El Desarrollo de Asociaciones Estratégicas en el Área de Gas 3er Congreso Latinoamericano de Calidad de IAPG, Mendoza, Argentina Septiembre 2007 Presentado por: Dagmar Vajdik

2 Objetivo y metodología del trabajo realizado ► Objetivo: Verificar la situación general de los proveedores del sector Establecer la visión del desarrollo de asociaciones con los proveedores hacía el modelo de excelencia ► Metodología del trabajo realizado: Se tomaron como referencia 30 proveedores evaluados en auditoría Se analizaron los resultados de las evaluaciones En base del análisis se estableció la visión

3 FUNDIBEQ – Modelo de Excelencia Latinoamericano Una de las buenas prácticas previstas para la optimización de los modelos de Excelencia para los próximos años en el sector de Operaciones de Gas Natural es el proceso de desarrollo de asociaciones estratégicas con los Proveedores. Nota: Para el estudio se toman los principios del modelo Fundibeq.

4 - Desarrollar las relaciones con los proveedores, de acuerdo con la política y estrategia; - Establecer mecanismos que permitan conocer y mejorar el rendimiento e Involucrar a los proveedores; maximizar el valor añadido de los proveedores. - Colaborar con los proveedores para crear soluciones innovadoras de suministros y de cadena de aprovisionamientos; - Identificar los asociados clave y las oportunidades de entrar en asociaciones estratégicas ; - Crear una visión común con los asociados; - Estructurar las relaciones de asociación para crear valor; asegurar la compatibilidad cultural y la coparticipación del conocimiento con las organizaciones asociadas; - originar una corriente de pensamiento innovadora y creativa a través de las asociaciones; - Apoyar el mutuo desarrollo; - Crear sinergia trabajando juntos, crear nuevos productos con los asociados; - Reconocer a los asociados la creación de valor para el cliente ; - Desarrollar y mantener relaciones con la sociedad local, nacional e internacional, cuando así proceda. - Promover acciones que envuelvan la preservación de los ecosistemas, la conservación de recursos no – renovables y la maximización de uso de recursos renovables con vista al desarrollo sostenible. Fomentar una relación ética con proveedores y demás partes interesadas. Gestión de los recursos externos, incluidos asociados

5 Tres pasos hacia la asociación estratégica Paso No. 1 – Clasificación de los Proveedores, establecimiento de herramientas de evaluación Los Proveedores son clasificados según diferentes parámetros: Críticos, con desempeño histórico, únicos, nuevos, etc. El Cliente definirá la necesidad y la criticidad de los materiales y/o servicios adquiridos y las herramientas adecuadas para evaluarlos. Paso No. 2 – Evaluación de los Proveedores Verificación del cumplimiento de los requerimientos del Cliente en las diferentes áreas – Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, ámbito económico – financiero, tiempos de entrega, precios, cumplimiento de las normas y Standard. Los resultados de las evaluaciones permiten identificar a los asociados clave y las oportunidades de asociaciones estratégicas. Paso No. 3 – Desarrollo de la alianza con los Proveedores El desarrollo de las relaciones a largo plazo con los proveedores de la organización se basará en la confianza y el acuerdo. La consolidación de asociaciones de mutuo beneficio generará mejoras y valor agregado en los clientes y los proveedores y permitirá la robustez de la gestión. El desarrollo de las alianzas estratégicas en el proceso de optimización de los modelos de excelencia 1 2 3

6 1 – Clasificación de los proveedores, por ejemplo como: críticos de materiales y/o servicios únicos nuevos 2 – Actualización de las herramientas de evaluación hacia el Modelo de Excelencia procedimientos listas de verificación programas de auditorías realizadas a los proveedores Se incluyen en la lista de verificación los indicadores para los 5 Procesos Facilitadores: 1.- Liderazgo y Estilo de Gestión 2.- Política y Estrategia 3.- Desarrollo de las Personas 4.- Recursos y Asociados 5.- Clientes Se verifica la existencia de los procedimientos de Autoevaluación Se incluye dentro de la auditoría el sector de recursos humanos, verificando el desarrollo del personal, capacitaciones, motivación, etc. Paso No. 1 – Clasificación de los Proveedores, establecimiento de herramientas de evaluación

7 Paso No. 2 – Evaluación de los Proveedores Bureau Veritas desarrolla la actividad de auditorías de evaluación (selección, homologación, calificación) en diferentes áreas de Industrias o Servicios. Una de estas áreas es el área de operaciones de Gas Son Auditorías de Evaluación, Seguimiento y Monitoreo del Desarrollo de Proveedores, efectuadas en base a listas de verificación o procedimientos de evaluación propios de los Clientes y/o desarrollados en conjunto con nuestro grupo de Especialistas. Recursos Staff personalizado, aprobado por los Clientes según necesidades individuales de cada uno Herramientas elaboradas de acuerdo de las necesidades de los clientes Soporte informático para mantener on-line los resultados (por ejemplo BV Net - herramienta web de Bureau Veritas, disponible en un sitio específico para acceso por parte de los Clientes y los proveedores, con password protegido) Listas de verificación del Cliente. Procedimientos para el proceso de evaluación Lista de Verificación chequeada con el informe general de la auditoría y recomendaciónes del Auditor => Status del Proveedor Servicio de evaluación de la conformidad según los requisitos del Cliente

