DIPLOMADO EN GERENCIA EMPRESARIAL Módulo I Unidad 8. Cambio y Aprendizaje Organizacional MSc. Eddie Nieves Riera http://ve.linkedin.com/in/eddienievesriera Cagua, 27 de Junio de 2015

C A M B I O ¿Qué es lo primero que le viene a la mente? Cuando escuchan la palabra: C A M B I O ¿Qué es lo primero que le viene a la mente?

¿Qué es el Cambio? Transformación del estado actual de las cosas hacia un estado previsto deseado Rompimiento de la inercia en la forma de ser y de hacer las cosas Generación de fuerzas que van desde una posición irreconciliable hasta el impulso para lograr el direccionamiento del cambio.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Paso 1 Reconocer y Entender la Necesidad del Cambio Todas las cosas que no mejoran tienden a envejecer y por lo tanto a morir, puesto que son superadas por otras más aptas a nuevos entornos. Ejemplos: - Farmacias tradicionales vs. Cadenas de farmacias Bodegas de barrio vs. supermercados A nivel pequeñas empresas y aún a nivel personal la necesidad de crecer para adaptarnos a los nuevos tiempos es aún más crítico.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Paso 2 Alinear la Dirección Estratégica Elementos a considerar: Misión Visión Valores Comportamientos Conductores de cambio definidos anteriormente.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Paso 3 Compromiso con los Involucrados

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Paso 4 Desarrollar el Caso para el Cambio Entendimiento detallado de la naturaleza y significado del cambio Analizar las brechas entre la situación actual de la organización y la esperada Ambiente actual para el cambio.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Paso 5 Estrategia para el Cambio Plan de Negocio Estrategia de ventas y mercado Desarrollar sistemas de administración Invitar y motivar a todos a unirse al crecimiento Trabajo en equipo

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Paso 6 Estrategia para el Cambio Mecanismos para reportar avances Forma de evaluar el éxito de la propuesta de cambio a largo plazo Estrategia de comunicación. Prepararse para posibles correcciones.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Paso 7 Implantar el Plan de Cambio Desarrollar e implementar el plan propuesto Manejar expectativas Reportar avances Involucrar y comprometer al personal en todos los niveles Celebrar los avances.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Paso 8 Compromiso con los Involucrados Obtener el compromiso de los involucrados Superar la resistencia frente al cambio Desarrollar un plan de apoyo para los diferentes grupos involucrados.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Cambio y transición CAMBIO Es situacional; es externo a la persona. Ejemplo: Un nuevo edificio, un nuevo jefe, funciones nuevas, una política nueva. TRANSICIÓN Es el proceso psicológico por el que pasan las personas para aceptar la situación nueva. La transición es más lenta que el cambio. Puede ocurrir en cada intento de cambio pero no es automática.

Manejo de la transición CAMBIO Y TRANSICIÓN Manejo de la transición Nuevo Inicio Tomar Riesgos Adaptarse Buscar Oportunidades Zona Neutral Nivel en la Organización Confusión Acoplamiento Asimilación Comparación Entrenamiento Dejar lo anterior Lugar Actividad Costumbre Confort Tiempo

El Proceso de Cambio Organizacional Existen tres etapas esenciales y secuenciales: A) Descongelamiento.- Existe sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada. B) Movimiento.- Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación. C) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, Se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas conjuntamente con las personas.

Cambio Planeado Es el que se constituye por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria. Se realiza a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias. Mediante de un análisis extenso de la empresa. De esta manera, resulta más fácil determinar las acciones a implementar entre el estado actual y el estado deseado, para que sea más factible de alcanzar. Un cambio no siempre es malo o representa resistencia.

Cambio Planeado

Relación del Proceso del Cambio con el procedimiento del Cambio Planeado

El intentar es el primer paso para fracasar Hay quienes dicen que...

