¿POR QUE NO SE APROVECHA EL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES? 52

RAZONES No considerar a la “Dirección de Gente” como un reto tan importante y una función tan crítica en el puesto de cada jefe, como lo son las finanzas, la producción o la especialidad de cada ejecutivo. No tener buenos jefes (tenemos buenos ingenieros, financieros, mercadólogos, etc.). Pensar que el aspecto humano del negocio es responsabilidad del área de Recursos Humanos. No tener un compromiso hacia el desarrollo continuo de las personas. 53

SISTEMA HUMAN SIDE 52

SISTEMA GERENCIAL HUMAN SIDE La premisa fundamental del sistema es que para comprender mejor a la gente en su trabajo : Primero tenemos que entender que le está requiriendo su puesto. El sistema define primeramente los requerimientos críticos del puesto y luego, utilizando los mismos parámetros, hace una apreciación de las características predominantes del ocupante o candidato con el propósito de identificar las principales brechas o inadecuaciones. En base a estas inadecuaciones, el jefe puede determinar las principales áreas de oportunidad de sus subordinados, establecer acciones específicas de desarrollo y determinar el estilo de dirección más apropiado para guiar, supervisar y motivar al ejecutivo. El Sistema Human Side define los requerimientos de los puestos en términos de Estilo de Conducta, Valores y Proceso Pensante y en estos mismos términos aprecia las características predominantes del ejecutivo.

¿QUE ES ESTILO? (DE CONDUCTA, COMPORTAMIENTO) Respuesta al ambiente (de trabajo). Respuesta a los estímulos. Comportamiento superficial. Como nos gusta hacer nuestro trabajo. Manera de matar pulgas. 54

MEDIO AMBIENTE FAVORABLE ANTAGONICO ACTIVA INFLUENCIA EMPUJE (Influence) (Drive) PASIVA ESTABILIDAD CUMPLIMIENTO (Steadiness) (Compliance) 55

ESTILO NATURAL ESTILO PROYECTADO ESTILO OBSERVADO Cómo es la persona bajo presión. Como responde al medio ambiente en situaciones familiares en las que no tiene que quedar bien con nadie. Patrón de comportamiento más arraigado de la persona. Quien soy yo. ESTILO NATURAL Indica como quiere ser la persona. Su motivación o influencia para ser de determinada forma. Patrón de comportamiento más vulnerable al entorno. Estilo “adecuado” a una situación percibida. ESTILO PROYECTADO Como me observan los demás. Combinación del estilo natural con el proyectado, que manifiesta ante los demás lo más representativo de la persona. ESTILO OBSERVADO 56

LOS PUESTOS CON: ALTO EMPUJE (DRIVE) Son puestos desafiantes, que requieren resolver problemas difíciles. Un puesto así requiere de “abrir brechas” y aventurarse a lo desconocido. - Iniciativa hacia las metas - Enfrentar problemas - Competitivo - Pionero - Asertivo. LOS PUESTOS CON BAJO EMPUJE (DRIVE) Se requieren de una actitud de colaboración y servicio y de adaptación a los procedimientos establecidos. - Conservador - Servicial - Complaciente - Moderado - Cortés LOS PUESTOS CON: ALTO EMPUJE (DRIVE)

LOS PUESTOS CON ALTA INFLUENCIA (INFLUENCE) Requieren la iniciativa social para persuadir a los demás Requieren de contacto frecuente con la gente - Convincente - Entusiasta - Sociable - Optimista LOS PUESTOS CON ALTA INFLUENCIA (INFLUENCE) Requieren involucramiento con las ideas, los números o las máquinas más que con la gente. Requieren de un enfoque lógico o analítico sobre datos o problemas. - Lógico - Analítico - Reflexivo - Objetivo LOS PUESTOS CON BAJA INFLUENCIA (INFLUENCE)

LOS PUESTOS CON ALTA ESTABILIDAD (STEADINESS) Requieren procedimientos rutinarios y patrones uniformes, Puestos que demandan esfuerzos de análisis profundo, - Uniforme - Consistente - Predecible - Metódico - Sistemático LOS PUESTOS CON ALTA ESTABILIDAD (STEADINESS) Requieren de versatilidad para trabajar en ambientes cambiantes. Requieren de flexibilidad y sentido de urgencia - Activo - Flexible - Versátil - Dinámico LOS PUESTOS CON BAJA ESTABILIDAD (STEADINESS)

LOS PUESTOS CON ALTO CUMPLIMIENTO (COMPLIANCE) Requieren ambientes muy estructurados y regulados. Requieren de ajustarse a las normas, políticas y procedimientos para evitar errores.. - Preciso - Meticuloso - Sistemático - Disciplinado - Consciente de la Calidad LOS PUESTOS CON ALTO CUMPLIMIENTO (COMPLIANCE) Requieren de libertad de controles, emprender acciones en forma independiente. Estos puestos requieren de tomar riesgos y decisiones - Firme - Independiente - Individualista - Libre - Decidido LOS PUESTOS CON BAJO CUMPLIMIENTO (COMPLIANCE)

VALORES - COSAS IMPORTANTES - METAS/PROPOSITOS/MISION - MOTIVADORES - INTERESES - PRINCIPIOS - GUIAS DE ACCION - CENTROS DE INFLUENCIA - REFERENCIAS 60