8 Los resultados de este servicio nos permitieron evaluar el panorama existente (incluyendo sus factores específicos locales) mediante estadísticas realizadas con datos que los auditores recopilaron durante las auditorías, Se enfocó el estudio realizado considerando los siguientes temas: Distintas Clases de Proveedores en el rubro (p.e.: proveedores de materiales o servicios) Presencia o ausencia de Sistemas de Gestión de Calidad dentro de los Proveedores Utilización de las herramientas de Calidad Evaluación del Proveedor por parte de su Cliente Alineamiento de los Proveedores evaluados negativamente, según los requisitos del Cliente Paso No. 2 – Evaluación de los Proveedores

9 ► Resultados obtenidos: Sobre datos de 30 proveedores auditados en el rubro: El 73% de los Proveedores tienen sistemas de Calidad existentes, el 23% sistema certificado (ISO) 7% de los proveedores han sido aceptados (evaluados positivamente, seleccionados, homologados), 70 % han sido aceptados con observaciones y 23 % no llegó al cumplimiento mínimo requerido dentro de la primera auditoría. El 13 % de los proveedores no siguieron con el desarrollo de la relación Cliente - Proveedor Paso No. 2 – Evaluación de los Proveedores

10 Paso No. 2 – Evaluación de los Proveedores

11 Paso No. 2 – Evaluación de los Proveedores

12 ► Conclusiones: Verificando los resultados de la evaluación de Proveedores, podemos resaltar que: En su mayoría, los proveedores optan por el desarrollo requerido por el Cliente La mayoría de los Proveedores ya utiliza herramientas de gestión de Calidad El Cliente juega el rol principal en la orientación del proveedor, por lo tanto puede cumplir la misma función induciendo al proveedor a la gestión por Modelo de Excelencia ► Observaciones de los Auditores: En los servicios existe una gran diversificación dentro de un proveedor (por lo tanto una cantidad de procesos difícil de controlar) No se cumple con los estándares técnicos Problemas de trazabilidad Incumplimiento de tiempos de entrega Falta de personal calificado Falta de competencia en el mercado local (proveedores únicos en cierta localidad) Paso No. 2 – Evaluación de los Proveedores

13 El Cliente puede inducir a estos Proveedores a tomar el camino hacía los modelos de Gestión hacía la Excelencia Las prácticas hacia de la Excelencia de la Cadena de Aprovisionamiento podrían ser las siguientes: Fijar políticas de desarrollo y estrategias comunes Inducir a los proveedores a orientar sus organizaciones hacía el modelo de excelencia Intercambiar información y conocimientos con los proveedores Unificar líneas de trabajo, de manera que todos manejen un mismo parámetro de Calidad y excelencia. Maximizar el valor agregado a los proveedores a través de la confianza y a lo largo del tiempo. Originar una corriente de pensamiento innovadora Indicación del modelo de desarrollo del Cliente Participación del personal del proveedor en las capacitaciones internas Planificación del desarrollo Paso No. 3 – Desarrollo de la Alianza con los Proveedores Tanto en base a los resultados de las Auditorías de Evaluación, como también según sus necesidades, el cliente verifica cuales de los Proveedores son vitales para el funcionamiento óptimo de la cadena de aprovisionamiento. Estos Proveedores serán los potenciales asociados, siempre y cuando compartan las mismas estrategias y políticas del Cliente. VISIÓN

14 FechaEvento Registro generado Descripción del Evento Inicio de actividades 1° Auditoría Informe de Auditoria Resultado de la auditoría, evaluación del Proveedor por el Staff del Cliente Visita 1 Reunión con el Proveedor Minuta de Reunión Proponer el desarrollo de relación entre el Proveedor el Cliente. Solicitar presencia del líder de gestión del proveedor para responsabilizarse del desarrollo. Solicitud de Cronograma del Desarrollo y de corrección de las observaciones del Cliente Visita 2Reunión No. 2 Cronograma del desarrollo Establecer y aprobar el Cronograma de corrección de las observaciones y del desarrollo Auditoría No. 2 Informe de Auditoría de Monitoreo Reunión con el responsable del sistema y ante la dirección Verificación del cumplimiento del cronograma aprobado por el Cliente Verificación de las observaciones marcadas en la primera auditoría. Siguientes pasos: Establecer el intervalo de las auditorías al Proveedor, para el desarrollo y para el mantenimiento de la alianza. EJEMPLO DE PROPUESTA DE DESARROLLO DE LA ALIANZA Paso No. 3 – Desarrollo de la Alianza con los Proveedores

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