FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL POSGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES SEMINARIO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL Libro: La mente del estratega Caso: Nike, Inc. – Entrando en el milenio AUTORES: COBARRUVIAS HERNÁNDEZ MARCELA Fecha: 02/marzo/2010 VELÁZQUEZ FLORES VICTOR DAVID 1

El año 1987 fue un año desastroso para Nike. Por tercera vez desde su salida a bolsa en 1980, los beneficios de Nike disminuyeron durante el ejercicio. En 1987 se produjeron varios cambios importantes. Hubo un cambio de enfoque de la empresa, abandonándose el lema "¿Cuál es la mejor tecnología del calzado para un deportista?", a favor de "¿De qué modo diseñamos un gran calzado lo suficientemente atractivo para que la gente quiera comprarlo?". Estaba a punto de empezar la Nike Air Revolution. En 1990, Nike empataba con Reebok en ingresos totales y superaba a Reebok en beneficios totales. Phil Knight comentaba: «Nuestro objetivo es sencillo: ser el líder en participación en el mercado y la marca más rentable en todas las 39 líneas de calzado, ropa y accesorios en que competimos». El año 1987 fue un año desastroso para Nike. Por tercera vez desde su salida a bolsa en 1980, los beneficios de Nike disminuyeron durante el ejercicio. En 1987 se produjeron varios cambios importantes. Hubo un cambio de enfoque de la empresa, abandonándose el lema "¿Cuál es la mejor tecnología del calzado para un deportista?", a favor de "¿De qué modo diseñamos un gran calzado lo suficientemente atractivo para que la gente quiera comprarlo?". Estaba a punto de empezar la Nike Air Revolution. En 1990, Nike empataba con Reebok en ingresos totales y superaba a Reebok en beneficios totales. Phil Knight comentaba: «Nuestro objetivo es sencillo: ser el líder en participación en el mercado y la marca más rentable en todas las 39 líneas de calzado, ropa y accesorios en que competimos». Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica: Aun en casos de intensa competencia dentro del mismo sector o ramo, es posible lograr el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones. Las innovaciones pueden implicar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos La mente del estratega, Kenichi Ohame, Ed. McGrawHill. Pag 30

Los ejercicios de 1992 a 1994 fueron un período de estancamiento de los ingresos y los beneficios, tanto en Nike como en Reebok. Durante este período, cada empresa lanzó un ataque a la principal fuente de fortaleza de la otra. En 1992, Nike atacó a Reebok en el mercado de entrenamiento físico lanzando una línea de zapatillas de aeróbic. Reebook dio un giro de 180 grados y empezó la publicidad de culto al héroe, utilizando a la estrella de baloncesto del Orlando Magic, Shaquille O'Neal copiando el concepto de Nike de crear una línea de calzado que llevara el nombre de un prestigioso deportista. Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas: Algunas veces la única respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a desquiciar los factores clave de éxito sobre los que el competidor ha basado su ventaja La mente del estratega, Kenichi Ohame, Ed. McGrawHill. Pag 30

En el verano de 1995, Phil Knight declaró sus objetivos estratégicos: En primer lugar, avanzar con la finalidad de convertirse en una empresa global, no tan sólo en una empresa que hace negocios internacionales. Hacer el esfuerzo de comunicarse, interna y externamente, a nivel global. En cuanto a nuestro principal objetivo de globalización, el director Ken Ohmae dijo hace un año que se tardarían diez años más en lograrlo. Yo dije que lo podíamos lograr en cinco. Un año después, creo que Ohmae es el mejor pronosticador. Sencillamente, es más complicado de lo que me imaginaba. En el verano de 1995, Phil Knight declaró sus objetivos estratégicos: En primer lugar, avanzar con la finalidad de convertirse en una empresa global, no tan sólo en una empresa que hace negocios internacionales. Hacer el esfuerzo de comunicarse, interna y externamente, a nivel global. En cuanto a nuestro principal objetivo de globalización, el director Ken Ohmae dijo hace un año que se tardarían diez años más en lograrlo. Yo dije que lo podíamos lograr en cinco. Un año después, creo que Ohmae es el mejor pronosticador. Sencillamente, es más complicado de lo que me imaginaba. El secreto del éxito de muchas corporaciones japonesas radica en su habilidad para desarrollar una secuencia en la mejora de su competitividad funcional La mente del estratega, Kenichi Ohame, Ed. McGrawHill. Pag 84

