Plan de Operaciones y Ventas Plan de Negocios Plan de Operaciones Y Ventas Plan de Recursos   Programa Maestro

Plan de Operaciones y Ventas Gestión de Pronós- ticos Y Deman- da Plan de Negocios G E S T I Ó n CAPA- CIDAD Plan de Recur-sos Plan de Operaciones Y Ventas Plan de Producción Programa Maestro Plan Detallado y Secuencia

Una Organización con Planes Separados de Pendientes Plan Financiero Plan de Marketing Plan de Negocios Plan de Producción Plan de Inventario Plan de Ventas Plan de RR HH Plan de Ingeniería

Plan de Operaciones y Ventas Financiero Ingeniería Pendientes Negocios Producción Inventarios Marketing RR HH Un Plan Integrado en toda la Compañía

La Acción de Balancear Demanda Oferta Pronósticos Órdenes de De Ventas Órdenes de Compras Ordenes Reales Órdenes de Producción Demanda Oferta Todo desbalance entre oferta y demanda produce: Faltante de Producto o Exceso de Inventario

Producto Agregado y Mix de Productos Visión General Cuánto? Ritmo de producción Grupo de Productos Planeado en el SOP Mix El Detalle Cuál y Cuándo? Órdenes Productos Individuales Planeado en el Programa Maestro

Plan de Operaciones y Ventas (S&OP) Es un proceso de negocios Mantiene un balance adecuado entre Oferta y Demanda Se realiza a nivel agregado Enfocado a volumen de producto y no a Mix Se realiza en un ciclo mensual Muestra la información en unidades de productos y en estados financieros 19

Reunión Ejecutiva de S&OP Revisar los Pronósticos El Proceso S&OP Reunión Ejecutiva de S&OP Plan de acción único para la compañía 5 Reunión Previa de S&OP Agenda y Recomendaciones Para la Reunión Ejecutiva de S&OP 4 Planear la Oferta Restricciones de Capacidad (Segundo cálculo) 3 Planear la Demanda Gestión de Pronósticos (Primer cálculo) 2 Revisar los Pronósticos Comparar: Pronósticos estadísticos Reportes de ventas Reportes de faltantes 1

1. Revisar los Pronósticos Conseguir los datos del último mes Conseguir información de marketing y ventas para el nuevo pronóstico Compartir información con las personas apropiadas

2. Planear la Demanda Los responsables de Marketing y Ventas revisan la información del paso 1 Generar un Pronóstico nuevo o adaptar el existente El Pronóstico debe realizarse al nivel de agregación adecuado El Pronóstico incluye cualquier cambio en el ciclo de vida del producto en el tiempo cubierto por el horizonte de planificación

3. Planear la Oferta Los responsables de Operaciones revisan la información del paso 1 Ver los planes operacionales actuales para posibles cambios Si hay cambios, revisar todos los planes operacionales Validar los nuevos planes operacionales con el Plan de Recursos

4. Reunión Previa de S&OP Objetivos: Tomar decisiones teniendo en cuenta el balance entre la oferta y la demanda (Todo desbalance provoca exceso de inventario o faltante) Resolver problemas y diferencias – Un Conjunto de Recomendaciones Identificar áreas dónde no hay acuerdos y proponer planes de alternativas Desarrollar escenarios en los planes de alternativas para resolver problemas

4. Reunión Previa de S&OP Debe haber representantes de: Marketing y ventas Desarrollo de productos Finanzas Operaciones Manager de productos Revisar familia por familia Controlar restricciones de capacidad Revisar planes actuales Vs. resultados Revisar los planes de Pendientes/Inventarios

Reunión Previa de S&OP (cont.) Los resultados Incluyen: Plan financiero actualizado Acciones recomendadas para cada familia de productos Planes para la introducción de nuevos productos Recomendaciones para los cambios en los recursos Áreas de desacuerdo con planes alternativos e impactos esperados Cambios recomendados para las estrategias de oferta y demanda Agenda para la reunión ejecutiva

5. Reunión Ejecutiva de S&OP Objetivos: Tomar decisiones en cada familia de producto para aceptar las recomendaciones del equipo S&OP o alguna alternativa Autorizar cambios en la producción o las compras Comparar el plan de producción con el plan de negocios y realizar los ajustes necesarios Tomar decisiones dónde no hay acuerdo en el equipo de pre S&OP Revisar los indicadores clave de performace (KPI), dónde los resultados sean menores que los planeados

5. Reunión Ejecutiva de S&OP(cont.) Resultado: Minutas de Reunión Resumen de las decisiones tomadas Plan de acción resumido con plazos y responsables Plan de acción autorizado para la compañía Plan de producción completo para cada familia de producto

