METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES MARÍA ELENA RÚA BELTRÁN ADOLFO PÉREZ FLÓREZ IVAN SANTOS MONEDERO JHONATAN ISRAEL ÁLVAREZ LAURA BIBIANA BALLESTEROS

INTRODUCIÓN La valuación de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa, es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma. Los método cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales denominados factores, valorados por separados de manera que sumando los puntos de lo distintos factores valorables se obtenga una puntuación de trabajo. En contraste los métodos cualitativos no descomponen al puesto en factores ni determina la complejidad del mismo simplemente clasifica los puestos tomándolos como un todo.

DEFINICIÓN El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación. A pesar de ser considerado un método cuantitativo no es del todo objetivo debido a que la definición de los factores y la evaluación de ellos es un consenso por parte de los analistas y no algo ya establecido.

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Conocer y analizar las características principales del método de comparación de factores en una empresa a través de la creación de un comité con el fin de crear un manual de valuación. OBJETIVOS ESPECIFICOS Optimizar los resultados, producto del comité quien toma un criterio objetivo hacia los puestos. Justificar la remuneración asignada y recomendada para cada empleado a través de un procedimiento que permita identificar el potencial humano. Analizar los factores en relación con los puestos necesarios para ocupar el cargo, visto desde el esfuerzo físico, mental, habilidad, responsabilidad y condiciones de trabajo.

PROCEDIMIENTO 1 Formar un comité Analista 1-2 representantes de la empresa 1-2 representantes de los trabajadores 1 Formar un comité 1 representante del departamento de personal Analista Definir los factores a evaluar 2 Creación del manual de valuación Seleccionar los cargos por cargas funcionales.

FACTORES PROPUESTOS 1 Requisitos mentales 2 Habilidades requeridas 3 Requisitos físicos 4 Responsabilidad 5 Condiciones de trabajo

ELECCIÒN DE LOS FACTORES DE VALUACIÒN La elección de los factores de valuación dependerá de los tipos y características de los puestos que se valuaran estos pueden variar entre 4 y 8. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero más amplios, que permitan hacer comparaciones sencillas con mayor rapidez.

ELECCIÓN DE LOS CARGOS TIPO PARA PERMITIR LA COMPARACIÓN ENTRE PUESTOS Los cargos tipo que se recomienda que sean alrededor de 5. Es necesario que tanto los funcionarios de la empresa como los analistas se pongan de acuerdo en cómo clasificar los cargos por áreas funcionales. Esto es para que los factores presentes en un área sean los mismos de las otras pero su peso sea diferente. Se debe conocer las funciones de cada puesto tipo para poder realizar un escalonamiento más objetivo. Deben seleccionarse trabajos con definición precisa para evitar interpretaciones diversas. Los salarios de estos deben ser considerados como justos. Deben ser trabajos estables, es decir, que prácticamente no cambien sus funciones ni actividades a través del tiempo.

Es posible que el paso 4 se realice antes del 3 Ordenamiento de los puestos tipo por parte de cada miembro del comité Ordenación de los puestos referencia en función de cada factor. Cada puesto tipo es evaluado por medio del ordenamiento de los factores de valuación que se escogieron. Dándole mayor importancia (1) al cargo que le corresponde por cada factor. 3 4 Distribución del salario de cada puesto tipo en los factores. La valuación de los factores es la parte del trabajo de la comisión que consiste en atribuir valores monetarios a cada factor. Si el salario es conocido, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituye el 100% del salario. Es posible que el paso 4 se realice antes del 3 pues son independientes

Matriz de escalonamiento y de evaluación de factores Matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Debe haber congruencia entre los valores relativos indicados por el ordenamiento y los datos absolutos o porcentuales encontrados en las asignaciones salariales y subjetivas. 5 Escala comparativa de cargos. Se transforma la matriz anterior en una escala comparativa de cargos donde se ubica cada puesto en relación con cada uno de los factores con unos rangos salariales para lograr así sumar cada factor ya sea porcentual o absoluto y obtener el valor total del salario. 6