No le tenga temor al Cambio

¿Porqué Fracasan las Iniciativas de Cambio? La mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio

La Resistencia al Cambio No conocer No poder No querer

No Querer La pérdida de identidad: El cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar. Consideran que no les conviene o que las obligan a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones parten de sentimientos tales como: El desacuerdo: Con las premisas sobre los que se sustenta el cambio y basan sus juicios mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados; La incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La pérdida de identidad: Las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Los cambios ofenden y aparecen las actitudes defensivas; La necesidad de trabajar más: Se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

No Poder La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. Se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste y su impacto en términos personales. Algunos factores que contribuyen a esto son: La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse por perciben que están atados de pies y manos.

No Conocer Esta ignorancia es ocasionada por: La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. Se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste y su impacto en términos personales. La visión demasiado parcializada del cambio. Las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia. (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia). No consideran los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

para el Cambio Organizacional Las Mejores Prácticas (Best Practices) para el Cambio Organizacional

Práctica N°.1. Evaluar la disposición al cambio de la organización Mediante encuestas diagnóstico que incluyan: Análisis de percepción de la magnitud del cambio, La disposición de apoyar el cambio, El clima organizacional y El análisis de factores condicionantes de las resistencias. Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos. También suelen realizarse talleres de análisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.

Práctica N°.2. Articular una clara visión del cambio Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualización): talleres de trabajo con la alta gerencia. Contemplar un plan de comunicación general sobre las necesidades y características del cambio a través de: Volantes y panfletos, Boletines de proyecto, Campañas de comunicación internas, Campañas de comunicación externas. (éstas tienen también un fuerte impacto sobre el ámbito interno).

Práctica N°.3. Construir una estructura de cambio apropiada Debe tenerse en cuenta una estructura básica de trabajo que incluya estudios de consistencia entre los elementos de la organización. Práctica N°.4. Crear capacidad de liderazgo y apoyo Tipificar la aplicación de conceptos de liderazgo y desarrollo de modelos de administración efectivos.

Práctica N°.5. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples Asegurar la identificación de audiencias y los valores primordiales de cada una de ellas. Utilizar los vehículos que tienen mayor validez para transmitir mensajes. Utilizar los mecanismos de evaluación de resultados de la comunicación y la obtención del feedback necesario. Si no se analizan los vehículos más efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente. Si no se crean mecanismos de evaluación, el líder no tiene referencias concretas para actuar.

Práctica N°.6. Coordinar la situación de cambio y los valores culturales Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificación de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostén generalizado del cambio. Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalización e internalización del cambio.

Práctica N°.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo Normalmente se asignan grupos para efectuar análisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formación de equipos. Otro elemento interesante es la evaluación del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a través de revelamientos y encuestas.

Conclusión: Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente. Un proceso bien conducido de cambio, implica lograr una transformación personal, que haga al hombre más flexible. Todos los aspectos de cambio en una empresa, se deben llevar a cabo en colaboración con los involucrados debe existir una compresión compartida dentro de la organización.

“Quien no se adapte al cambio morirá en el camino”. El Paradigma: “Quien no se adapte al cambio morirá en el camino”. F. Covey

Quien no se adapta, queda obsoleto…..

SINO COMO PERSONAS En resumen: El cambio no se logra pensando en la gente como SINO COMO PERSONAS

APRENDIZAJE Proceso donde se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios y mejoras de conducta. Es una acción que toma el conocimiento como input y genera nuevo conocimiento. Se puede aplicar a: personas, equipos y organizaciones.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean información, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organización adaptarse al cambio El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, transforman información en conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y competitiva.

CARACTERISTICAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Tienen que surgir nuevas ideas (de la creatividad, percepción, o desde el exterior de la empresa). El aaprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo. El aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones en programación, nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo.

El proceso recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad, compromiso, innovación y talento. Se debe desarrollar una cultura de apertura, crear nuevas relaciones de autoridad, en donde se muestren más vulnerables los unos a los otros y se pueda ver como cada persona a contribuido a los éxitos y fracasos de la organización(ambiente con un alto grado de confianza).

