CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORE CARD

Presentación del tema: "CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORE CARD"— Transcripción de la presentación:

1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORE CARD
Luis Eduardo Gama Díaz

2 INDICE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC).
Perspectivas Cuadro De Mando Integral (Bsc). Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de la formación y el crecimiento BALANCE SOCIAL (RSE) Indicadores del balance social CONCLUSIONES Frase de reflexión BIBLIOGRAFIA

3 Cuadro De Mando Integral
Es una herramienta de gestión, la cual por medio de indicadores, permite una percepción global de la compañía, enfocándose en objetivos para el alcance de la visión y la estrategia de la organización.

4 Aprendizaje y conocimiento
El BSC contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: Financiera. Clientes. Procesos internos. Aprendizaje y conocimiento

5 Objetivos * Ser instrumento de la alta gerencia para la obtención del máximo beneficio que reportan los indicadores de las áreas de la compañía. Fuente: Pacheco. J y Castañeda C. indicadores integrales de gestión p.147

6 Objetivos *Proporcionar retroalimentación Analiza de cada indicador global la información relevante para diagnosticar la situación actual de la organización. Permite evaluar la calidad de la gestión.

7 Características Ser información presentada de manera concreta y sintética. Genera diagnostico cualitativo centrado en indicadores. Permite la comparación de la situación pasada con la actual con fines de mejoramiento.

8 Características Permite analizar la causa –efecto de las distintas situaciones en la compañía. Hace uso de herramientas estadísticas. Permite la búsqueda de: Eficiencia, efectividad, economía, calidad y mejoramiento dentro de la compañía.

9 Perspectivas Cuadro De Mando Integral (Bsc).
Fuente: NIVEN, Paul. EL Cuadro de mando integral paso a paso p. 37

10 Perspectiva financiera
Esta se basa en indicadores financieros los cuales se utilizan para conocer si la estrategia de la empresa están contribuyendo a la mejora de la misma.

11 Perspectiva financiera
Dentro de cada organización existen tres fases que conformen el ciclo de vida de un negocio, las cuales son: - Crecimiento - Sostenimiento - Cosecha o recolección

12 Crecimiento Se destinan grandes cantidades de recursos a la creación de nuevos productos sin recibir grandes utilidades, el cash flow usualmente es negativo.

13 Sostenimiento Se encuentran la mayoría de las empresas, aquí se sigue atrayendo inversión pero así mismo se espera grandes resultados y beneficios.

14 Cosecha o recolección Ya no se requieren de atraer gran inversión, solo se necesita lo suficiente para mantener la empresa en marcha.

15 Fuente: Kaplan R. y Norton D
Fuente: Kaplan R. y Norton D. Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) p. 65

16 Objetivos financieros
- Crecimiento: Ventas, nuevos clientes, menor nivel de gastos. - Sostenimiento: Beneficios de explotación y el margen bruto. - Cosecha: El cash flow.

17 Temas estratégicos de la perspectiva financiera
-Crecimiento y diversificación de los ingresos. - Reducción de costos/ mejora de la productividad -Utilización de los activos/ estrategia de inversión

18 Perspectiva del cliente
Se basa en identificar los segmentos de cliente y mercado en que se ha elegido competir. Teniendo en cuenta: -Satisfacción - Incremento - Retención -Rentabilidad

19 Satisfacción del cliente
Esta se refleja en el momento en que el cliente compra de manera repetitiva pues da a entender que está conforme con el producto o servicio que se le esta suministrando.

20 Incremento de clientes
El objetivo de esta estrategia es la búsqueda de clientes de distintos segmentos; una forma de examinar la respuesta de estos es la siguiente: Numero de clientes nuevos Numero de prospectos de clientes

21 Retencion de clientes Esta estrategia se basa en retener clientes que anteriormente ya se hubieran ganado, además, se busca medir la fidelidad de los mismos.

22 Rentabilidad del cliente
La organización debe fijarse en tener clientes satisfechos y felices pero también en tener clientes rentables. Fuente: Kaplan R. y Norton D. Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) p. 85 CLIENTE RENTABLE NO RENTABLE Segmento seleccionado Retener Transformar Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar

23 Atributos del producto
Cada cliente tiene preferencias diferentes y valoran de manera diferente el producto de acuerdo a: - Precio - Calidad - Imagen - Prestigio - Atención al cliente

24 Perspectiva del proceso interno
Identifica los procesos con mayor impacto sobre los objetivos para la perspectiva financiera y la del cliente.

