LA DISYUNTIVA ENTRE LO IDEAL Y LO REAL: EL QUEHACER EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA.

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1 LA DISYUNTIVA ENTRE LO IDEAL Y LO REAL: EL QUEHACER EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA.

2 PROFESIONALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA CARVAJAL (1988): EL DIRECTOR ES PERCIBIDO, PRIMERAMENTE, COMO “LA PERSONA COMISIONADA OFICIALMENTE CON ESE RANGO PARA REPRESENTAR A LAS AUTORIDADES ESCOLARES ANTE EL RESTO DE QUIENES CONFORMAN LA ESCUELA” PASTRANA (1994): “DEFINICIÓN REGLAMENTARIA Y LAS FUNCIONES DEL PUESTO DIRECTIVO” LE OTORGA AL MAESTRO QUE OCUPA EL CARGO UNA FUERTE ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA EN DETRIMENTO DE LA ATENCIÓN A LA CONDUCCIÓN ESCOLAR.

3 A LA SUPERVISIÓN SÓLO SE LE ASOCIA CON ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Y, EN EL PEOR DE LOS CASOS, CON LA VIGILANCIA DE LAS ACTIVIDADES DOCENTES Y LA CONSECUENTE SANCIÓN A CONDUCTAS INDEBIDAS. SUPERAR EL ROL INSPECCIÓN, VIGILAR QUE MAESTROS Y DIRECTORES CUMPLAN LAS DIVERSAS TAREAS ADMINISTRATIVAS, PEDAGÓGICAS Y COMPLEMENTARIAS, PARA DAR PASO AL DESEMPEÑO DE LA SUPERVISIÓN, CONSISTENTE EN REALIZAR ACTIVIDADES QUE CONDUZCAN A MEJORAR LA EDUCACIÓN, AL DESARROLLO DE LA ÉTICA PROFESOR, AL MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS, AL PERFECCIONAMIENTO DEL MAESTRO EN EL DESEMPEÑO DE SU TAREA EDUCATIVA Y A LA EVOLUCIÓN SATISFACTORIA DEL CURRÍCULO.

4 HAY QUE TENER EN CUENTA DOS CONSIDERACIONES LA EXISTENCIA DE UNA FUNCIÓN DIRECTIVA QUE, DEBIDO A LAS DIFICULTADES BUROCRÁTICAS Y ADMINISTRATIVAS, NO SE REALIZA DE ACUERDO CON LAS ACTIVIDADES QUE LE CORRESPONDEN. EL RESURGIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DE LA TAREA DIRECTIVA, QUE DESTACA LA NECESIDAD DE APRENDER NUEVAS ACTIVIDADES PARA GENERAR OTRAS TANTAS EN EL PLANTEL ESCOLAR.

5 ASPECTOS PARA EL ANÁLISIS DEL DESARROLLO Y LAS PERSPECTIVAS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA. UN RECONOCIMIENTO EXPLÍCITO DE LA FIGURA DEL DIRECTOR Y DEL SUPERVISOR COMO ESPECIALISTAS EN GESTIÓN ESCOLAR UNA ESTRICTA Y CONSTANTE PREPARACIÓN QUE LES GARANTICE DESPEÑAR EN FORMA EFICIENTE SUS FUNCIONES

6 DIRECTORES Y SUPERVISORES SE DEBATEN, ENTRE LA CONVENIENCIA DE TOMAR DECISIONES A PARTIR DE QUE LA NORMATIVIDAD INDICA, LO QUE LES DICTA SU CONSCIENCIA O EXPERIENCIA, LO QUE DERIVE DEL ACUERDO CON LOS PROFESORES Y, EN EL MEJOR DE CASOS, CON LOS PADRES DE FAMILIA Y CON LOS ALUMNOS. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS DEBEN PERMITAN GENERAR PERFILES OCUPACIONALES Y DE PERSONALIDAD ACORDES CON LA EXIGENCIA QUE REPRESENTA DIRIGIR UNA O VARIAS ESCUELAS. CONTAR CON DIRECTORES Y SUPERVISORES DE ALTO NIVEL ACADÉMICO Y ADMINISTRATIVO. ANALIZAR, PRIMERAMENTE, LOS ASPECTOS CON LOS CUALES LOS MANUALES DESCRIBEN LOS PUESTOS DIRECTIVOS DIFERENCIANDO PARA ELLO FUNCIONES, RESPONSABILIDADES, CAPACIDADES Y ÁMBITOS DE DECISIÓN. COMPARAR ESTOS ASPECTOS CON EL CONJUNTO DE FUNCIONES REALES PARA VALORARLAS DEL QUE TANTO LAS DEL PRIMER GRUPO SE REALIZAN O EN QUÉ MEDIDA SE DIFERENCIAN DE ESTAS ÚLTIMAS.

