfuerzo Ejecución ? Pregunta de expectativa: si hago un esfuerzo ¿seré capaz de actuar según un comportamiento? Recibir resultados no deseados (castigo, ridículo, vergüenza, etc.) ? Pregunta de valencia: ¿cuánto valoro las consecuencias asociadas con el comportamiento?

13 Mecanismo de la Teoría de las Expectativas
Expectativa: se refiere a la estimación de una persona de lo probable que es que un determinado nivel de esfuerzo conducirá al comportamiento pretendido o al resultado de desempeño. Considerando como esfuerzo la cantidad de energía física o mental, o ambas, ejercida para ejecutar una tarea o para aprender algo nuevo. Los empleados que creen que hacer más esfuerzo produce un mejor desempeño, por lo general muestran niveles más altos de desempeño. Instrumentalidad: se refiere a la percepción de una persona de la utilidad de su comportamiento o desempeño pretendidos para obtener resultados deseados (o evitar resultados indeseados) Valencia: es el valor o peso que un empleado le da a una consecuencia

14 Teoría de las Características del Puesto de Trabajo
1. Variedad de habilidades Autonomía 2. Identidad de la tarea Retroalimentación 3. Significado de la tarea Tres estados sicológicos críticos Significado del trabajo experimentado Responsabilidad experimentada por los resultados Conocimiento de los resultados reales del trabajo Intensidad de la necesidad de desarrollo Resultados personales y laborales Alta motivación interna Desempeño laboral de alta calidad Alta satisfacción con el trabajo Bajo ausentismo y rotación de empleados

15 Estados sicológicos críticos
Las actitudes y sentimientos que deben estar presentes a fin de que los empleados estén muy motivados se conocen como estados sicológicos críticos. El significado experimentado: estado sicológico crítico que se refiere a si los empleados perciben su trabajo como valioso y que merece la pena La responsabilidad experimentada: se refiere a si los empleados se sienten responsables en lo personal por la cantidad y calidad de su trabajo El conocimiento de los resultados: se refiere al grado en que los empleados reciben retroalimentación acerca de lo que están haciendo

16 Características clave del puesto
Son aspectos objetivos de diseño del puesto que pueden cambiarse para mejorar los estados sicológicos críticos. Variedad de habilidades: es el grado en que el puesto involucra actividades de trabajo diferentes o requiere varias habilidades Identidad de la tarea: está presente cuando un puesto implica completar una parte de trabajo identificable, es decir, hacer un trabajo con un principio y resultado claros El significado de la tarea: está presente cuando un puesto tiene un impacto considerable en las metas o el trabajo de otros en la empresa Autonomía: grado de libertad Retroalimentación: el resultado le da información directa y clara sobre su desempeño

17 Intensidad de la necesidad de desarrollo
La intensidad de la necesidad de desarrollo es un deseo de desafío, logro y aprendizaje personales Empleados con necesidad intensa de desarrollo responden de manera más favorable a los puestos enriquecidos Empleados con una necesidad débil de desarrollo pueden experimentar los puestos enriquecidos como frustrantes e insatisfactorios Hay que tener, también, en cuenta las diferencias culturales y la diversidad

18 Enfoque de la organización Teoría Bifactorial de Herzberg
Establece que dos aspectos separados y distintos del contexto laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados Factores de higiene: son las características del ambiente de trabajo que no son tareas, el contexto de la organización, que crean insatisfacción. Incluye: La compensación Las condiciones de trabajo Las políticas de la empresa La supervisión Los compañeros de trabajo La posición formal La seguridad en el trabajo

19 Enfoque de la organización Teoría Bifactorial de Herzberg
Los factores de higiene necesitan estar presentes, al menos en alguna medida, para evitar la insatisfacción. Por sí solos no generan sentimientos de entusiasmo acerca del puesto y la organización, no obstante ayudan a crear un ambiente proclive a motivar a los empleados. La ausencia de insatisfacción es una condición esencial, pero no suficiente Factores motivadores: son aspectos del contexto organizacional que crean sentimientos positivos entre los empleados. Incluye: El logro El desafío La responsabilidad El reconocimiento El desarrollo

