El papel real de la Formación como herramienta de apoyo a la generación de negocio Palma de Mallorca, 16 de junio de 2005 [Vender más y mejor] Manuel Haro Ramos X Jornadas de Estudio GREF

Punto de partida ¿Cuál es el rendimiento “real” de nuestra fuerza comercial?

Canales comerciales auditados con intervención del “factor humano” CLIENTE CONTACT CENTER OFICINA ATENCIÓN PRESENCIAL CANALES

6,69 8,047,898,343,957,05 Fuente: Stiga. IQUOS Evaluación realizada a través del método de “Mystery Shopping”, auditando oficinas de 97 entidades financieras. Escala 1 – 10. Evaluación de Calidad Objetiva en Oficinas

Trato Explicación de productos Actuación comercial Evolución de la Calidad Objetiva en Oficinas Global Fuente: Stiga. IQUOS 2004

Estudio de comportamientos comerciales en Oficinas Fuente: Accenture Evaluación realizada a través del método de “Mystery Shopping”, auditando 440 oficinas de 36 entidades financieras de toda España. Escala 1 – 10. SONDE0 Preguntas abiertas ARGUMENTACIÓN Oferta producto más adecuado Explicación de características y de ventajas frente a la competencia Información implicaciones fiscales Reconducción de objeciones Venta cruzada Oferta concreta para cerrar CIERRE DE LA VENTA COMUNICACIÓN Comunicación verbal y no verbal Escucha activa VOCACIÓN DE SERVICIO Imagen profesional Entorno de trabajo adecuado RELACIONES INTERPERSONALES Empatía, asertividad Buena impresión en el 1er contacto Interés por satisfacer necesidades SEGUIMIENTO COMERCIAL Captura de datos y acciones de seguimiento USO DE LOS SISTEMAS Uso de los sistemas de información 50% TIEMPO DE ESPERA Tiempo de espera hasta ser atendido 7 min. Comportamientos comerciales Atención al públicoSistemas de información Tiempos 4 5,5 4 1,5 7 7,5 6,5

Análisis de correlación comportamiento comercial – negocio por empleado Existe una alta correlación que pone de manifiesto que aquellas entidades que obtienen mejor valoración en sus comportamientos comerciales son las que presentan un mayor volumen de negocio bancario por empleado. Existe una alta correlación que pone de manifiesto que aquellas entidades que obtienen mejor valoración en sus comportamientos comerciales son las que presentan un mayor volumen de negocio bancario por empleado. El coeficiente de correlación entre estas dos variables es de 0,78 (-1 a 1), con lo que la relación entre ellas es evidente. El coeficiente de correlación entre estas dos variables es de 0,78 (-1 a 1), con lo que la relación entre ellas es evidente. Fuente: Accenture 2004

Análisis comparativo de calidad de contact center bancarios Fuente: Stiga Evaluación realizada entre los 20 contact center más importantes del sector, a través de auditorías telefónicas como clientes. FACILIDAD DE ACCESO FLUIDEZ DE LA COMUNICACIÓN CALIDAD TÉCNICA TRATO PERSONAL PROFESIONA- LIDAD Comunicación Conexión Tonos Duración de la llamada Interrupcipnes Traspasos Amabilidad Interés Dominio de pautas 8,99,4 8,2 8 IQUOS Índice de Calidad Objetiva Sectorial 8,7 8,2 Exposición CAPACIDAD COMERCIAL Indagación para clasificar al cliente 2,8 Venta institucional Cortesía Argumentario de venta Cierre de venta