7 ALGUNAS INTERROGANTES INICIALES PUEDEN SERVIR PARA INICIAR LA REVISIÓN DE ESTE PERFIL: ¿QUÉ DEBE HACER UN DIRECTOR? ¿CÓMO DEBE CONTRIBUIR A LA VIDA DEL PLANTEL ESCOLAR? ¿QUÉ FUNCIONES FUNDAMENTALES TIENE QUE REALIZAR? ¿QUÉ FUNCIONES PUEDE DELEGAR? ¿CON QUÉ TIPO DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS DEBE CONTAR Y CUÁL DEBE SER SU FORMACIÓN IDÓNEA? ¿QUÉ RASGOS DE PERSONALIDAD DEBE TENER?

8 GENERALMENTE SE CONSIDERA QUÉ CORRESPONDE A LAS AUTORIDADES QUE COMANDAN DIRECTORES, SUPERVISORES Y JEFES DE SECTOR REVISAR LOS PERFILES DIRECTIVOS Y LA ELABORACIÓN DE PROPUESTAS PARA MODIFICARLOS. EN ESTA AFIRMACIÓN PUEDEN RADICAR DOS PROBLEMAS: LAS REESTRUCTURAS ORGÁNICAS Y LAS MODIFICACIONES A MANUALES Y REGLAMENTOS SE REALIZAN ESPORÁDICAMENTE Y CON BASE, EN CRITERIOS ALEJADOS DE LAS PRÁCTICAS COTIDIANAS NO SE CONSIDERA PARA CONSTRUCCIÓN DE NUEVAS PROPUESTAS LA INTERVENCIÓN EFECTIVA DE LOS ACTORES QUE LLEVAN A EFECTUAR FUNCIONES DIRECTIVAS. AMBOS HACEN LENTA LA POSIBILIDAD DE RENOVACIÓN DE LOS PERFILES. NO SE PRETENDE AFIRMAR QUE LA ELABORACIÓN DE MANUALES Y REGLAMENTOS NO DEBA ESTAR EN MANOS DE CUADROS TÉCNICOS ESPECIALIZADOS, SIN EMBARGO, ESTE ANÁLISIS TENDRÁ QUE INICIARSE EN LAS ESCUELAS Y EN LOS CONSEJOS DE DIRECTIVOS PARA PODER ENCAUZAR DE MEJOR MANERA SUS ACTIVIDADES Y LOGRAR PLANEACIONES MÁS ADECUADAS A LAS NECESIDADES DE LOS PLANTELES.

9 EN UN ANÁLISIS MÁS AMPLIO TAMBIÉN PUEDEN SER CONSIDERADOS LOS SIGUIENTES ASPECTOS LOS PROCESOS DE SELECCIÓN INHERENTES A LOS PUESTOS DIRECTIVOS LOS PROCESOS DE FORMACIÓN Y ACTUALIZACIÓN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO LOS PROCESOS DE PROMOCIÓN

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11 LA DIRECCIÓN ANTE LA PROMOCIÓN DEL CAMBIO INSTITUCIONAL. ESTO APUNTA A LA NECESIDAD DE RECONOCER EL TRABAJO QUE REALIZAN LOS DOCENTES EN PUESTOS DIRECTIVOS EN UN ALTO NIVEL DE PROFESIONALIZACIÓN, PARA LO CUAL DEBEN VALORARSE SUS FUNCIONES Y LAS MODALIDADES DE EJECUCIÓN DE LAS MISMAS Y CONLLEVA EL COMPROMISO DE DIRECTORES Y SUPERVISORES POR TRANSFORMAR SUS PRACTICAS.