Beneficios del S&OP El S&OP provee: Un más eficiente uso de los sistemas ERP Planes operacionales consistentes con el plan de negocios Una herramienta para gestionar un negocio dinámico en forma regular Habilidad para establecer objetivos y medir performance Un proceso formal para establecer objetivos y medir el progreso hacia una performance mejorada Aumenta el trabajo en equipo y las habilidades de colaboración

Consideraciones del S&OP Políticas y procedimientos para: Agrupar productos Unidades de medida Horizonte de planificación Responsabilidad sobre los datos Proceso de planificación y frecuencia Participación y reuniones Información para las reuniones Management de las reuniones Validación de los recursos Medición de performance Proceso de aprobación Quién aprobará el S&OP

Quién trae Qué a la Mesa? Ingeniería Marketing Definición de Demada Productos Demada Recursos Humanos Disponibilidad de Mano de Obra Finanzas Capital Programa Maestro Capacidad Plan de Negocios Operaciones Materiales Management

Grupo de Productos y Familias Representan cómo un producto o servicio se presenta en el mercado Agrupación lógica basada en requerimientos similares de venta y manufactura Debe tener sentido en término de volumen y ventas generadas Idealmente no deben haber más de 6 – 12 grupos de productos por unidad de negocio 20

Jerarquía de Productos y Servicios Total Compañía Unidad de Negocios Familia Subfamilia Modelo / Marca Tamaño de Empaque Stock Keeping Unit (SKU)

Inputs to S&OP Input Responsabilidad Demanda Proyectada Marketing Inteligencia de Mercado Marketing Ventas Reales Ventas Información de Capacidad Producción Objetivos de Management Management Requerimientos Financieros Finanzas Información Productos Nuevos R&D Información Nuevos Procesos Ingeniería de Procesos Disponibilidad de Mano de Obra Recursos Humanos

Resultados del S&OP Resultado Plan de Ventas Plan de Producción Plan de Inventario Proyección de pendiente Plan de Compras Plan de Finanzas Plan de Ingeniería Plan de Mano de Obra Responsabilidad Marketing y Ventas Manufactura Management Compras Finanzas Ingeniería Recursos Humanos

Hacer-para-Stock y Hacer-a-Pedido MTS (Hacer-para-Stock) Se pronostica el consumo de los productos terminados Las diferencias entre oferta y demanda resultan en un cambio de los niveles de inventario MTO (Hacer-a-Pedido) Los productos terminados se producen según las órdenes de los clientes Las diferencias entre oferta y demanda resultan en un cambio de los niveles de órdenes pendientes

Objetivos de Inventarios Los niveles objetivo de inventario pueden establecerse por familia de productos durante el proceso de Planificación de Operaciones y Ventas S&OP Inventario Máximo Inventario Mínimo Rotación de Inventario Días de cobertura

Pendiente (Backlog) Vs. Faltante (Backorder) El pendiente son todas las órdenes recibidas pero no despachadas Faltante son las ordenes vencidas no satisfechas El pendiente incluye al faltante Muchas veces se confunden ambos términos El pendiente tiene una fecha de entrega en el futuro y se planifica El faltante tiene una fecha de entrega vencida, resulta de una mala planificación y debe ser replanificado

Qué es un Nivel de Pendientes Del mismo modo que manejamos los inventarios podemos manejar los pendientes. Mientras los cleintes confíen en nuestros tiempos podemos pautar fechas de entrega: Máximo Pendiente Mínimo Pendiente Fecha de entrega planeada Tiempo de espera del cliente máximo

Promesa de Delivery Tiempo Órdenes Disponible para Prometer Unidades Según se reciban las órdenes, estas “consumen” el inventario y la producción disponible Aquello no consumido está disponible para prometer

Disponible para Prometer (ATP) A mano = 200 unidades

Plan de Recursos Es el proceso de establecer, medir y ajustar los niveles de capacidad a largo plazo Debe satisfacer el plan de producción Tiene en cuenta los recursos que tardan en conseguirse o son caros o escasos Requiere la aprobación del más alto nivel de producción

El Proceso del Plan de Recursos Resolver Diferencias 6 Comparar con la Capacidad Planificada 5 Calcular la carga De cada Recurso Plan de Producción 4 Determinar la Capacidad Planificada 3 Decidir la unidad de medidas 2 Listas de Recursos 1

Cambios Planificados en los Recursos Comprar Apertura y Cierre de Instalaciones Contratar, Despedir o Ajustar Turnos Agregar/quitar herramientas y manejar el mantenimiento de los equipos Tercerizar/Subcontratar

Resultados del S&OP El Plan de Producción O/y El Plan de Compras O/y El Plan de Inventarios O/y El Plan de Pendientes