EL TALENTO HUMANO, EJE CENTRAL PARA EL LOGRO DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES, UNA MIRADA DESDE LA GERENCIA Foro Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas para las Américas, Brasilia, 20 de noviembre de 2009 Miguel Fernando Cardona V. Gerente General EPMBOGOTÁ, Colombia

REQUERIMOS EMPRESAS COMPETITIVAS

NECESITAMOS EQUIPOS COMPETENTES

NECESITAMOS PERSONAS COMPETENTES

COMPETENCIAS “Competencias son los pensamientos y/o comportamientos de una persona que hacen que su desempeño sea superior comparado con el desempeño promedio”. “Testing for competence rather than intelligence” McClelland

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS HABILIDADES MOTIVOS ACTITUDES VALORES EXPECTATIVAS ROL SOCIAL AUTO CONCEPTO Predictores del éxito a largo plazo EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS Componentes visibles

Hay que trabajar en el lado ‘SOFT’ de la organización:

Seleccionar las personas adecuadas Ubicar la gente adecuada en el cargo adecuado Conocer la gente con que cuento Alinear las capacidades de la gente con la estrategia de la organización. Hacer que las personas aporten todo su talento Convertir la estrategia en resultados Crear una cultura que empuje la estrategia Movilizar a las personas para lograr los resultados ¿QUÉ HACER?

¿CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO?

Solo el 25% de los procesos de selección son exitosos. ÉXITO EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN

EN RELACIÓN CON LOS CARGOS ¿ En su trabajo, usted tiene la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer? INVESTIGACIÓN: 1,7 millones de empleados 101 compañías 63 países

Sólo el 20% de los empleados de las organizaciones de gran tamaño sienten que sus fortalezas están alineadas con sus cargos. EN RELACIÓN CON LOS CARGOS: Resultado investigación

ALINEACIÓN DE LA CULTURA: Resultados por Niveles Organizacionales Nivel INivel IINivel IV Nivel VNivel VI Nivel VII Nivel VIII Nivel III

Nivel INivel IINivel IV Nivel VNivel VI Nivel VII Nivel VIII Nivel III ALINEACIÓN DE LA CULTURA: Resultados por Niveles

9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica. LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LOS RESULTADOS

DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN 85 % de equipos directivos dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia 75 % de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia Vínculos entre estrategia y presupuestos Insuficientes incentivos al personal vinculados a la estrategia Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación estratégica Insuficiente comunicación de la visión Estrategia Material elaborado por GERENS

¿QUÉ TENEMOS QUE HACER?

LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LA PRÁCTICA Conectar la estrategia a los resultados Gerenciar la transición Alinear las personas con la estrategia Movilizar los elementos de la cultura deseada.

Gestión y desarrollo Integra l Armónico Gerencia de los Procesos (Día a Día) Proceso Transformación Cultural Direcciona- miento Estratégico ESQUEMA DE GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD Elementos Cultura de Calidad Integral

Áreas de Resultados Críticas Áreas Estratégicas ClaveValores ¿CÓMO SE ENLAZA TODO? PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PLAN DE LARGO PLAZO PLAN TÁCTICO MisiónVisiónFuerza Direccionadora EstrategiaAsuntos Críticos (LP)Objetivos de Largo Plazo Planes de Acción Estratégicos Asuntos Críticos (CP)MetasPlanes de Acción Tácticos PRESUPUESTO

PLAN TÁCTICO PLAN DE LARGO PLAZO años 1 año PENSAMIENTO ESTRATÉGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLAN INDIVIDUAL DE DESEMPEÑO ¿CÓMO SE INTEGRA TODO?

ENFOQUE A UNA GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

Gestión efectiva de la información Consolidar la integración comercial y operativa con UNE Lograr el EBITDA Lograr Resultados Netos Optimizar costos, gastos e inversiones Rentabilizar la infraestructura Crecer ingresos Crecer el ARPU por cliente Rumbo Estratégico Empresarial: lograr las metas acordadas en el marco establecido por la MEGA corporativa, desde un concepto de crecimiento y sostenibilidad. MAPA ESTRATÉGICO Dar soluci ó n y atenci ó n oportuna a nuestros clientes Soluciones integradas Propuesta Valor = ++ Imagen y marca en el mercado Servicio excelente PERSPECTIVA CLIENTE Aumentar la efectividad comercial Aumentar la efectividad en la conexi ó n al cliente Potenciar los procesos regulatorios Optimizar la efectividad en la facturaci ó n y el recaudo Optimizar la disponibilidad y calidad de los servicios Gestionar con responsabilidad social Aumentar la ocupación de infraestructura Contar con personas competentes en los cargos adecuados. Gestión del conocimiento Enfoque en el cliente, procesos y resultados, en el marco de responsabilidad social y los valores empresariales. Atraer y crecer clientes. Aprovisionar soluciones Asegurar la soluci ó n y permanencia del cliente Gestionar procesos regulatorios y sociales Capital de Información del Negocio Cultura OrganizacionalCapital Humano PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Detectar oportunidades del negocio Definir, implementar y mercadear oferta diferenciada y flexible Cumplir las necesidades de infraestructura y soluciones TIC Detectar oportunidades e implementar soluciones Objetivo 2: Desarrollar los planes y cumplir las metas establecidas por UNE y EPMBOGOTÁ para el año Objetivo 3: Cumplir el EBITDA y los Resultados Netos establecidos en el plan de negocios. Objetivo 1: Crecer el número de clientes, productos y el ingreso medio por cliente, con énfasis en la fidelización y retención Responsabilidad Social Empresarial Crecer Fidelizar Retener Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad Lograr valor para los accionistas

