5ta. Reunión Grupo de Estudio PMP Ciudad de México 15 de noviembre 2011

GESTIÓN DE ALCANCE

GESTIÓN DE ALCANCE Procesos Grupo de proceso RECOPILAR REQUERIMIENTOS Planeación DEFINIR ALCANCE CREAR ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) VERIFICAR EL ALCANCE Monitoreo & Control CONTROLAR EL ALCANCE

GESTIÓN DE ALCANCE Procesos Entradas Herramientas Salidas RECOPILACIÓN REQUERIMIENTOS Acta de constitución del proyecto Registro de interesados (stakeholders) Entrevistas Grupos de opinión Talleres facilitadores Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de toma de decisiones Cuestionario y encuestas Observaciones Prototipos Documentación de requisitos Plan de gestión de requisitos Matriz de rastreabilidad de requisitos DEFINIR ALCANCE Acta de constitución del proyecto (project charter) Activos de los procesos de la organización Juicio de expertos Análisis del producto Identificación de alternativas Enunciado del alcance del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto CREAR ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) Descomposición EDT Diccionario de la EDT Línea base del alcance

GESTIÓN DE ALCANCE Procesos Entradas Herramientas Salidas VERIFICAR EL ALCANCE Plan para la dirección de proyectos Documentación de requisitos Matriz de rastreabilidad de requisitos Entregables validados Inspección Entregables aceptados Solicitudes de cambio Actualizaciones a los documentos del proyecto CONTROLAR EL ALCANCE Información sobre el desempeño del trabajo Activos de los procesos de la organización Análisis de variación Mediciones del desempeño del trabajo Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización Actualizaciones al plan para la dirección de proyectos

GESTIÓN DE ALCANCE Desglose Constantemente durante todo el proyecto se tiene que defender el límite entre lo que nos comprometemos a realizar (alcance) y lo que no (exclusiones). Si se quiere añadir algo al alcance que no vaya de acuerdo con los objetivos y el acta de constitución (project charter) no debe ser agregado. Todo cambio al alcance tiene que ser evaluado por el director del proyecto o comité de control de cambios revisando la afectación de las demás restricciones (constraints) del proyecto (tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos humanos y satisfacción del cliente). Valor agregado (gold plating) no se debe de permitir en dirección de proyectos. Sólo se va a ejecutar el trabajo que se encuentre en el alcance. La estructura de desglose de trabajo (EDT) debe ser usada en todos los proyectos para descomponer el alcance. El obtener los requerimientos de un proyecto puede ser una tarea de bastante esfuerzo y tiempo, por lo que muchas veces este procesos es un proyecto independiente.

RECOPILAR REQUERIMIENTOS Procesos Entradas Herramientas Salidas RECOPILACIÓN REQUERIMIENTOS Acta de constitución del proyecto Registro de interesados (stakeholders) Entrevistas Grupos de opinión Talleres facilitadores Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de toma de decisiones Cuestionario y encuestas Observaciones Prototipos Documentación de requisitos Plan de gestión de requisitos Matriz de rastreabilidad de requisitos

RECOPILAR REQUERIMIENTOS Concepto Característica ENTREVISTAS Solo entrevistas a expertos en diversos temas que pueden aportar elementos valiosos hacia los requerimientos del proyecto. El medio de las entrevistas puede ser presencial, remoto o el que mejor se acomode a los expertos. GRUPOS DE OPINIÓN Son reuniones en donde se convocan a diferentes interesados (stakeholders) y expertos para tratar un tema específico, con el fin de hacer discusiones constructivas que generan valor y obtener así requerimientos del proyecto. TALLERES FACILITADORES Son reuniones de los interesados (stakeholders) en donde se discuten diferentes perspectivas referentes a los requerimientos recopilados, en donde el administrador del proyecto los sensibiliza de discutir la prioridad que deben asignarle a estos LLUVIA DE IDEAS Reuniones en donde se aportan ideas y sobre esas mismas los demás convocados aportan más ideas formando entre todos un diagrama de algún tema en específico.

