Arturo Pontifes Martínez “Requerimientos de un Sistema de Gestión por Competencias para las Administraciones Estatales” Arturo Pontifes Martínez

Objetivo Identificar los requerimientos para planear, organizar y operar un Sistema de gestión por competencias, aplicable en las administraciones públicas

Temas El punto de partida: La política de profesionalización de los servidores públicos. El modelo de gestión por competencias (Elementos fundamentales). Factores clave para una política de profesionalización de los servidores públicos basada en el modelo de gestión por competencias. Los requerimientos para la articulación y operación del modelo en las administraciones estatales

El punto de partida: La política de profesionalización de los servidores públicos Algunas preguntas clave: 1. ¿Cuáles son los retos de las administraciones estatales? 2. ¿Que tipo de capacidades institucionales requieren las dependencias y organismos de las administraciones públicas de los estados? 3. ¿Cuál es el perfil actual y cual es el perfil requerido de los servidores públicos? 4. ¿Qué se está haciendo al respecto?

1. Algunos retos enunciados en Planes de Desarrollo: Gobernabilidad con visión plural y participativa Financiamiento para el desarrollo y mercado interno Participación en políticas intergubernamentales Economía, productividad y competitividad Desarrollo social integral coordinado e intersectorial Ordenamiento territorial, Infraestructura, equipamiento y servicios públicos

Algunos retos (…) Equilibrio ecológico Políticas y estrategias para el desarrollo municipal y su hacienda pública Rendición de cuentas, transparencia y simplificación administrativa, Seguridad ciudadana, cambio de paradigma con una visión integral, intergubernamental e intersectorial Temas de la agenda pública internacional: equidad de género, derechos humanos, prevención y erradicación de la trata de personas, migración Problemas emergentes 

2. Ejemplos de capacidades institucionales requeridas. Gestión de marcos normativos alineados con normas federales y municipales. Dominio integral de instrumentos de planeación, programación gestión presupuestal, contabilidad gubernamental, control y evaluación armonizados. Planeación y políticas públicas articuladas con enfoque intergubernamental. Articulación de procesos democráticos de descentralización y desconcentración: federación - estados – municipios.

2. Ejemplos de capacidades (…) Creación de una gobernabilidad, sustentada en resultados y progreso de las sociedades locales. Eficiencia y eficacia de las administraciones públicas y construcción de ciudadanía. Combate a rezagos estructurales y de desarrollo social (formación de medios de progreso de los pueblos) Combate frontal a la corrupción

3. Perfil actual del régimen laboral de los servidores públicos Estatuto jurídico diversificado: Confianza, base y trabajadores en regímenes especiales: Universidades, seguridad pública, magistraturas, consejerías ciudadanas, magisterio, salud, personal de organismos autónomos, funcionarios de primer nivel, secretariados técnicos, etcétera. Uso recurrente de servicios de “outsourcing” (maquila de servicios con proveedores externos). Derechos laborales diferenciados: Escalas salariales con brechas significativas, carencias en algunos estados de sistemas de previsión social.

La mayor parte de los servicios de carrera apenas han avanzado en las etapas de reclutamiento, selección y en algunos casos, capacitación. La certificación ocurre de manera sectorial y aislada entre algunos puestos No se constata en la mayor parte de los casos una política pública de profesionalización

3. Bis. Perfil requerido para los servidores públicos Sistemas de empleo con normas claras de pertenencia, permanencia y desarrollo institucional, profesional y personal. Profesionalización de cuadros políticos y funcionariales de primer nivel. Sistemas de profesionalización sustentados en un proceso permanente de planeación: alineación de estructuras orgánicas, ocupacionales y funcionales con perfiles de puestos, competencias y estándares de gestión.

Establecer incentivos para el reconocimiento de capacidades y resultados producido en los equipos de trabajo y en los sistemas de capacitación, certificación y evaluación del desempeño. Innovar, estimulando el aprendizaje y creación de conocimiento propio de las administraciones públicas

4. Qué se está haciendo: Sistematización de los procesos de planeación y gestión de recursos humanos Inserción de enfoques de administración por procesos vs administración por estructuras funcionales Creación de marcos legales para la implantación de sistemas de servicio profesional de carrera

Certificación de procesos y sistemas de trabajo Certificación de servidores públicos en funciones individuales Capacitación basada en enfoques de perfiles de desempeño Incremento de escolaridad y grados académicos de los servidores públicos profesionales y de mando.

El modelo de gestión por competencias (Elementos fundamentales). Gestión por competencias: Vinculación, sustentabilidad e interdependencia, entre los cometidos, estrategias y programas de una organización y las capacidades intelectuales, profesionales, técnicas, administrativas y operativas de su personal.

La organización es competente en la medida que logre, con los atributos establecidos, sus objetivos y resultados, involucrando de manera sistemática y planificada los conocimientos, aprendizajes, prácticas, actitudes y logros de su elemento humano. Las gestión por competencias es un proceso dinámico e incremental de desarrollo de una organización, basado en la formación activa de su personal, en congruencia con sistemas de trabajo que se sujetan a una mejora continua en su operatividad y resultados.

Elementos fundamentales del modelo de gestión por competencias: Claridad de cometidos, fines y medios de una organización y su difusión extensa. Valoración de los retos y variables existentes en el contexto de la organización (economía, sociedad, usuarios, organizaciones afines, autoridades, etc.). Definición precisa de estructuras, funciones, procesos, y productos o bienes que se generan en la organización (procesos productivos, rutinas y estándares).

