TEORIA DE RESTRICCIONES

Teoría de restricciones, también conocida como TOC Fue creada por: Eliyahu M. Goldratt, licenciado en Física. Concepto: Es una filosofía administrativa que se compone de un conjunto de métodos sustentados en el sentido común y orientado hacia la mejora continua. Se divide en tres herramientas: Proceso de pensamiento, para responder lógicamente a tres preguntas de los procesos de mejora continua; QUE CAMBIAR? (mejorar), HACIA DONDE CAMBIAR? (mejorar), COMO CAUSAR EL CAMBIO (la mejora). Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicación en la empresa, manejo de conflictos, resistencia al cambio, etc. Soluciones innovadoras creadas a partir de la aplicación de los procesos de pensamiento en la operación, las finanzas, gerencia de proyectos, distribución, mercadeo, ventas y estrategia.

Las restricciones: Es cualquier elemento que le impide a un sistema alcanzar su meta. Hay restricciones de mercado, de conocimientos, de materiales, de capacidad, logísticas, de políticas, administrativas, entre otros. La empresa como sistema TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:

Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.

Se llama THROUGHPUT: Al volumen de trabajo o de información que fluye a través de un sistema. Así también se le llama al volumen de información que fluye en las redes de datos.

Identificación de la restricción en un sistema de manufactura. a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción. d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción . e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

Explotación de las restricciones Impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.  Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes: La restricción es una máquina: Se le deberían asignar a los operadores más hábiles se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente). se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales. Se debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

- La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. - No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado. - La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Subordinación de los recursos del sistema a la restricción Consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. La subordinación es quizás el paso más difícil de asimilar. Aunque no es tarea sencilla identificar las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. Explotarlas significa obtener lo máximo posible de ellas.

MEJORA CONTINUA: Es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados. Es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años.“ Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización que no apunte a la mejora continua.

Procesos de Mejora Continua No es más que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda organización tiene al menos un número pequeño de limitaciones. Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la producción de la empresa.

La Mejora en el ámbito del Lean Manufacturing tiene el sentido de: Mejorar la calidad (sin perder de vista las expectativas del Cliente) Reducir los costos Mejorar el servicio al cliente Corregir y prevenir deficiencias de los procesos y productos Con dos requisitos indispensables: Mantener la seguridad Proteger el medio ambiente

Cada acción de mejora debe seguir el ciclo PDCA de Deming: Planificar (Plan) Hacer (Do) Comprobar (Check) Actuar (Act) (Consolidar el proceso modificado)

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Elevación de la restricción.  Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son: -         La compra de una nueva máquina similar a la restricción. -         La contratación de más personas con las habilidades adecuadas -         La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción -         La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso

Aplicaciones Finanzas: “Contabilidad de Throughput” En Operaciones: “Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso. La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medición. En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto En marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.  

Conclusión: Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización. es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC.

G r a c i a s . . .