RECOPILAR REQUERIMIENTOS Concepto Característica TÉCNICA DELPHI Se obtiene el punto de vista de expertos anónimos en algún tema siendo después discutidos con el equipo de trabajo para formar algún consenso con los requerimientos. MAPAS MENTALES Son diagramas de ideas en donde se va clasificando la información discutida de modo que sea fácil organizar y reconocer a donde pertenece cada requerimiento. DIAGRAMAS DE AFINIDAD En esta técnica se pasa la información de los mapas mentales a bloques y cuadros para hacerla más manejable. CUESTIONARIOS & ENCUESTAS Se aplican a los interesados (stakeholders) y a usuarios del producto final para revisar si podría existir algún requerimiento extra. OBSERVACIÓN Cuando hablamos de observación, nos referimos a ver como la gente está trabajando, ver la operación del cliente para detectar posibles requerimientos que todavía no han sido recopilados.

RECOPILAR REQUERIMIENTOS Concepto Característica PROTOTIPOS Se realiza una maqueta del producto final para que los interesados (stakeholders) puedan dar retroalimentación del producto y así validar los requerimientos finales o agregar más. GRUPOS DE TOMA DE DECISIÓN Pueden existir controversias entre los interesados del proyecto o stakeholders para otorgar prioridades en los requerimientos, es por eso que realizan estas reuniones entre ellos con el propósito de tomar estas difíciles decisiones.

RECOPILAR REQUERIMIENTOS Desglose Usar técnicas de negociación para resolver conflictos entre los interesados (stakeholders) para asignar prioridad a los proyectos. Cuando los interesados (stakeholders) quieran cambiar sus requerimientos, el director del proyecto tiene que cuestionar todo y sólo si es estrictamente necesario cambiar el requerimiento. Apoyarse con los directores (senior management) de la organización si la discusión de los requerimientos se sale de control del director de proyectos. El director de proyectos debe de saber decir NO a los interesados (stakeholders) cuando sea necesario en estas discusiones. Resolver los problemas lo más pronto posible. Cualquier decisión difícil de tomar debe de inclinar la balanza del lado del cliente

RECOPILAR REQUERIMIENTOS Desglose El director de proyectos debe tener claro que no puede balancear de manera correcta los requerimientos si no tiene identificados todos los interesados (stakeholders) y todos los requerimientos. Analizar cada requerimiento con los ojos de los interesados (stakeholders), entenderlos y a partir de ahí tomar decisiones. Las directrices en balanceo de requerimientos para el director de proyectos son: El caso de negocio (business case) El acta de constitución del proyecto (project charter) El alcance del proyecto Las restricciones (constraints)

DEFINIR EL ALCANCE Procesos Entradas Herramientas Salidas DEFINIR ALCANCE Acta de constitución del proyecto (project charter) Documentación de requisitos Activos de los procesos de la organización Juicio de expertos Análisis del producto Identificación de alternativas Talleres facilitadores Enunciado del alcance del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) Procesos Entradas Herramientas Salidas CREAR ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) Enunciado del alcance del proyecto Documentación de requisitos Descomposición EDT Diccionario de la EDT Línea base del alcance Actualizaciones a los documentos del proyecto

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA FASE DE REQUERIMIENTOS 1 LEVANTAMIENTO REQUERIMIENTOS 1.1 REUNIONES 1.1.1 DEBATES 1.1.2 CONCILIACIÓN DIRECTIVOS 1.2 ACUERDOS FINALES 1.2.1 VALIDAR 1.2.2 2 DISEÑO DEL SISTEMA 2.1 CREAR DISEÑO 2.1.1 VALIDAR DISEÑO 2.1.2 PROGRAMACIÓN DEL SISTEMA 2.2 CREAR SISTEMA 2.2.1 PRUEBAS SISTEMA 2.2.2 3 BUSCAR MEJORAS FUNCIONALES 3.1 MEJORAS USUARIOS 3.1.1 VOBO MEJORAS 3.1.2 ACTUALIZAR SISTEMA CON MEJORAS VALIDAS 3.2 UPDATE 3.2.1 PRUEBAS MEJORAS 3.2.2 PROYECTO FASES CUENTAS CONTROL PAQUETES TRABAJO Ejemplo estructura (EDT) y sus elementos.