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Incrementar la capacidad de una persona para tomar decisiones efectivas. Desarrollar nuevo conocimiento que tengan potencial para influenciar el comportamiento organizacional. Solución de problemas para el desarrollo o mejoramiento de procesos y productos.

ACTIVIDADES QUE REALIZAN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Resolución sistémica de problemas. La experimentación de nuevos enfoques. Aprender de las experiencias del pasado. Aprender de los demás. Transmisión del conocimiento.

DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y UNA QUE APRENDE

BARRERAS CULTURALES AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Barreras culturales: Tabúes, deseo de ser “práctico” y “económico” sobre todas las cosas. Barreras del medio ambiente: Falta de cooperación y confianza entre colegas, jefes autocráticos que no reconocen ni recompensan las ideas de otros, falta de apoyo para llevar a cabo las ideas, castigos por arriesgarse a proyectos que no funcionaron. Barreras intelectuales: Preponderancia en el pensamiento lógico, superficialidad en la solución de problemas, prejuicios, fuerte tendencia a utilizar sólo aquello que ha funcionado.

Problemas de percepción: Poca claridad al momento de resolver un problema, en donde en ocasiones se limita demasiado el problema, perdiendo el todo, inhabilidad de separar el problema básico de una serie de problemas que lo relacionan o la dificultad de identificar la causa y el efecto, falla al usar todos los sentidos al observar el problema. Barreras emocionales: temor a equivocarse, fallar, arriesgarse, falta de retos, miedo y desconfianza hacia supervisores, asociados u subordinados, indisposición para tomar atajos en busca de una solución, actitudes negativas hacia nuevas ideas, etc.

EJEMPLO “La capacitación como aprendizaje” En 1989, American Woodmark, empresa en el rubro de armarios para cocina y baños obtuvo récord de venta y utilidades. Aunque la compañía gozaba de gran salud económica, era evidente que no podían conservar el éxito si se atenían a la misma estrategia. Los consumidores comenzaron a exigir mayor variedad de productos de la que podían producir. Algunos competidores trabajaban con empeño para ponerse al par de la empresa en otros aspectos.

Era esencial para el futuro de la compañía introducir el aprendizaje en la organización. Cada operario de la compañía, desde el operario hasta el presidente, debía aprender nuevas maneras de comportamiento. Los empleados tenían que actuar con mayor autonomía y responder con mayor celeridad a los cambios en el mercado. Era preciso que la responsabilidad por la innovación, la planificación y el diseño se propagara por varios niveles de la organización, y se requerían decisiones más rápidas.

FASE 1: CAPACITACION DE EQUIPOS PILOTO Se configuró varios programas piloto para capacitar a la gente en “ nuevas aptitudes” especificas: simplificación del flujo de trabajo, reducción de los tiempos de ciclo, descenso de los niveles de inventario y otras técnicas diseñadas para producir resultados mensurables. FASE 2: CAPACITACION GENERAL Se elaboró una visión de “proceso de mejoramiento continuo”, diciendo que todos los empleados aprendían a “tomar decisiones en bien de American Woodmark”.

FASE 3: CAPACITACION ESCALONADA Abarcó la práctica de gestión en equipo y los procesos laborales básicos; lo que esperan de sus empleados, lo que los empleados pueden esperar de ellos, y algunas aptitudes básicas de comunicación.

REFLEXIONES Contar con un buen rumbo inicial y estar dispuesto a modificar el rumbo todas las veces que sea necesario. Percibir los traspiés, como correcciones que se necesitan para mantener el rumbo, y no verlo como fracaso. (el conocimiento obtenido de los fracasos es muchas veces fundamental para obtener el éxito en el futuro). Para un efectivo cambio cultural empresarial, es necesaria una continua aplicación del aprendizaje organizacional, con paciencia y perseverancia.

Reflexión final

¿Que seria mejor? ¿Opción A?

¿Que seria mejor? ¿Opción B?