BALANCED SCORECARD

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Percepciones Creencias Comportamientos ValoresPrincipios

Qué queremo s ser Lograr acuerdos Capacidad de percibir y responder al ambiente externo Involucra r la gente CÓMO MIRAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN personalidad cultura individuo organización La cultura hace única a la organización La cultura es a la organización como la personalidad es al individuo, representa su identidad

+ + COLECTIVIDAD La cultura ayuda a comprender la colectividad Un grupo no es sólo la suma de los individuos sino una realidad plena, con su propia identidad.

LA DIRECCIÓN La cultura está fuertemente influenciada por el estilo de dirección. Los líderes son actores importantes en el surgimiento, formación y desarrollo de una determinada cultura.

ENTORNO La cultura determina la forma en que se decide encarar el entorno. Define lo que el grupo considera su Misión o razón de ser.

FUNCIONAMIENTO La cultura afecta el funcionamiento total. Afecta el lado humano de la organización Influye en la integración interna del grupo: autoridad, comunicación y trabajo Influye en la adaptación hacia lo externo Afecta de manera decisiva la efectividad de toda la organización.

CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO Hasta que las organizaciones reconozcan la necesidad de crear una cultura que apoye el ingenio de su gente y atraiga a las personas a alcanzar metas en común, la mayoría de los esfuerzos de cambio fracasarán. La clave está en construir una cultura que permita soportar los objetivos de la organización en el poder y fortaleza del talento humano.

PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA Alinear la organización con la estrategia Alinear los cargos-roles con la estrategia Alinear las competencias de los colaboradores con la estrategia Estrategia empresarial Alinear la medición del desempeño y formulación de planes de desarrollo con la estrategia

PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA Cultura organizacional actual Cultura organizacional deseada Estrategia organizacional GAP Habilitadores culturales Dinamizadores de la estrategia +

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA 2 Nivel institucional: Comunicación Organizacional de la Estrategia Junta Directiva y Comité Estratégico Enfocado en indicadores de resultados y planes de acción de mejora PolíticaObjetivos Financiera Dinámica org. Procesos Cliente Objetivos Indicador Resultado Indicador Impulsor Comités Operativos Enfocado en indicadores impulsores Resto organización: Enfocado en indicadores de proceso e indicadores individuales de gestión Objetivos MetasIndicador Proyectos I ObjetivosIndicadores

GERENCIA DEL DÍA A DÍA Interacción entre áreas Estrategia Corporativa Comunicación Pedagogía TBG Que todos conozcan su papel dentro de la cultura Mapa Estratégico por Área Árbol de Indicadores por Área TBG por Gerencia y Áreas RAE Revisión Análisis Estratégico Gestión Estratégica Comités Internos de las Áreas Comit é s operativos con la Gerencia Análisis y decisiones operativas Gestión diaria de áreas según la estrategia del TBG Comit é estrat é gico Decisiones estratégicas corporativas

actual Estado actual Estado deseado TRANSICIÓN

CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES

CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, Resultados Medición de Cultura, Perfil Gráfico

CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, Resultados Medición de Cultura, Misión

CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, Resultados Medición de Cultura, Consistencia

CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, Resultados Medición de Cultura, Involucramiento

CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, Resultados Medición de Cultura, Adaptabilidad

CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, Resultados Medición de Cultura

CASO 2: EMPRESA INDUSTRIA PAPEL SUPAPEL S.A. (Colombia)

HISTÓRICO RESULTADOS EMPRESARIALES

INDICADORES FINANCIEROS MERCADO DEL PAPEL

ROTACIÓN DE CARTERA EN DIAS, MERCADO DEL PAPEL DISTRIBUIDOR Variación Variación COIMP BOG %3.2% FK %11.4% PROPANDINA %38.8% COIMP ANTIO %3.4% CENTRAL %16.9% DISPAPELES %11.6% ASHE %1.4% Promedio SUPAPEL %4.5% Fuente: Informes Sectoriales Superintendencia de Sociedades y Superintendencia del Sector Solidario

DISTRIBUIDOR Variación Variación COIMP BOG %-9.9% DISPAPELES %-1.1% COIMP ANTIO %-9.1% FK %0.0% PROPANDINA %20.0% CENTRAL %40.5% ASHE %-10.3% Promedio %-10.3% SUPAPEL %-3.0% Fuente: Informes Sectoriales Superintendencia de Sociedades y Superintendencia del Sector Solidario ROTACIÓN DE DE INVENTARIO EN DÍAS, MERCADO DEL PAPEL

GRACIAS POR SU ATENCIÓN