12 Tareas pedagógicamente pobres Tareas pedagógicamente ricas Controlar al profesoradoCoordinar el proyecto educativo Atender a la burocracia Estimular al profesorado Asegurar el orden Propiciar el perfeccionamiento docente Representar a la institución Cohesionar al equipo Exigir el cumplimiento Investigar sobre la practica Arreglar desperfectos Favorecer un clima positivo Imponer castigos Desarrollar los valores Suplir a los ausentes Impulsar el entusiasmo Velar por la limpieza Ayudar a quienes lo necesitan

13 ARRIESGARSE AL CAMBIO LA POSIBILIDAD DE HACER CAMBIOS EN LAS ESCUELAS NO PUEDE IMPONERSE COMO NORMA O MODA. TODO INTENTO DE TRASFORMACIÓN DE LAS PRACTICAS RELACIONADAS CON LA ESTRUCTURA Y EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ESCUELAS DEBE PASAR POR UN TAMIZ DE DISCUSIÓN Y VALORACIÓN ENTRE LOS PROFESORES, DIRECTORES Y SUPERVISORES, RESPECTO DE LA NECESIDAD, LA POSIBILIDAD Y PERTINENCIA DEL MISMO.

14 REFORMAS EN LA ESCUELA SI SE ESPERA QUE LAS REFORMAS TENGAN ÉXITO, LOS MAESTROS DEBEN APRENDER NUEVA INFORMACIÓN, OBTENER NUEVAS HABILIDADES, NUEVAS ESTRATEGIAS PARA NUEVOS ESFUERZOS.

15 PARA ORIENTAR LA DISCUSIÓN, HAY CRITERIOS QUE PERMITAN ANALIZAR Y VALORAR LAS PRACTICAS INNOVADORAS a)UN CRITERIO DE EFICACIA Y FUNCIONALIDAD. b)UN CRITERIO SITUADO EN LA PRACTICA EDUCATIVA. c)UN CRITERIO CENTRADO EN FACTORES SOCIALES E IDEOLÓGICOS.

16 LA ASESORÍA, LA COORDINACIÓN Y LA EVALUACIÓN: ACTIVIDADES SUSTANCIALES DE LA TAREA DIRECTIVA.

17 ASESORÍA. COORDINACIÓN. EVALUACIÓN. LA CLASIFICACIÓN PARTE DE UNA PLANEACIÓN ADECUADA Y VIABLE A LOS ESPACIOS DONDE DESARROLLAN SU TRABAJO.

18 *ELABORACIÓN DE SUS PROPUESTAS. *SELECCIONEN AQUELLAS QUE PERMITAN MEJORAR LA ORGANIZACIÓN Y EL FUNCIONAMIENTO ESCOLAR. *PROMOVER ACCIONES DE TRANSFORMACIÓN, DE LAS PRÁCTICAS DIRECTIVAS.

19 ÁMBITO DE ASESORÍA COMPRENDE LAS ACCIONES QUE PRETENDEN DAR APOYO, ORIENTACIÓN, RECOMENDACIÓN E INCENTIVACIÓN A LA ESCUELA Y CUYA FINALIDAD ES MEJORAR LA ACTIVIDAD TÉCNICO PEDAGÓGICO DE LOS DOCENTES.

20 LAS ACTIVIDADES DE ASESORÍA QUE PUEDEN CONSIDERARSE SON:

21 ÁMBITO DE COORDINACIÓN CONTEMPLA LAS ACCIONES QUE BUSCAN RELACIONAR A LA ESCUELA CON SU COMUNIDAD Y OTRAS INSTITUCIONES, CON LA FINALIDAD DE CONTAR CON APOYOS QUE FACILITEN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE.

22 LAS ACTIVIDADES DE COORDINACIÓN PUEDEN SER:

23 ÁMBITO DE EVALUACIÓN AGRUPAR LAS ACCIONES Y LOS PROCEDIMIENTOS QUE ORIENTEN LOS CRITERIOS DE VALORACIÓN Y CALIFICACIÓN DE LOS PROCESOS PEDAGÓGICOS Y ADMINISTRATIVOS DE LA ESCUELA, SECTORES Y ZONAS.

24 LAS ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN PERMITEN:

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26 RECOMENDACIONES QUE PUEDEN SER DE UTILIDAD PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DE SUPERVISOR ESCOLAR.

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