EJEMPLOS Se va a realizar un estudio salarial a una empresa textilera para la cual luego de analizar que los cargos cumplieran las condiciones necesarias y abarcaran varios niveles jerárquicos de la empresa se tomaron los siguientes: Aseador $800.000 Jefe de Producción $3’800.000 Gerente General $4’500.000 Supervisor de línea $3’000.000 Operario de máquina. $1’500.000

Distribución del salario en los factores Miembro del comité: Adolfo Pérez Puesto tipo Salario ($) Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. físicos Req. mentales $ Ordenamiento Aseador 800.000 50.000 5 200.000 1 500.000 2 Jefe de producción 3.800.000 1.700.000 1.500.000 150.000 3 4 250.000 Gerente general 4.500.000 2.500.000 1.000.000 100.000 900.000 Supervisor de línea 3.000.000 1.600.000 210.000 90.000 Operario máquina 600.000 400.000 180.000 20.000

Miembro del comité: Iván Santos Puesto tipo Salario Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. Físicos Req. mentales $ Ordenamiento Aseador 800.000 100.000 5 200.000 4 400.000 2 Jefe de producción 3.800.000 1.000.000 1.200.000 450.000 3 1.050.000 Gerente general 4.500.000 1 1.600.000 480.000 20.000 Supervisor de línea 3.000.000 500.000 Operario máquina 1.500.000 150.000

Miembro del comité: Jhonatan Álvarez Puesto tipo Salario Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. Físicos Req. Mentales $ Ordenamiento Aseador 800.000 50.000 5 490.000 4 210.000 Jefe de producción 3.800.000 2 2.000.000 1 500.000 3 500 1.000.000 Gerente general 4.500.000 1.950.000 550.000 950.000 Supervisor de línea 3.000.000 1.100.000 900.000 Operario máquina 1.500.000 200.000 150.000 450.000

Miembro del comité: María Elena Rúa Puesto tipo Salario Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. Físicos Req. Mentales $ Ordenamiento Aseador 800.000 100.000 5 250.000 1 2 4 Jefe de producción 3.800.000 900.000 3 200.000 300.000 1.600.000 Gerente general 4.500.000 3.000.000 190.000 210.000 Supervisor de línea 550.000 1.500.000 240.000 520.000 Operario máquina 500.000 230.000 70.000

Miembro del comité: Laura Ballesteros Puesto tipo Salario Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. físicos Req. mentales $ Ordenamiento Aseador 800.000 120.000 5 80.000 330.000 2 250.000 20.000 Jefe de producción 3.800.000 600.000 1.300.000 200.000 4 210.000 1.490.000 Gerente general 4.500.000 900.000 1 1.500.000 1.900.000 Supervisor de línea 3.000.000 550.000 3 700.000 300.000 220.000 1.230.000 Operario máquina 150.000 350.000 100.000

Condiciones de trabajo Jerarquización por factores Miembro del comité: Adolfo Pérez Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 2 Jefe de producción 4 3 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

Condiciones de trabajo Miembro del comité: Iván Santos Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 2 Jefe de producción 3 4 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

Condiciones de trabajo Miembro del comité: Jhonatan Álvarez Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 Jefe de producción 2 4 Gerente general 3 Supervisor de línea Operario máquina

Condiciones de trabajo Miembro del comité: María Elena Rúa Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 Jefe de producción 3 4 2 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

Condiciones de trabajo Miembro del comité: Laura Ballesteros Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 2 Jefe de producción 3 4 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