25 La cadena de valor del proceso interno
Este modelo abarca tres procesos principales: - Innovación - Operaciones - Servicio posventa

26 Proceso de innovación En este proceso se investiga y se desarrollan nuevos productos con el fin de alcanzar nuevos mercados y satisfacer las necesidades. INDICADOR: Ingresos por productos nuevos. Ingresos por productos antiguos.

27 Indicadores para la investigación
Porcentaje de ventas de los nuevos productos - Introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia Indicador: Inversión en I+D Beneficios.

28 Proceso operativo En este proceso se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. La excelencia en la operaciones y la reducción de costos en los procesos de fabricación son objetivos importantes.

29 Proceso operativo Este proceso empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicios al cliente; recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos. Indicador: Tiempo medio de despacho. Sumatoria del tiempo entre pedido y despacho Numero de despachos.

30 El servicio posventa INDICADOR:
Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos. INDICADOR: Devoluciones: Despachos devueltos Numero de despachos.

31 Perspectiva de la aprendizaje
y el crecimiento Categorías: - Las capacidades de los empleados - Las capacidades de los sistemas de información - Motivación, delegación de poder (Empowerment) y coherencia de objetivos.

32 Capacidades de los empleados
Actualmente las organizaciones invierten en el personal con fines de motivar a sus trabajadores por medio de capacitaciones, bonificaciones, incentivos, programas de bienestar. Indicador: Capacitación promedio invertida: Horas hombre capacitación Nº empleados.

33 Bonificaciones e incentivos
Indicador: Importancia de los programas de bienestar. Costo de Bienestar Ventas Netas. Indicador: Importancia de los incentivos salariales. Bonificaciones e incentivos Salarios básicos pagados.

34 Capacidades de los sistemas de información
Un sistema de información excelente es una exigencia para que los empleados mejoren los procesos y por ende la calidad.

35 Motivación, empowerment y coherencia de objetivos
Indicadores: - Indicadores de sugerencias. - Indicadores de mejora - Indicadores de objetivos individuales. - Indicadores de la actuación de equipo

36 Balance Social (Responsabilidad Social Empresarial).
ES la contribución de las organizaciones al mejoramiento del nivel de vida de los trabajadores, al crecimiento económico y al desarrollo de la sociedad.

37 Indicadores del balance social
Higiene y seguridad social.. Comunicación y participación efectiva. Niveles de equidad Conservación del medio ambiente. Ambiente deportivo y de recreación.

38 Conclusiones -El CMI es una herramienta eficiente que permite determinar una perspectiva global de la compañía teniendo en cuenta la visión y la estrategia para el alcance de los objetivos.

39 Conclusiones - Por medio de las cuatro perspectivas la compañía tiene mayor probabilidad de lograr los objetivos planteados en sus políticas, pues permite tomar las iniciativas pertinentes para el mejoramiento continuo de la empresa.

40 Martha Herrera, Directora Global de Responsabilidad Social de CEMEX
La RSE debe ser intrínseca al negocio, y no ajena a éste. Además, las empresas tienen que dejar de ver sus iniciativas filantrópicas ajenas al proceso de gestión. La RSE debe formar parte integral de las estrategias de negocio y planeación”- Martha Herrera, Directora Global de Responsabilidad Social de CEMEX

41 Bibliografía - KAPLAN, Robert y NORTON, David (2.002). Cuadro de mando integral. (The Balanced Scorecard). Barcelona: Ediciones gestión NIVEN, Paul (2.003). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los resultados. Barcelona: Ediciones gestión - PACHECO, Juan Carlos y CASTEÑEDA, Widberto (2.002) . Indicadores integrales de gestión. Bogotá D.C: Mc Graw Hill PRIETO HERRERA, Jorge Eliecer (2.008). Gestión estratégica organizacional . Guía practica para el diagnostico empresarial. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones.

42 Gracias.