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) El nombre del proyecto se coloca hasta arriba de la estructura en el primer nivel. En el siguiente nivel se colocan todas las fases del proyecto Cada fase del proyecto se descompone en la estructura del desglose (EDT) en pequeñas partes del trabajo. Cada nivel de descomposición debe tener más números de bloques que el nivel de arriba. Lo que no está incluido en la estructura del desglose (EDT) no está incluido en el proyecto. Cada elemento está numerado según el nivel jerárquico que ocupe en la EDT.

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) Es valioso contar con las estructuras de desglose de trabajo (EDT) de proyectos similares debido a que ahorran tiempo y esfuerzo en la planeación. El hecho de elaborar la estructura de desglose EDT ayuda a prevenir que falte trabajo en el proyecto. Ayuda a prevenir cambios en el proyecto. Se vuelve una herramienta de comunicación entre miembros del equipo, interesados (stakeholders), clientes internos y externos. Provee una base donde se estiman los recursos del proyecto, el tiempo y el costo. Cuando se elabora con los miembros del equipo de trabajo ayuda a que ellos se comprometan a cumplir lo que viene en la estructura EDT. Los beneficios de la estructura de desglose de trabajo (EDT)

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) CUENTAS DE CONTROL PAQUETE DE TRABAJO ACTIVIDADES DICCIONARIO EDT EL DICCIONARIO EDT EN LOS PAQUETES DE TRABAJO

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) DICCIONARIO EDT RESPONSABLE FECHA DE ACTUALIZACIÓN PAQUETE DE TRABAJO DESCRIPCIÓN DEL BLOQUE DE TRABAJO: FECHA COMPROMETIDA: DURACIÓN: RECURSOS ASIGNADOS ENTREGABLES: OTROS: FECHA DE CREACIÓN Y FIRMA DE AUTORIZACIÓN DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

DEFINIR EL ALCANCE Procesos Entradas Herramientas Salidas VERIFICAR EL ALCANCE Plan para la dirección del proyecto Documentación de requisitos Matriz de rastreabilidad de requisitos Inspección Entregables aceptados Solicitudes de cambio Actualizaciones a los documentos del proyecto

DEFINIR EL ALCANCE Desglose El trabajo debe estar totalmente terminado y validado por los miembros del equipo de trabajo (proceso de control de calidad. Se necesita tener la línea de base al alcance del proyecto a la mano para estar preparados por si el cliente tiene alguna duda de lo que está o no incluido. Se debe tener a la mano también la matriz de rastreabilidad de los requerimientos por si existe algún punto que aclarar de lo que se pidió con lo que se está entregando.

DEFINIR EL ALCANCE Desglose Entregables aceptados por el cliente. Solicitudes de cambio de acuerdo a observaciones que se hicieron en la revisión. Actualización de los documentos del proyecto.

DEFINIR EL ALCANCE Desglose Completar el entregable en los procesos de ejecución. 2. Inspeccionar que los entregables hayan sido terminados correctamente (proceso de control de calidad) 3. Si existe alguna observación en la inspección se deben hacer solicitudes de cambio, acciones correctivas o reparación de defectos de los entregables inspeccionados. 4. Se vuelven a inspeccionar en el proceso de control de calidad los entregables a modo que ya no existan detalles o defectos que se tengan que cambiar. 5. Finalmente se hace una reunión con el cliente en donde se revisan los entregables con el objeto de que sean aceptados (verificación del alcance), de existir algún cambio que esté dentro del alcance se debe de hacer la solicitud de cambio correspondiente.

CONTROLAR EL ALCANCE Procesos Entradas Herramientas Salidas Plan para la dirección de proyectos Información sobre el desempeño del trabajo Documentación de requisitos Matriz de rastreabilidad de requisitos Activos de los procesos de la organización Análisis de variación Mediciones del desempeño del trabajo Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección de proyectos Actualizaciones a los documentos del proyecto

CONTROL DE CAMBIOS INTEGRADOS CONTROLAR EL ALCANCE CONTROL ALCANCE CONTROL DE CAMBIOS INTEGRADOS CONTROL DE ALCANCE Y CONTROL DE CAMBIOS

Planeación