PROMEDIO POR SALARIOS (I) Cargos Habilidad Promedio Aseador 5 Jefe de producción 2 1 1.8(2) Gerente general 4 1,6(1) Supervisor de línea 3 2,8(3) Operario máquina 3,8(4) Cargos Respon. Promedio Aseador 5 Jefe de producción 2 1 3 Gerente general 1,6(1) Supervisor de línea 2,4(3) Operario máquina 4 Cargos Con. Trab. Promedio Aseador 1 4 2 2,4(2) Jefe de producción 3 3,4(4) Gerente general 5 3,8(5) Supervisor de línea 2,2(1) Operario máquina 3,2(3) Cargos Req. Men. Promedio Aseador 5 4 4.8(5) Jefe de producción 2 1 1,6(2) Gerente general 1,4(1) Supervisor de línea 3 Operario máquina 4,2(4) Cargos Req. Fis. Promedio Aseador 2 4 2,4(2) Jefe de producción 3 1 3,2(4) Gerente general 5 4,6(5) Supervisor de línea Operario máquina 1,8(1)

PROMEDIO POR FACTORES (II) Cargos Habilidad Promedio Aseador 5 Jefe de producción 2 1 1,6(1) Gerente general 4 3 3,4(4) Supervisor de línea 3,2(3) Operario máquina 1,8(2) Cargos Respon. Promedio Aseador 5 Jefe de producción 1 2 4 3 2,4(2) Gerente general 1,4(1) Supervisor de línea 2,6(3) Operario máquina 3,6(4) Cargos Con. Trab. Promedio Aseador 1 Jefe de producción 4 3 5 3,8(4) Gerente general 2 4,2(5) Supervisor de línea 3,2(3) Operario máquina 2,8(2) Cargos Req. Fis. Promedio Aseador 2 1 1,6(1) Jefe de producción 3 4 3,6(4) Gerente general 5 Supervisor de línea 3,2(3) Operario máquina 1,6(2) Cargos Req. Men. Promedio Aseador 5 Jefe de producción 2 Gerente general 1 Supervisor de línea 3 Operario máquina 4

Condiciones de trabajo Puesto tipo $ Factores Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos Mentales I II Aseador 800.000 5 1 1* 2* Jefe de Producción 3.800.000 2 4 Gerente General 4.500.000 4* Supervisor de línea 3.000.000 3 3* Operario de máquina 1.500.000 PROMEDIO POR SALARIOS (I) y PROMEDIO POR FACTORES (II)

Condiciones de trabajo Debido a que el operario de máquina tiene una diferencia de escalonamiento en 3 factores se debe eliminar porque esto indica que no es un cargo representativo. Además se hace consenso para las demás diferencias. Puesto tipo $ Factores Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos Mentales I II Aseador 800.000 5(4) 1 Jefe de Producción 3.800.000 2 4(3) Gerente General 4.500.000 Supervisor de línea 3.000.000 3 3(2) PROMEDIO POR SALARIOS (I) y PROMEDIO POR FACTORES (II)

Rango (mil)$ Habilidad Responsabilidad C. de trabajo Req. Físicos Req. mentales 0-100 Aseador 100-200 Gerente General 200-300 Jefe de pcc 300-400 Jefe de Pcc Supervisor Línea 400-500 500-600 600-700 700-800 800-900 900-1000 1000-1100 1100-1200 1200-1300 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2000 Electricista Electricista Electricista Electricista Electricista

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES VENTAJAS DESVENTAJAS Analiza y evalúa al puesto de manera desagregada, lo cual adiciona un buen criterio para un análisis exhaustivo. La integración de un comité es de gran ayuda y amortigua los efectos de la subjetividad. Es consistente, pues establece una relación fija entre el valor de los puestos y su remuneración. Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego. Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios. Poca continuidad por la variabilidad de los salarios. Es de lenta implementación. Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad.  Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad del estudio. Exige demasiadas reuniones con el comité.

LIMITACIONES DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES Es un método que ha provocado muchas críticas. Es una técnica que puede sufrir contaminación por variación de errores y riesgos en el ordenamiento así como la subjetividad no se elimina del todo.

Álvarez C. Augusto. La administración de sueldos y salarios. BIBLIOGRAFÍA Álvarez C. Augusto. La administración de sueldos y salarios. Javier Llanos Rete. Estrategias para la administración de sueldos y salarios.