La profesionalización: el motor de las organizaciones I Jornadas sobre Gestión local: innovación y ciudadanía La profesionalización: el motor de las organizaciones

Mejora de la calidad: encuesta de satisfacción El transporte público, la recogida de basuras y el mantenimiento de los jardin son los servicios más bien valorados, todos ellos por encima del 6,5 sobre 10.

Mejora de la productividad de los principales ratios Se incrementa el número de servicios de atención ciudadana en un 60%

Equipo de profesionales Por qué optamos en Mataró por éste modelo? Contexto político Equipo directivo Equipo de profesionales

Qué acciones se han puesto en marcha Separar los ámbitos político y de gestión Formar un equipo directivo capaz de liderar el cambio hacia la nueva cultura de gestión Impulsar una cultura de gestión orientada al resultado y a la generación de valor público Construir un marco estratégico de gestión de las personas

Marco estratégico de gestión de las personas Qué acciones se han puesto en marcha Formular explícitamente las políticas de RH Descentralizar la gestión de RH en los directivos de línea Establecer compromisos de calidad con las personas de la organización Mejorar las herramientas de gestión de RH Marco estratégico de gestión de las personas

Mejorar las herramientas de gestión de RRHH Diseño de puestos Sistema de compensación Selección interna y externa Planes de desarrollo personal, formación y comunicación Planificación de recursos Evaluación de resultados

La planificación de recursos Elaborar anualmente la propuesta de objetivos y programas de recursos humanos Debatir la propuesta con el equipo directivo Programar las actuaciones Seguimiento periódico a través del cuadro de mando

El diseño de los puestos Manual de valoración por factores Cuestionario descriptivo Comisión de valoración (órgano asesor)

La selección interna y externa Diseñar los sistemas y procedimientos de acceso dotándolos de mayor eficacia y flexibilidad Gestionar de forma flexible los movimientos de las personas dentro de la organización y su salida Gestionar la incorporación y recepción de las personas

Planes de desarrollo profesional y formación Identificar y impulsar planes de carrera y de promoción profesional Planes de formación que han de dar respuesta a las necesidades detectadas y a las competencias de las personas Grupo de trabajo y comisión de formación Proceso de detección de necesidades formativas: “dedica un dia a pensar en formación” Docentes internos Evaluación de la formación

Plan de Comunicación Interna Utilizar la comunicación como una herramienta de gestión Proceso diagnóstico y encuesta Instrumentos de comunicación: boletin interno de comunicación (trimestral) portal del empleado (en proceso de desarrollo) espacios virtuales de intercambio: comunidades.. la pregunta del mes el buzón de ideas el manual de acogida

El sistema retributivo y la evaluación de las personas Responde a tres objetivos básicos: lograr una equidad interna y externa mantener el poder adquisitivo ser un estímulo más para la implicación de las personas

Evaluación de resultados Utilizamos diversos sistemas para evaluar los resultados: Estudio de clima: 52% expresa que está en una buena empresa para trabajar Informe trimestral de absentismo: 6,31% Evaluación de la formación: 35 hores per persona y año, evaluadas como buenas y muy buenas en un 93% Cuadro de mando trimestral y memoria anual Encuestas sobre comunicación: la pregunta del mes Indicadores de relaciones sociales: nivel de conflictividad social; litigiosidad

Líneas de mejora Desarrollar la organización hacia modelos en forma de red, más flexibles, dinámicos y horizontales man Consolidar el modelo gerencial y el rol directivo como gestor público local “city manager” Descentralizar la gestión de los recursos humanos definiendo claramente las reglas del juego: contrato programa Incorporar la gestión por competencias y mejorar la integración del diseño de puestos i/o perfiles profesionales, la promoción y la formación

Líneas de mejora Incorporar sistemas de evaluación del rendimiento Implicar más a los sindicatos en la planificación estratégica Desarrollar la gestión del conocimiento en las áreas de gestión, formación y comunicación Dimensionar las cargas y dotaciones de personal y revisar los procesos de asignación de efectivos Aprender contando con las personas

Indicadores de contexto Datos 2003 Plantilla Ayuntamiento 598 (*) Plantilla Ayuntamiento y Organismos Autónomos 1.106 Ratio de puestos operativos / jefatura 10 (*) Puestos ocupados por mujeres 36% (*) Puestos de jefatura ocupados por mujeres 44% (*) Puestos ocupados por personas con disminuciones 3% (*) Edad media de la plantilla 42 (*) Índice de temporalidad 19% (*) % de gastos de personal respecto al gasto ordinario 32% (*) Plantilla por cada 1000 habitantes 9,3 (*) Plantilla de policia local por cada 1000 habitantes 1,4 (*) Gasto de personal en euros per habitante 171 (*) (*) datos del Ayuntamiento sin Organismos Autónomos