LIC. JORGE VELASCO CASTELLANOS CURSO TITULACIÓN 2014 DOCENTE: LIC. JORGE VELASCO CASTELLANOS EL PROCESO ADMINISTRATIVO Teapa, Tabasco; a 30 de marzo de 2014

JORGE VELASCO CASTELLANOS Licenciado en Administración Maestro en finanzas CED. PROF. 4458433 velcas725@yahoo.com.mx velcas725@gmail.com

Objetivo del curso: Al finalizar el curso, el participante analizará el proceso administrativo, su fundamento científico, naturaleza, principios y ventajas.

PROCESO ADMINISTRATIVO INTEGRACIÓN DIRECCIÓN CONTROL PREVISIÓN PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN RETROALIMENTACIÓN

CICLO LÓGICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Áreas funcionales de la empresa Las actividades del proceso administrativo, planeación, organización, dirección y control, se desarrollan en las áreas funcionales de una empresa. Las áreas funcionales son: Ventas. Producción. Personal. Finanzas. Mercadotecnia, etc.

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL VENTAS PRODUCCIÓN FINANZAS MERCADOTECNIA R.H

“Vigila tus pensamientos, se convierten en palabras; vigila tus palabras, se convierten en acciones; vigila tus acciones, se convierten en hábitos; vigila tus hábitos, se convierten en carácter; vigila tu carácter, se convierte en tu destino” Alexander Pope

LA PREVISIÓN. Es el elemento de la administración en el que, con bases en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de esa misma empresa.

PRINCIPIOS: Previsibilidad Objetividad Medición “las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza completa ya que, por el número de factores y la intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un RIESGO; pero tampoco es válido decir que una empresa constituye una aventura totalmente incierta” Objetividad Medición

No hay ningún viento favorable para el que no sabe a que puerto se dirige (Séneca)

LA PLANEACIÓN: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de número, necesarias para su realización. ¿qué se quiere hacer? ¿con qué recursos se va a hacer?

Proceso de planificación tradicional Creencias o conjunto de valores de la empresa Misión o propósito que define la naturaleza del negocio Políticas básicas que sirven de guía a las acciones de gestión Análisis de situación, que resume las tendencias en las áreas clave de la empresa

Supuestos de entorno para estimar el desarrollo futuro de variables de la empresa Diagnóstico de debilidades y problemas Diagnóstico de fuerzas y oportunidades Planeamiento de objetivos y de objetivos específicos

Definición de estrategias y programas Resumen financiero como expresión cuantitativa de los objetivos y programas Estándares de rendimiento, es decir, medidas específicas de control de resultados Procesos de control para la verificación del cumplimiento de los programado

PRINCIPIOS: Precisión Flexibilidad Unidad

Planeación y la acción de planear Empresa Objetivo General: Producir y vender ropa para dama Gerencia de ventas G. Producción G. Finanzas G. Personal Objetivo Funcional Fabricar 500 conjuntos de ropa No. X semanales durante un año Compras Manufactura Planeacion y control Obtener cotizaciones, comparar y colocar ordenes y vigilar las entregas Preparar y entregar metas de producción para los jefes de sección, apoyar en los programas de producción Preparar los programas de producción de acuerdo con los objetivos fijados Sección 1 Sección 2 Sección 3 “Llevar a cabo los programas de produccion” Objetivos mediatos e inmediatos Mes enero: coser 500 conjuntos No. 22 por semana Objetivos individuales Trabajador “A” Trabajador “B” Trabajador “C” Trabajador “C” Coser conjuntos a un promedio de 20 diarios trabajando 40 horas por semana Jerarquía de objetivos