MATRIZ DE VALORES Teórico Verdad Económico Dinero Artístico Belleza Social Ayuda a los demás Político Poder Regulatorio Orden Busca conocimientos, ideas e información para sí mismo. - Intelectual. Esta consciente de los costos, orientado a las ganancias e interesado en la riqueza.. Busca gozar de la belleza en cualquiera de sus formas. - Armonía. Está auténticamente interesado en la humanidad por amor - Humanitario. Se empeza ser el amo de su destino y de los demás - ambición, búsqueda de status. Se empeza en seguir los sistemas y el orden por sí mismo. - Disciplinado. 61

PROCESO PENSANTE FORMA DE : TOMAR DECISIONES PROCESAR INFORMACION APRENDER COMUNICARSE CON OTROS 63

CUADRANTES CEREBRALES I Z CONCEPTUAL D Q FUNCIONAL E U ANALITICO VISIONARIO R I E E C R LOGICO INTUITIVO H D FUNCIONAL O O ESPECIFICO I CONCEPTUAL Z FUNCIONAL D Q HECHOS/ FUTUROS/ E U CIFRAS FANTASIAS R I E E FORMAS/ SENTIMIENTOS/ C R MARCO FERVOR H D FUNCIONAL O 65

PROCESO PENSANTE VISIONARIO LOGICO INTUITIVO ANALITICO Números Fórmulas Variables Análisis Profundo y exacto LOGICO Hechos Datos Experiencia Lógica / procedimientos Pensamiento secuencial VISIONARIO Imágenes / colores Objetos Conceptos e ideas Fantasías Futuro / pensamiento proyectivo Abstracción INTUITIVO Sentimientos Emociones Intuición 66

PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEAR A N D A ANALITICO VISIONARIO I L R I I S LOGICO INTUITIVO G T I A R EJECUTAR 67

DIRECTOR DE OPERACIONES. ESTILO 68

DIRECTOR DE OPERACIONES VALORES 69

DIRECTOR DE OPERACIONES PROCESO PENSANTE 70

COMITÉS DE PLANEACIÓN DE PERSONAL

COMITÉS DE PLANEACIÓN DE PERSONAL Evaluación 360° de Liderazgo Evaluación del desempeño Selección del grupo de ejecutivos a ser evaluados Presentación de los casos ante el comité Designación de los Lideres de Desarrollo Entrevistas con Ocupante, Jefe, Colaterales, Subordinados y Clientes Retroalimentación y seguimiento Información de R-H. Presentación de los casos ante el Comité: Desempeño Liderazgo Potencial Plan de desarrollo Discusión y consenso B3 A3 A1 C2 B2 A2 D C1 B1 Comité de Planeación de Personal Evaluación Final

Descripción sistema de información de Planeación de personal Es una integración de información y herramientas que permite la institucionalización de la toma de decisiones estratégicas de gente. Fase I: Permitir una toma de decisiones de gente por parte de los Directores Generales mediante un acceso ágil a la información generada por los Comités de Planeación de Personal.

Reaccionar a necesidades puntuales de Talento Fase I Evaluaciones 360° Entrevistas de validación para liderazgo y desempeño C.P.P Directores Gerentes Unidades de Negocio S.I.P.P. Clasificación y potencial Retroalimentación a evaluados Planes de desarrollo Información de R.H: Perfil Estudios Trayectoria Reaccionar a necesidades puntuales de Talento Anticiparse a Necesidades de Talento Reforzamiento de la banca

Fase II Core Competencies Estrategia de Talento Ejecutivo Estrategias De Negocio Competencias Organizacionales La Cía debe establecer las Competencias Organizacionales requeridas para tener éxito. Procesos Tecnología Gente Así como los procesos y la tecnología, las competencias individuales deben de estar alineadas para crear una ventaja competitiva.

Fase II Competencias Estrategia de Talento Ejecutivo Estrategias De Negocio Entendimiento del cliente Información detallada y profunda de los clientes y de sus planes. Competencias Organizacionales Productos de valor agregado Productos diferenciados de mayores márgenes basados en necesidades del mercado. Procesos Tecnología Gente Logro de relaciones sólidas con los clientes Desarrollar sólidas relaciones de negocio con los clientes que el negocio busca.

Estrategias de Negocio Planeación de Personal Fase II: Proceso de implantación del Sistema de Administración por Competencias Administración del Capital Humano D I P L O M A Estrategias de Negocio Definición de Competencias Organizacionales Clarificación de Estrategias Clasificación de Competencias Organizacionales Determinación de Competencias Individuales por Procesos y por Marcos Organizacionales (Estratégia Humana) Alto C.O.-1 Desempeño Suficiente C.O.-4 Evaluación de Gente C.O.-3 C.O.-2 C.O.-5 Bajo Necesario para: Operar Estar entre los mejores Ventaja Competitiva Notas : Plan de Acción para reducción de Brechas Alineamiento de competencias Organizacionales Planeación de Personal Compensaciones Cap. y Des. Humano Alto C.O.-4 C.O.-5 Desempeño Suficiente C.O.-3 C.O.-1 C.O.-2 Bajo Necesario para: Operar Estar entre los mejores Ventaja Competitiva CENTRO DE DESARROLLO HUMANO