Conclusiones de las valoraciones Los empleados cuentan con un buen nivel de habilidades relacionadas con el trato, la amabilidad y la atención al público en general, tanto presencial como telefónicamente. Los empleados cuentan con un buen nivel de habilidades relacionadas con el trato, la amabilidad y la atención al público en general, tanto presencial como telefónicamente. Por el contrario, los comportamientos netamente comerciales, presentan un gran recorrido de mejora, con independencia del canal utilizado. Por el contrario, los comportamientos netamente comerciales, presentan un gran recorrido de mejora, con independencia del canal utilizado. Se constata que, además, existe una alta correlación entre la valoración obtenida entre los comportamientos comerciales y la eficiencia comercial (volumen medio de recursos gestionados por cada empleado de oficina). Se constata que, además, existe una alta correlación entre la valoración obtenida entre los comportamientos comerciales y la eficiencia comercial (volumen medio de recursos gestionados por cada empleado de oficina). La curva de contención de costes va tocando suelo, por lo que es prioritario impulsar la obtención de ingresos. La curva de contención de costes va tocando suelo, por lo que es prioritario impulsar la obtención de ingresos. costes ingresos

Conclusiones de las valoraciones Para incrementar el rendimiento comercial es necesario superar el “gap” existente entre la atención al público (reactiva) y la actuación comercial (proactiva). Para incrementar el rendimiento comercial es necesario superar el “gap” existente entre la atención al público (reactiva) y la actuación comercial (proactiva).

La superación del “Gap” ¿Cuál es uno de los problemas? La progresiva pérdida del… “ESPÍRITU GUERRERO” La progresiva pérdida del… “ESPÍRITU GUERRERO” “Las Sabinas imponiendo la paz” Jacques-Louis David. Museo del Louvre (París)

El “espíritu guerrero” Palancas que históricamente han activado el “espíritu guerrero”: Palancas que históricamente han activado el “espíritu guerrero”: –Los ideales –La disciplina –La obtención del “botín” –La armas “El juramento de los Horacios” Jacques-Louis David. Museo del Louvre (París) “Libertad guiando al pueblo” Eugene Delacroix Museo del Louvre (París)

La recuperación del “espíritu guerrero” Extrapolar estas palancas a nuestras organizaciones: Extrapolar estas palancas a nuestras organizaciones: Los ideales La cultura corporativa, los valores, el orgullo de pertenencia… La disciplina La sistemática, el desempeño, el entrenamiento… La obtención del “botín” La recompensa, la promoción, el desarrollo profesional, “saber lo que los demás no saben”… Las armas Los productos, servicios, tecnologías al servicio del cliente… La reactivación de unas palancas u otras y la prioridad en la actuación La reactivación de unas palancas u otras y la prioridad en la actuación dependerá de la cultura corporativa y la estrategia de cada organización. dependerá de la cultura corporativa y la estrategia de cada organización.

El papel de la Formación en la recuperación del “espíritu guerrero” Palancas históricas Factores empresariales Posibles campos de actuación de la Formación Los ideales Los valores, la cultura corporativa… Cultura corporativa, estrategia, modelo de gestión comercial… La disciplina La sistemática, el desempeño, el entrenamiento… Sistemática y habilidades de gestión, objetivos, presupuestos, uso y optimización de herramientas de gestión… La obtención del “botín” La recompensa, la promoción, el desarrollo profesional, “saber lo que los demás no saben”… Formación ligada a desarrollo vs. capacitación, a modelos de competencias y perfiles de puesto, formación como incentivo (salario a la carta), formación como “fondo de comercio” del profesional… Las armas Los productos, los servicios, las tecnologías al servicio del cliente… Formación técnica en productos, servicios, fiscalidad, tecnologías al servicio del cliente (ej. crm), formación en habilidades comerciales (negociación, venta)…

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Pautas de actuación 1. Oportunidad de mejora a través de la recuperación del “espíritu guerrero” entre los profesionales. 2. Actuar sobre aquellas palancas más adecuadas a cada cultura corporativa, estrategia o situación. 3. La función de Formación puede y debe asumir su papel de impulsor de esta palancas. 4. Cada cual, en función de su realidad, y ante recursos limitados, debe decidir y priorizar dónde actuar. Mejorar el rendimiento comercial de la organización y contribuir directamente al desarrollo del negocio y la obtención de los resultados esperados, evitando generar “lucros cesantes” no deseados.