ORGANIZACIONES SANITARIAS INTEGRADAS, ¿TENDENCIA O NECESIDAD PARA LA GESTIÓN CLÍNICA?  Iñaki Berraondo Zabalegui Dir. Aseguramiento y Contratación Dpto. Salud del Gobierno Vasco

De qué hablamos cuando hablamos de Gestión Clínica Asumir la responsabilidad de la calidad, … del proceso asistencial definiendo estándares de lo que se debe hacer demostrando que se hace así

De qué NO hablamos cuando hablamos de Gestión Clínica http://es.slideshare.net/jrepullo/gestion-clinica-en-hospitales?related=1

De qué hablamos cuando hablamos de Atención Integrada INTEGRACIÓN como el proceso que implica crear y mantener en el tiempo una estructura común entre diferentes “stakeholders” (y organizaciones) con el propósito de coordinar su INTERDEPENDENCIA para capacitarles para trabajar juntos en un proyecto colectivo. Contandriapoulos AP, Denis JL,Touati N, Rodriguez C.:The integration of health care: Dimensions and implementation. GRIS. Université de Montréal 2003. De qué NO hablamos ……. De Gerencia Única

Atención Hospitalaria Interacciones productivas Atención Primaria Atención Hospitalaria Atención Primaria Procesos asistenciales independientes Atención integrada Interacciones productivas

Interacciones productivas GOBIERNO Centralidad Liderazgo Innovación Conectividad MISIÓN Y VISIÓN Metas Orientación paciente FORMALIZACIÓN Herramientas Intercambio inform. INTERIORIZACIÓN Conocimiento mútuo Confianza CAMBIO CULTURAL Atención integrada Interacciones productivas

CAMBIO CULTURAL GOBIERNO Centralidad Liderazgo Innovación Conectividad MISIÓN Y VISIÓN Metas Orientación paciente FORMALIZACIÓN Herramientas Intercambio inform. INTERIORIZACIÓN Conocimiento mútuo Confianza D’amour et al.: A model and typology of collaboration between professionals in healthcare organizations. http://link.springer.com/article/10.1186/1472-6963-8-188/fulltext.html

OSI BIDASOA 2010 2012 2013

Orientación Estratégica Estructura Organizativa “Marco de referencia para la Atención Integrada en Euskadi” ENFOQUE POBLACIONAL GOBIERNO Centralidad Liderazgo Innovación Conectividad MISIÓN Y VISIÓN Metas Orientación paciente FORMALIZACIÓN Herramientas Intercambio inform. INTERIORIZACIÓN Conocimiento mútuo Confianza CAMBIO CULTURAL Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa MODELO DE GOBERNANZA Atención integrada Interacciones productivas

Orientación Estratégica Estructura Organizativa Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa MODELO DE GOBERNANZA Reflexión estratégica conjunta Definir: Misión y Visión Objetivos estratégicos Líneas estratégicas Algunos elementos estratégicos diferenciales para transformar el sistema: Atención Integrada Centrada en Atención Primaria Nuevos roles Nuevas alianzas: lo social Énfasis en el empoderamiento

Enfoque estratégico en gasto/calidad prescripción/farmacia RECETA

Enfoque estratégico en farmacia desde el Contrato Programa Índice de seguridad en la prescripción: Intensidad de uso

Enfoque estratégico en farmacia desde el Contrato Programa Índice de seguridad en la prescripción: Intensidad de uso

Enfoque estratégico en farmacia desde el Contrato Programa Índice de seguridad en la prescripción: Intensidad de uso

AUTOEVALUACIÓN DE LA OSI EVALUACIÓN EXTERNA DE CONTRASTE

Concentración de servicios Alta especialización Atención Primaria Servicios Comunitarios Residencias PM Manejo problemas crónicos Evitar Readmisiones y Hospitalizaciones Unidades de crónicos reagudizados /ME Concentración de servicios Alta especialización Hospitales de agudos Hospitales terciarios Servicios de referencia

Ámbitos de intervención Estrategias alineadas Indicadores Reducir Hospitalizaciones potencialmente evitables Menos Ef. adversos prevenibles Mejor transición AP & AH Mejor prevención enf. crónicas Mejoras en seguridad clínica Mejoras en continuidad de cuidados Mejoras en la gestión de pacientes crónicos Hospitales A Centros L y ME Comunidad – RG AP Hospitales A Centros L y ME Comunidad - RG AP / Comunitaria AP / Comunitaria Salud Pública Hospitales A y ME Ámbitos de intervención Prevención y gestión enf. Crónicas / Atención Integrada Estrategias alineadas Sistemas notificación Prácticas seguras Atención Integrada Conciliación medicación Estancia M; caídas I. nosocomial; úlceras xP Hospitalizaciones por ACSC Indicadores Reingresos Adaptado de Baker GR et al.: Enhancing the continuum of care. 2011