(…) Hoy multiplicaré mi valor en un ciento por ciento. ¿Y cómo lograré esto? Primeramente fijaré metas para el día, la semana, el mes, el año y mi vida. Así como la lluvia debe caer antes de que el grano de trigo rompa su cáscara y germine, así yo también debo tener metas y objetivos para que mi vida cristalice. Al fijarme metas recordaré mis mejores trabajos del pasado y los multiplicaré en un ciento por ciento. Este será el nivel según el cual viviré en el futuro. Nunca me preocuparé de que mis metas sean demasiado elevadas, puesto que ¿no es mejor acaso apuntar mi lanza a la luna y herir solo a un águila que apuntar mi lanza al águila y pegarle solo a una roca? Fuente: Og Mandino. El Vendedor Más Grande del Mundo http://www.colecam.cl/Lecturas%20complementarias/Primero/vendedor_mas_grande_del_mundo.pdf

Compare y saque sus propias conclusiones…

FRANCIA Área:  547.030 km² Población:  66,03 millones (2013)

ITALIA   Total   301 338 km² Población total   59,83 millones (2013)

Población: 64,1 millones (2013). 44.820 km2 (casi la superficie de Oregón) Población 59.647.790 (est. julio 2001) Población estimada en el año 2050 58.210.627 44.820 km2 (casi la superficie de Oregón) Población 59.647.790 (est. julio 2001) Población estimada en el año 2050 58.210.627 44.820 km2 (casi la superficie de Oregón) Población 59.647.790 (est. julio 2001) Población estimada en el año 2050 58.210.627 44.820 km2 (casi la superficie de Oregón) Población 59.647.790 (est. julio 2001) Población estimada en el año 2050 58.210.627 Superficie: 244.820 km2 Población: 64,1 millones (2013). Nombre oficial: Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte

Población: 80,62 millones (2013)                                                                                                                                                              Superficie: 357.021 km2 Población: 80,62 millones (2013)

Superficie: 41.290 km2 Población: 8,081 millones (2013)

Reino de España Superficie: 505.990 km² Población: 46,77 millones (2014)

Superficie: 916.445 km² Población: 30,41 millones (2013) 2200 km² de costas caribeñas

Estado Superficie Población * Amazonas 180.145 km² 136.506 Algunos datos de distintos estados de nuestro País Estado Superficie Población * Amazonas 180.145 km² 136.506 Anzoátegui 43.300 km² 1.440.876 Apure 76.500 km² 457.685 Aragua 7.014 km² 1.629.433 Barinas 35.200 km² 730.407 Bolívar 238.000 km² 1.490.612 Guárico 64.986 km² 723.965 * Estimado año 2006

Extractos de la Disertación del Lic. Miguel Ángel Cornejo Titulada “La excelencia como nueva competencia global” (Congreso Internacional Conindustria 2000) “Señores venezolanos … son tiempos de compromiso, ya no esperen por nadie para hacer de su nación una nación triunfadora. Tienen un país maravilloso, una gente preciosa, tienen valores que América del Norte desearía, Europa está clamando por ellos. Venezuela es un tesoro. Venezuela tiene cosas mágicas, maravillosas, pero no crean que el gobierno del país tiene que resolver toda su existencia. Ustedes tienen que resolver sus propios problemas, ya no busquen héroes, sean ustedes los auténticos héroes. Ya no es tiempo de espectadores, son tiempos de protagonismo. Es tiempo de gente con compromiso.

… demuéstrale al mundo la grandeza de un venezolano, por favor no jueguen a ser gringos de segunda. Sean venezolanos de primera. Tienen una nación maravillosa y lo más bello que tienen son ustedes … hagan de su vida una obra magistral… Señores venezolanos no volteen jamás hacia atrás. El mundo está aquí y ahora y es su futuro el que está en juego. Que Dios los bendiga”.

Hay que entender que todo tiene su momento, que hay que prepararse para el futuro, para estar listo para aprovechar las oportunidades que nos presente la vida, ya que… DIOS PERDONA, EL TIEMPO NO PERDONA

QUE JEHOVÁ DIOS LOS BENDIGA MUCHAS GRACIAS POR LA ATENCION http://ve.linkedin.com/in/eddienievesriera