Planeación tradicional PRONÓSTICO COMERCIAL OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN PLANEACIÓN DE PRODUCTOS Y VENTAS LA PRODUCCIÓN PLANEACIÓN FINANCIERA REQUERIMIENTOS DE LOS RECURSOS LARGO PLAZO ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA PLANEACIÓN DE LOS DE DISTRIBUCIÓN PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN LA CAPACIDAD APROXIMADA MEDIANO DEL ENSAMBLE FINAL DE MATERIALES CONTROL DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN PLANEACIÓN Y CONTROL DE COMPRAS REQUERIDA CORTO PLANEACIÓN Y CONTROL DE MATERIALES Y PRODUCCIÓN Planeación tradicional

Gerente general Producción Finanzas Personal Mercadotecnia Planeación táctica Planeación operacional Gerente general Producción Finanzas Personal Mercadotecnia Fabricación Control de calidad Contabilidad Tesorería Selección Seguridad e higiene Investigación mercado Ventas Planeación Estratégica

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. PETER DRUCKER

LA ORGANIZACIÓN: “Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”. ¿cómo se va a hacer?

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION;: ESTRUCTURA SISTEMATIZACION ASIGNACION DE ACTIVIDADES JERARQUIA SIMPLIFICACION DE FUNCIONES

PRINCIPIOS: Especialización Unidad de mando Equilibrio de autoridad-responsabilidad Equilibrio de dirección-control

Departamentalizacion Organización División del trabajo Coordinación Jerarquizacion Departamentalizacion Descripción de funciones Esquema de etapas de la Organización

“Si confías demasiado en el poder del trabajador corres riesgos de anarquía, pero sin embargo si confías demasiado en el comando en el control sacrificas la creatividad. El truco para los administrativos es determinar metas a largo plazo pero al mismo tiempo permitir a los empleados que trabajen formas para la obtención de esas metas”. Peter Drucker

Aspecto dinámico LA INTEGRACIÓN. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

PRINCIPIOS: Adecuación de hombres y funciones Provisión de elementos administrativos Importancia de la introducción adecuada

DESARROLLO DE EJECUTIVOS. Terry define el desarrollo de ejecutivos del siguiente modo: “es la aplicación de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa logre más efectivamente sus objetivos”

“Líder no es mandar, es saber servir y dirigir a los demás con propósito y amor”.

LA DIRECCIÓN. Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. ¿ cómo se está haciendo?

PRINCIPIOS. Coordinación de intereses Impersonalidad del mando Vía jerárquica Resolución de conflictos Aprovechamiento de conflictos

FABULAS EMPRESARIALES Había una vez cuatro individuos llamados “Todo el Mundo”, “Alguien”, “Nadie” y “Cualquiera”. Siempre que había un trabajo por hacer, “Todo el Mundo” estaba seguro de que “Alguien” lo haría. “Cualquiera” podría haberlo hecho, pero “Nadie” lo hizo. Cuando “Nadie” lo hizo, “Alguien” se puso nervioso porque “Todo el Mundo” tenía el deber de hacerlo. Al final, “Todo el Mundo” culpó a “Alguien” cuando “Nadie” hizo lo que “Cualquiera” podría haber hecho. Reflexion: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Fábulas empresariales. La hormiguita productiva y feliz.

Los siguientes principios de motivación ayudan a dirigir a los trabajadores: 1.El trabajo es una oportunidad de realización de las potencialidades del trabajador. 2.Un trabajador motivado requiere poca supervisión. 3.Un trabajador motivado es responsable. 4.Hay trabajadores que requieren de mucha supervisión. 5.Hay trabajadores que necesitan sentir que se les supervisa para trabajar.