Orientación Estratégica Estructura Organizativa Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa MODELO DE GOBERNANZA Consejos de Dirección de participación profesional de participación social Comisiones mixtas, y en especial: Seguridad clínica Sociosanitaria Farmacia

Gestión de enfermedades Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa MODELO DE GOBERNANZA Gestión de casos Gestión de enfermedades Empoderamiento PPP DM ICC EPOC Paciente Activo Promoción y Prevención ENF. CRÓNICAS POBLACIÓN SANA IP > 6,2 SISTEMA DE INFORMACIÓN ÚNICO ENFOQUE EN PROCESOS ASISTENCIALES INTEGRADOS

RESULTADOS EN EL CONSUMO DE RECURSOS (análisis 2 años antes/2 años después) Sin contabilizar los ingresos en el momento de la captación, en este análisis se han incluido en el periodo antes (son 14 ingresos). ING antes ING después %Variación INGRESOS 297 194 -34,68% ESTANCIAS 2588 1532 -40,80% Peso GRD 468 326 -30,34% Est media 8,71 7,90 -9,37% Ing/paciente 124 Pacientes No se contabilizan los ingresos con estancia cero (Hospital de día).

PACIENTES COMPLEJOS UCA de OSI Bidasoa RESULTADOS EN EL CONSUMO DE RECURSOS (análisis 1 año antes/1 año después) ANTES DESPUÉS Variación INGRESOS 362 227 -37,29 % ESTANCIAS 2977 1720 -42,22 % Peso GRD 607 385 -36,57 % Est media 8,22 7,58 -7,86 % Ing/paciente 1,60 1,00 226 Pacientes Sin contabilizar los ingresos en el momento de la captación, en este análisis se han incluido en el periodo antes (son 36 ingresos). No se contabilizan los ingresos con estancia cero (Hospital de día)

PACIENTES COMPLEJOS UCA de OSI Bidasoa RESULTADOS EN EL CONSUMO DE RECURSOS (análisis 2 año antes/2 año después) ANTES DESPUÉS %Variación INGRESOS 297 194 -34,68% ESTANCIAS 2588 1532 -40,80% Peso GRD 468 326 -30,34% Est media 8,71 7,90 -9,37% Ing/paciente 2,39 1,56 -34,72% 124 Pacientes Sin contabilizar los ingresos en el momento de la captación, en este análisis se han incluido en el periodo antes (son 14 ingresos). No se contabilizan los ingresos con estancia cero (Hospital de día)

Orientación Estratégica Estructura Organizativa Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa MODELO DE GOBERNANZA 5% de la financiación ligada a los objetivos del CP Avanzar hacia un modelo de financiación capitativa

Yes, it can El enfoque más coste-efectivo es el que utiliza datos fiables para identificar pacientes con un mayor riesgo para asegurarles los cuidados adecuados de forma coordinada Cautela: la coordinación depende del contexto local = coordinación + colaboración

EVIDENCIAS DE LA INFRACOORDINACIÓN “Seguimos conociendo más el problema que la solución” Hay evidencia limitada pero sólida (creciente cuerpo de evidencias), de que la infracoordinación causa efectos adversos o problemas calidad No hay evidencias sólidas sobre los costes de la infracoordinación pero se estiman en el 5% de los costos sanitarios totales EVIDENCIA DE LA COORDINACIÓN Todas las intervenciones que conllevan ahorro o reducen efectos secundarios causados por la infracoordinación fueron mejoras inter-organizacionales o se desarrollaron en organizaciones integradas.

EVIDENCIA DE LA COORDINACIÓN Una mejor coordinación de la atención prestada por proveedores puede ahorrar dinero y mejorar la calidad asistencial pero depende del enfoque y de la implementación Los enfoques más costo-efectivos utilizan datos de calidad para identificar a los pacientes con mayor grado de deterioro, hacen esfuerzos para llegar a estos pacientes y coordinan el tipo adecuado de atención con el autocuidado Integración Clínica que implica una mejor coordinación y que aborda directamente las causas de mala calidad secundaria a la infracoordinación Influencias secundarias en la coordinación: normativa, estructuras de proveedores,… que abordan causas contribuyentes a la mala calidad secundaria a la infracoordinación. ¡Hacen más fácil la coordinación!

EVIDENCIA DE LA COORDINACIÓN Una mejor coordinación de la atención prestada por proveedores puede ahorrar dinero y mejorar la calidad asistencial pero depende del enfoque y de la implementación Integración Clínica que implica una mejor coordinación y que aborda directamente las causas de mala calidad secundaria a la infracoordinación Influencias secundarias en la coordinación: normativa, estructuras de proveedores,… que abordan causas contribuyentes a la mala calidad secundaria a la infracoordinación. ¡Hacen más fácil la coordinación!

Eskerrik asko! / ¡Muchas Gracias! i-berraondo@ej-gv.es