Aportes de Aplicaciones a Grupos de Aprendizaje Gerencial por B. Lara Pensamiento Sistémico para el Análisis y la Solución de Problemas Gerenciales Herramientas de los Arquetipos según Peter Senge Aportes de Aplicaciones a Grupos de Aprendizaje Gerencial por B. Lara 1

¿Tiene su organización una Discapacidad de Aprendizaje? Siete Discapacidades de Aprendizaje 1. “Yo soy mi posisción” 2. “El enemigo esta allá afuera” 3. La Ilusión de Hacerse cargo 4. La Fijación sobre eventos 5. La Parabola del Sapo Hervido 6. La Ilusión de aprender de la experiencia 7. El Mito del equipo Gerencial (P. Senge, l990) 2

Leyes de la quinta disciplina 1. Los problemas de hoy vienen a ser las soluciones de ayer. Se cambian de una parte a otra del sistema. 2. A. Cuando uno empuja mas duro hacia adelante, el sistema empuja hacia atras: retroacción compensatoria (ejemplo: desarrollo urbano) 2. B. La premisa equivocada: el trabajo duro resolverá todos los problemas/obstaculos. Nos cegamos sobre cómo nosotros estamos contribuyendo al obstaculo. 3. La conducta crece mejor antes de que se empeore. Eliminamos los síntomas para darnos cuenta eventualmente de que el problema aparece en otra forma. 3

Leyes de la Quinta Disciplina .4. La vía fácil para salir usualmente del problema lleva hacia atras de nuevo “Busco donde yo se y no donde es” 5. La cura puede ser peor que la enfermedad en un sistema social. La dependencia excesiva en un consultor externo es pasarle la carga... 6. Lo mas rápidopuede ser mas despacio. Todos los sistemas vivos tienen un ritmo óptimo de cambio 7. La causa y el efecto no estan relacionadas estrechamente en el tiempo y en el espacio en los sistemas humanos. 3

Circulos de Causalidad: “Proceso de Retroalimentación” El Proceso opera continuamente para traer el nivel de agua a su nivel deseado Posición del Grifo Nivel de Agua Deseado Brecha Percibida Flujo de Agua Nivel Actual de Agua 4

repiten a si mismos, una y otra vez mejorando o empeorando las Diagrama Sistémico Posición del Grifo Influencia Siguiendo los flujos de influencia, usted puede ver los patrones que se repiten a si mismos, una y otra vez mejorando o empeorando las situaciones Flujo del Agua La posición de la válvula apunta hacía el flujo de agua. Cualquier cambio hecho a la posición de la válvula alterará el flujo del agua. 5

Mi mano en la válvula esta controlando la razón del flujo de agua hacia el vaso Nivel de Agua Deseado Posición del Grifo Brecha Percibida Flujo de Agua Nivel Actual de Agua 6

El Nivel percibido de agua en el vaso está controlando mi mano Nivel de Agua Deseado Posición del Grifo Brecha Percibida Flujo de Agua Nivel Actual de Agua 7

Las flechas existen en interacción cíclica Nivel de Agua Deseado Posición del Grifo Brecha Percibida Flujo de Agua Nivel Actual de Agua 8

Arquetipos de Sistemas. Uno de los entendimientos del naciente, campo gerencial de pensamiento de sistemas es que ciertos tipos de estructuras sistémicas recurren una y otra vez. Sistemas incontables crecen por un período, luego encuentran problemas y cesan de crecer (o más aún, se destruyen mucho antes de que hayan alcanzado límites intrínsecos al crecimiento). Muchos otros sistemas quedan enllavados en viciosas espirales de escape donde cada actor tiene que correr cada vez más rápido para mantenerse en el mismo lugar. Todavía otros atraen actores individuales para que hagan lo que parece correcto localmente, lo cual sin embargo eventualmente causa sufrimiento a todos. 9

Balanceando el Proceso con el Retrazo Algunos de los arquetipos de sistemas que tienen la más amplia relevancia incluyen: Balanceando el Proceso con el Retrazo En este arquetipo, los tomadores de decisiones dejan de apreciar los retrazos de tiempo en los que se incurre mientras ellos se mueven hacia un objetivo. Como resultado, ellos dispararon demasiado al objetivo y aún pueden producir ciclos recurrentes. Ejemplo clásico: el abusar del cuerpo comiendo en exceso, no haciendo ejercicio, no descansando, te permite lograr objetivos en el corto plazo. El retrazo o consecuencia tardía de estos actos son la obesidad, el sobrepeso, la muerte prematura a traves de un infarto al miocardio. 10

Balanceando un Proceso con Retrazo Condiciones Reales Demora Acción Correctiva 11

Límites al Crecimiento. Un ciclo de crecimiento que se refuerza llega a un alto, y puede aún revertirse a sí mismo, mientras los límites se acercan. Los límites pueden ser restricciones de recursos, o reacciones externas o internas al crecimiento. Ejemplos clásicos: a) el crecimiento y declinación de la comunicación en un equipo gerencial, y b) el no querer cambiar hacia un nuevo nivel de calidad de conducta ,una vez que ya se alcanzó un cierto nivel: “esto ya es demasiado.. no puedo cambiar más”. 12

Limites al Crecimiento Condición Limitada Acción Decreciente Acción Creciente Condición 13

Pasando la Bola. Una “solución” de corto plazo se usa para corregir un problema, con resultados aparentemente inmediatos. Mientras esta corrección se usa más y más, medidas fundamentales de largo plazo son usadas menos. Con el paso del tiempo, los mecanismos de solución fundamental pueden atrofiarse o debilitarse, conduciendo a confiar más en la solución sintomática. Ejemplo clásico: . El querer superar el estrés mediante una bebida alcohólica, puede solucionar temporalmente los sintomas del estrés, pero crean una adicción con consecuencias perjudiciales tanto psicológicas como fisiológicas 14

estilo de vida saludable Las drogas (la solución del síntoma) alivian el síntoma y eliminan la presión para efectuar dificiles cambios personales. Pero también producen efectos laterales que conducen a nuevos problemas de salud, dificultando aún más el logro de un estilo de vida saludable “ Solución “ del sintoma Sintoma Problematico Efecto Lateral Demora Solución Fundamental 15

Moviendo el Peso o Pasando la bola “Solución” Sintomatica Efecto Lateral Sintoma del problema Demora Solución Fundamental 16

Grupo de Aprendizaje Gerencial Aprendizaje en Grupo de Aprendizaje Gerencial 1. Propósito común = Alinemiento 2. Visión compartida / Pensar crítico “Intelectivo acerca de asuntos complejos” 3. Saber como trabajar / jugar coordinados para funcionar como un todo yograr los resultados que realmente los miembros quieren. Esto implica las destrezas: A. Practicar el diálogo: escuchar, exploración libre y com- plementaria respetuosa de cada opinión buscando respuestas a problemas: “Pasando Significados a través de la gente” B. Discusión: Diferentes visiones se presentan y honestamente se defienden hasta encontrar la mejor vía para tomar la decisión que ha de efectuarse a tiempo. Como un juego de Ping-pong. Buscamos ganar 18