Identificación y normalización de competencias profesionales, técnicas y operativas, entre otras, de puestos y posiciones laborales existentes en la organización. Descripción de puestos por competencias y definición de trayectorias de desarrollo del personal Adecuación del sistema de reclutamiento y selección con base en competencias. Diseño de la evaluación del desempeño con enfoque en competencias

Desarrollo del sistema de promociones y ascensos basado en competencias. Vinculación del sistema de sueldos y compensaciones con el reconocimiento de competencias. Desarrollo del sistema de capacitación por competencias y promoción de la certificación Mejora continua de los métodos, sistemas y procesos productivos de la organización, mediante la potenciación de competencias consolidadas y en desarrollo.

Factores clave para una política de profesionalización de los servidores públicos basada en el modelo de gestión por competencias Claridad de políticas de gobierno. Referentes precisos de políticas públicas, planes, programas y sus respectivas metas, estrategias y acciones.

Definición pública de una política de profesionalización, sustentada en el desarrollo de competencias y prácticas institucionales, mediante la capacitación y el desarrollo de perfiles de desempeño. Que sea incluyente de todos los puestos Que sea transformadora de la cultura institucional Que tenga alineados incentivos Que sea vinculante de todas las dependencias Que sea fundamentada en disposiciones normativas consistentes Que tenga alineados recursos de todas las dependencias para sustentar sus procesos de formación de servidores públicos Que sea dirigida por la instancia responsable de la profesionalización

3. Identificar y clasificar las ramas y sub ramas de especialidades de la administración pública y sus respectivos puestos. 4. Estabilización de estructuras orgánicas y ocupacionales (Unidades administrativas, puestos y plazas). 5. Identificar puestos clave por especialidades y sub especialidades y determinar sus competencias.

6. Integrar el Catálogo de puestos con enfoque en competencias (Visión articulada de competencias de desempeño). 7. Normalización de competencias y diseño curricular de sus respectivos programas de capacitación y acreditación. 8. Diseño y proyección de planes de formación y capacitación por puesto y/o individuales, considerando: especialidad, ubicación jerárquica, competencias y trayectorias de desarrollo. 9. Impartir la capacitación con base en programas de formación individual y/o por puesto en alineamiento a perfil de competencias.

10. Desarrollar instrumentos normativos y procedimentales de reclutamiento, selección e inducción con base en competencias. 11. Normas de promociones, ascensos y compensación con base en competencias y evaluación del desempeño. 12. Desarrollo de instrumentos de evaluación del desempeño con base en competencias.

Los requerimientos para la articulación y operación del modelo en las administraciones estatales Elementos de política pública: Elevar la profesionalización de los servidores públicos al rango de una política pública de desarrollo institucional. Dar relevancia y crédito a las capacidades de gestión de los servidores públicos (crear mecanismos verticales y horizontales participativos para la definición, planeación, ejecución y evaluación de políticas públicas)

Limitar al máximo las prácticas de nepotismo y compadrazgo en la asignación de puestos funcionariales. Fortalecer los presupuestos en materia de capacitación y formación de servidores públicos.

Elementos normativos: Constituir un marco jurídico propio de la gestión por competencias, en el que se reconozcan aspectos fundamentales como son: El reconocimiento del valor curricular de la profesionalización Vinculación de la profesionalización con mecanismos de promociones y ascensos La evaluación del desempeño y efectos proactivos en reconocimientos y estímulos Sistema de certificación de competencias propio de la administración pública estatal.

Elementos metodológicos: Desarrollo de instrumentos clave para la gestión por competencias: Censo de recursos humanos (perfiles profesionales y proximidad a los puestos vigentes). Clasificación de ramas y sub ramas de especialidades y puestos de toda la administración pública. Catálogos de puestos con perfiles de competencias. Catálogos de competencias y trayectorias de acopio y dominio de las que correspondan a cada puesto de la administración pública.

Elementos organizacionales: Fortalecimiento del área responsable de la gestión de recursos humanos y profesionalización. Creación de áreas de gestión de programas de profesionalización en dependencias y organismos de la administración pública. Fortalecimiento de funciones clave: Planeación de recursos humanos, planeación de programas de profesionalización, normalización de competencias, diseño curricular y evaluación del desempeño. Planeación, programación y presupuestación de programas de profesionalización coordinada.

Elementos tecnológicos: Equilibrio entre el factor humano y el uso de tecnologías en procesos productivos y de gestión de servicios. Innovación de servicios sustantivos mediante las tecnologías de la información y comunicación. Utilización intensiva de las tecnologías en la planeación, difusión, evaluación y capitalización del conocimiento, experiencias y situaciones de aprendizaje. Creación de redes intensivas de intercambio y colaboración técnica e institucional de servidores públicos

Elementos de colaboración intergubernamental: Reconocimiento de la profesionalización como elemento clave del desarrollo institucional (creación de comisiones específicas en foros nacionales). Construcción de estrategias de profesionalización a partir del intercambio de experiencias y modelos de gestión entre federación, estados y municipios. Agregación de recursos intergubernamentales para la profesionalización. Gestión de programas interestatales de profesionalización y certificación. Creación de censos y bases de datos de perfiles y capacidades del factor humano.

Elementos del uso de redes sociales: Seguimiento social del perfil y resultados del desempeño de servidores públicos (especialmente de los mandos medios y superiores) Desarrollo de sistemas de evaluación social de resultados de la administración pública y sus equipos de trabajo Creación de puentes de comunicación e intercambio entre servidores públicos y personas de la sociedad. Realimentación de procesos públicos mediante la dinamización de las redes sociales

Elementos de innovación: Localización y agregación de incentivos al desarrollo metodológico, sistematización de procesos y vinculación entre investigación y práctica de la profesionalización de los servidores públicos. Capacitación intensiva y permanente del personal profesional y técnico responsable de la gestión de procesos de profesionalización

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