El año 1996 fue el año del éxito para el negocio de ropa de Nike. Phil Knight comentaba: «Nuestro negocio de ropa me recuerda algo que Shirley MacLaine dijo de su estrellato: "Después de 18 años de duro trabajo, me he convertido en una sensación de la noche a la mañana". El año 1996 fue el año del éxito para el negocio de ropa de Nike. Phil Knight comentaba: “Las ventas de ropa en Estados Unidos subieron un 99% durante el ejercicio … Lo logramos unificando nuestros diseños de ropa y calzado y llevando nuestros productos de ropa a los terrenos de juego del mundo. Como concepto es sencillo; la ejecución es lo que nos diferencia.” El año 1996 fue el año del éxito para el negocio de ropa de Nike. Phil Knight comentaba: «Nuestro negocio de ropa me recuerda algo que Shirley MacLaine dijo de su estrellato: "Después de 18 años de duro trabajo, me he convertido en una sensación de la noche a la mañana". El año 1996 fue el año del éxito para el negocio de ropa de Nike. Phil Knight comentaba: “Las ventas de ropa en Estados Unidos subieron un 99% durante el ejercicio … Lo logramos unificando nuestros diseños de ropa y calzado y llevando nuestros productos de ropa a los terrenos de juego del mundo. Como concepto es sencillo; la ejecución es lo que nos diferencia.” La chispa de la idea es esencial. Sin ella, las estrategias no dejan de ser estereotipos. Pero transformar en realidad esa idea convirtiéndola en una estrategia ventajosa implica una metodología, cierta disciplina mental y gran parte de arduo trabajo La mente del estratega, Kenichi Ohame, Ed. McGrawHill. Pag 183

Antes de 1993, en Adidas no se ejercía un liderazgo efectivo desde la muerte en 1987 de Horst Dassler. En 1993, Robert Louis-Dreyfus, un destacado y exitoso ejecutivo de negocios francés y licenciado por la Harvard Business School (MBA '67), se hizo cargo de la empresa, que estaba en manos de los acreedores. Louis-Dreyfus tomó medidas inmediatamente para frenar las pérdidas de Adidas. «En pocas semanas se había despedido a toda la alta dirección alemana de la empresa. Louis-Dreyfus incorporó a un amigo francés del IMS como responsable de ventas. Nombró a un sueco responsable de marketing y a un australiano director financiero. El inglés se convirtió en el idioma oficial de la empresa  (radicada en Baviera)» Dreyfus aumentó los gastos de publicidad del 6 al 12,5% de las ventas. «Todo lo que hice fue adoptar la manera de trabajar de Nike y Reebok. Estaba a la vista de todos.» Antes de 1993, en Adidas no se ejercía un liderazgo efectivo desde la muerte en 1987 de Horst Dassler. En 1993, Robert Louis-Dreyfus, un destacado y exitoso ejecutivo de negocios francés y licenciado por la Harvard Business School (MBA '67), se hizo cargo de la empresa, que estaba en manos de los acreedores. Louis-Dreyfus tomó medidas inmediatamente para frenar las pérdidas de Adidas. «En pocas semanas se había despedido a toda la alta dirección alemana de la empresa. Louis-Dreyfus incorporó a un amigo francés del IMS como responsable de ventas. Nombró a un sueco responsable de marketing y a un australiano director financiero. El inglés se convirtió en el idioma oficial de la empresa  (radicada en Baviera)» Dreyfus aumentó los gastos de publicidad del 6 al 12,5% de las ventas. «Todo lo que hice fue adoptar la manera de trabajar de Nike y Reebok. Estaba a la vista de todos.» Estrategia de negocio basado en factores clave del éxito. En este método, el punto esencial consiste en identificar cuáles son los factores clave de éxito de la industria o del negocio en cuestión y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía ve mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores La mente del estratega, Kenichi Ohame, Ed. McGrawHill. Pag 84

La mente del estratega, Kenichi Ohame, Ed. McGrawHill. Nike, Inc. - Entrando en el milenio, Harvard Business School,204-S08, revista. 16 de marzo La mente del estratega, Kenichi Ohame, Ed. McGrawHill. Nike, Inc. - Entrando en el milenio, Harvard Business School,204-S08, revista. 16 de marzo

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