20 Enfoque de las diferencias individuales Teoría de Maslow
Este enfoque considera que las necesidades de los empleados son la base para las diferencias en la motivación y la satisfacción. Una necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que crea una tensión (fuerza motivadora) Según Maslow hay 5 tipos de necesidades que tienen las personas: Autorreali- zación Estima Afiliación Fisiológicas Seguridad Frustración - Regresión Satisfacción - Progresión

21 Enfoque de las diferencias individuales Teoría de Maslow
Las necesidades fisiológicas son aquellas de alimento, ropa, vivienda que las personas tratan de satisfacer antes que todas las demás Las necesidades de seguridad incluyen el deseo de estabilidad, ausencia de dolor, amenazas y enfermedades Las necesidades de afiliación son el deseo de amor, amistad y pertenencia Las necesidades de estima son el deseo de amor propio, una sensación de logro personal y reconocimiento de los demás Las necesidades de autorrealización son el deseo de desarrollo personal, satisfacción propia y la realización del potencial pleno de la persona

22 Enfoque de las diferencias individuales Teoría de Maslow
Avanzar por la jerarquía de necesidades Ascender: hipótesis de la satisfacción-progresión establece que una necesidad es un motivador hasta que se satisface. En general las necesidades de nivel inferior deben satisfacerse antes que las de nivel superior Descender: la hipótesis de la frustración-regresión sostiene que cuando una persona se frustra al satisfacer necesidades de nivel superior, las necesidades del siguiente nivel inferior resurgen y dirigen de nuevo el comportamiento

23 El modelo contingente de motivación Teoría de Vroom
Personas diferentes actúan de manera diferente, según la situación en que se encuentren. Vroom desarrolla una teoría que reconoce las diferencias individuales y se refiere únicamente a la motivación para producir Hay 3 factores que determinan en cada individuo la motivación para producir: Los objetivos individuales: pueden incluir dinero, estabilidad en el puesto, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante Relación percibida entre consecución de los objetivos y alta productividad: el dinero puede motivar a mejorar la productividad de un empleado. Sin embargo si la aceptación social del grupo es más fuerte como factor de motivación, producir más puede significar el rechazo del grupo Percepción de su capacidad de influir en su productividad

24 El modelo contingente de motivación Teoría de Vroom
Objetivos individuales Expectativas Relación percibida entre productividad y alcance de objetivos individuales Recompensas La motivación de producir es función de Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad Relaciones entre expectativas y recompensas

25 El modelo contingente de motivación Teoría de Vroom
Propone un modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fin) La motivación es un proceso que regula la selección de los comportamientos Cuando una persona busca un resultado intermedio (por ejemplo elevar productividad) procura obtener los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, aceptación, apoyo del supervisor) Valencia: preferencia por determinados resultados finales. Es positiva cuando hay deseo de alcanzar un resultado final y negativa cuando hay rechazo Instrumentalidad: relación causal entre resultado intermedio y resultado final (fluctúa entre + 1 y – 1). Por ejemplo si la persona percibe que no hay relación entre su productividad y el dinero, la instrumentalidad es igual a cero

26 El modelo contingente de motivación Teoría de Vroom
Resultado intermedio Resultados finales Expectativa Dinero Beneficios sociales Comportamiento del individuo Alta productividad Apoyo del supervisor Promoción Aceptación del grupo

27 Lineamientos para gerentes
Comprender la motivación puede ayudar a los gerentes a mejorar el desempeño y satisfacción de los empleados: Comunicar con claridad la misión de la organización a los empleados y explicar como su contribución ayudará a realizar la misión de la empresa Establecer los comportamientos y logros de desempeño que se desean y explicar como serán recompensados Diseñar empleos con alto potencial motivador Dar retroalimentación frecuente y constructiva Proporcionar recompensas por los comportamientos y resultados deseados Proporcionar recompensas que los empleados valoren Proporcionar recompensas equitativas Reconocer que cada persona es única