El Taller de Liderazgo, 1. Liderazgo 2. Comunicación 3. Inteligencia Emocional 4. Toma de decisiones

Aristóteles. Ética a Nicómaco Inteligencia emocional Inteligencia emocional para la competitividad personal y laboral Cualquiera puede ponerse furioso…eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto.Por el motivo correcto, y de la forma correcta…eso no es fácil. Aristóteles. Ética a Nicómaco

¿Qué es la Inteligencia Emocional? Emociones: Las emociones son fenómenos psicofisiológicos que representan modos de adaptación a ciertos estímulos ambientales o de uno mismo. Inteligencia: El diccionario de la Real Academia Española de la lengua define la inteligencia, entre otras acepciones como la "capacidad para entender o comprender" y como la "capacidad para resolver problemas

El cerebro humano: Razón y Emoción Conocerse a si mismo. Nuestras dos mentes

Las dos mentes La dicotomía emocional/ racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón “ y “ cabeza” Cuando las emociones son rápidas y poco precisas (Abc de la vida)

Inteligencia emocional: La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Caso: Imaginen el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato con el público, un empresario sin motivación por su empresa o un negociador sin autocontrol. A estas personas un Máster en Harvard no les servirá de nada, porque tardarán poco el echar a perder su trabajo por un mal conocimiento de sus emociones.

RECOMENDACIONES Recuerdar que los empleados son la piedra angular de la organización, pues son los que hacen que el sistema de calidad sea consistente. Desarrollar al personal para que éstos puedan, quieran y hagan bien su trabajo. Motivación, capacitación y reconocimiento son las reglas de oro para lograrlo.

“No se puede controlar lo que no se ha medido, no se puede medir lo que no se ha estandarizado, no se puede estandarizar lo que no se ha identificado, no se puede identificar lo que no se ha definido”

EL CONTROL ¿cómo se ha realizado? Todo control implica, necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. Retroalimentación. ¿cómo se ha realizado?

PRINCIPIOS: Del carácter administrativo De los estándares Del carácter medial del control Excepción

Concepto: La Evaluación de desempeño es el proceso por medio del cual se estima el rendimiento global del empleado en el desarrollo de su trabajo.

Pasos para evaluar el desempeño 1. Definir el puesto 2. Cuestionario para evaluar el desempeño 3. Retroalimentación al empleado

Primer paso: definir el puesto El primer paso para que tú, como empresario, evalúes el desempeño de un trabajador, es que tengas claros los objetivos y funciones del puesto que está realizando tu empleado. Recuerda que vas a evaluar los resultados de su trabajo. Para esto es conveniente que consultes previamente la descripción de puesto correspondiente.

Segundo paso: cuestionario para evaluar el desempeño El segundo paso para llevar a cabo la evaluación de desempeño de un trabajador, es propiamente hacer la evaluación. La manera más sencilla y práctica para los grandes empresarios al frente de pequeñas empresas es utilizar un cuestionario que les facilite medir en forma objetiva el desempeño de los empleados. El cuestionario lo debe contestar la persona que evalúe al trabajador.

El cuestionario debe tener afirmaciones claras y concretas que describan resultados observables del trabajo del empleado. Es conveniente que uses afirmaciones que puedas calificar fácilmente como desempeño bajo, desempeño adecuado y desempeño superior. Las afirmaciones (máximo unas veinte) tienen que evaluar tres áreas: Resultados de trabajo. Respeto a normas y políticas de la empresa. Elementos generales de habilidad

Tercer paso: retroalimentación El último paso de la evaluación de desempeño es la entrevista de retroalimentación. Esta tiene como objetivo principal platicar con el empleado sobre sus resultados de trabajo. En esta entrevista se le felicita por los aspectos en los que ha mostrado un desempeño superior, y se dialoga sobre los puntos en los cuales su desempeño fue inferior a lo esperado

Algunas sugerencias para la retroalimentación Ser lo más claro y descriptivo que se pueda. Iniciar la sesión hablando de los aspectos positivos del trabajador y después hablar de los aspectos deficientes de su trabajo. No juzgar a la persona. Hacer hincapié en los aspectos que se pueden cambiar. Proponer opciones de solución. Y escuchar lo que dice el empleado. Tratar de llegar a acuerdos concretos.

RETROALIMENTACIÓN "Recuerda que los más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho". Peter Drucker

CARTA KIO carta_kio.doc

Para concluir: