Cuentas por cobrar y gestión de inventario Capítulo 10 Cuentas por cobrar y gestión de inventario

Después de estudiar el capítulo 10, usted debería ser capaz de: Enumerar los factores clave que pueden variar en la política de crédito de una empresa y entender el trade-off entre rentabilidad y costos involucrados. Entender cómo el nivel de inversión en cuentas por cobrar se ve afectada por las políticas de crédito de la empresa. Evaluar críticamente los cambios propuestos en la política de crédito, incluyendo cambios en los estándares de crédito, el período de crédito y descuento por pronto pago. Describir las posibles fuentes de información sobre los solicitantes de crédito y cómo puede utilizar la información para analizar un solicitante de crédito. Identificar los diferentes tipos de inventarios y discutir las ventajas y desventajas de los inventarios de aumento / disminución. Describir, explicar e ilustrar los conceptos clave y los cálculos necesarios para la gestión de inventarios y control efectivo, incluida la clasificación, la cantidad económica de pedido (EOQ), punto de pedido, stock de seguridad, y justo a tiempo (JIT).

Cuentas por cobrar y gestión de inventario Políticas de crédito y cobranza Análisis de solicitudes de crédito Control y Gestión de Inventario

Políticas de crédito y cobranza de la empresa Calidad de las Cuentas Comerciales Períodos de Cobranza Período Promedio de Cobro Pérdidas por Cuentas incobrables Programa de Cobranza Descuentos por pagos en efectivo

Estándares de crédito Normas de Crédito - La calidad mínima de solvencia crediticia de un solicitante de crédito que sea aceptable para la empresa. ¿Por qué unos niveles más bajos de crédito de la empresa? El gerente financiero debe reducir continuamente los estándares de crédito de la empresa siempre y cuando la rentabilidad del cambio supere los costes adicionales generados por el cobro adicional.

Los costos derivados de relajar las normas de crédito Estándares de crédito Los costos derivados de relajar las normas de crédito Un departamento de créditos más grande Trabajo de oficina adicional Mantenimiento de cuentas adicionales Pérdidas por cuentas incobrables Los costos de oportunidad

Ejemplo de relajación de las normas de crédito Basket Wonders no está funcionando a plena capacidad y quiere determinar si una flexibilización de sus estándares de crédito mejorará la rentabilidad. La empresa actualmente está produciendo un único producto con costos variables de $ 20 y el precio de venta de $ 25. Relajar las normas de crédito no se espera que afecte a los actuales hábitos de pago de los clientes.

Ejemplo de relajación de las normas… cont. Se esperan ventas a crédito adicionales por 120.000 dólares anuales y un período medio de cobro para las cuentas nuevas de 3 meses. El costo de oportunidad antes de impuestos por cada dólar de los fondos "amarrado" en cuentas adicionales por cobrar es del 20%. Haciendo caso omiso de las otras pérdidas por cuentas incobrables que puedan surgir, debe Basket Wonders relajar sus estándares de crédito?

Ejemplo de relajación de las normas… cont. Rentabilidad de las ($5 contribución) x (4,800 uni)= ventas adicionales $24,000 Cuentas por cobrar ($120,000 ventas) / (4 veces) = adicionales $30,000 Inversión adicional ($20/$25) x ($30,000) = en ctas. por cobrar $24,000 Redimiento requerido (20% costo oport.) x $24,000 = antes de impuestos $4,800 Aceptar! Beneficio > Rendimiento requerido

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Términos de Crédito Condiciones de crédito – Especifica el tiempo durante el cual se concede crédito a un cliente y el descuento, en su caso, teniendo en cuenta por pago anticipado. Por ejemplo, "2/10, 30 netos". Período de crédito – El tiempo total durante el cual se concede crédito a un cliente para pagar una factura. Por ejemplo, "30 netos", exige el pago completo a la empresa en un plazo de 30 días a partir de la fecha de factura.

Ejemplo de relajación del período de crédito Basket Wonders está considerando cambiar su período de crédito de “neto 30” (ha resultado una rotación de CxC de12 veces al año) a “neto 60” (esperando una rotación de CxC de 6 veces al año). La empresa actualmente está produciendo un único producto con los costes variables de 20 dólares y un precio de venta de $ 25. Se prevé ventas adicionales a crédito de nuevos clientes por $ 250,000, además de los actuales $ 2 millones anuales en ventas a crédito.

Ejemplo de relajación del período de crédito... El costo de oportunidad antes de impuestos por cada dólar de los fondos "amarrados" en cuentas adicionales por cobrar es del 20%. Haciendo caso omiso de las otras pérdidas por cuentas incobrables que puedan surgir, debe Basket Wonders relajar su período de crédito?

Ejemplo de relajación del período de crédito Rentabilidad de ($5 contribución)x(10,000 uni) = ventas adicionales $50,000 Cuentas x Cobrar ($250,000 ventas) / (6 veces) = adicionales $41,667 Inversión adicional ($20/$25) x ($41,667) = en ctas. por cobrar $33,334 (nuevas ventas) Nivel de Cobro ($2,000,000 ventas) / (12 veces) = anterior $166,667

Ejemplo de relajación del período de crédito… Nuevo ($2,000,000 ventas) / (6 veces) = Nivel de cobro $333,333 Inversión adicional $333,333 - $166,667 = en cuentas por cobrar $166,666 (ventas originales) Inversión Total en $33,334 + $166,666 = cuentas por cobrar $200,000 Redimiento requerido (20% costo oport.) x $200,000 = en inversión adicional $40,000 Aceptar! Beneficios > Rendimiento requerido

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Condiciones de Crédito Período de Descuento por pronto pago - El período de tiempo durante el cual puede ser dado un descuento en efectivo por pronto pago. Por ejemplo, “2/10” permite un descuento por pronto pago en los primeros 10 días a partir de la fecha de factura. Descuento por pronto pago - Un porcentaje (%) de reducción en el precio de venta o de compra permitido por pronto pago de las facturas. Por ejemplo, “2/10” permite al cliente tener un descuento por pronto pago del 2% durante el período de descuento por pronto pago.

Ejemplo de introducción de un descuento por pronto pago Una empresa competidora de Basket Wonders está considerando la posibilidad de cambiar el periodo de crédito de “neto 60" (ha resultado una rotación de Ctas x Cobrar de 6 veces al año) a "2/10, neto 60". Ventas actuales anuales a crédito de $ 5 millones que se espera que se mantengan. La empresa espera que el 30% de sus clientes de crédito (en volumen de dólares) tomen el descuento por pronto pago y por lo tanto aumente a 8 veces la rotación. (30% x 10 días + 70% x 60 días = 3 + 42 días = 45 días 360 días por año / 45 días = 8 veces por año

Ejemplo de introducción de un Descuento por Pronto Pago… El costo de oportunidad antes de impuestos por cada dólar de los fondos "amarrado" en cuentas adicionales por cobrar, es del 20%. Ignorando las otras pérdidas por cuentas incobrables que puedan surgir, debe la empresa competidora introducir un descuento por pronto pago?

Ejemplo de uso del Descuento por Pronto pago Nivel de cobro ($5,000,000 ventas) / (6 veces) = (Original) $833,333 Nivel de cobro ($5,000,000 ventas) / (8 veces) = (Nuevo) $625,000 Reducción de $833,333 - $625,000 = Inversión en C x C $208,333

Ejemplo de uso del Descuento por Pronto pago… Costos del descuento 0.02 x 0.3 x $5,000,000 = antes de impuestos $30,000. Ahorros operativos an- (20% costo oport.) x $208,333 = tes de impuestos $41,667. Aceptar! Ahorro > Costos Los beneficios derivados de liberar las cuentas por cobrar exceden los costos de brindar el descuento a los clientes de la empresa.

Negocios de temporada Ventas de temporada - Las condiciones de crédito que animan al comprador de productos de temporada, a recibir la entrega antes del período de venta máximo y diferir el pago hasta después del período de ventas pico. Evita los costos de mantener exceso de inventario Es conveniente si los costos de almacenamiento, además de la rentabilidad exigida por la inversión en inventario, superan el rendimiento requerido en cuentas por cobrar adicionales.

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Riesgo de incumplimiento y pérdidas por cuentas incobrables Política Actual Política A Política B Demanda $2,400,000 $3,000,000 $3,300,000 Ventas incrementales $ 600,000 $ 300,000 Pérdidas por impago Ventas Originales 2% Ventas incrementales 10% 18% Período prom cobro Ventas Originales 1 month Ventas incrementales 2 months 3 months

Adoptar Política A pero no Política B. Riesgo de incumplimiento y Pérdidas por cuentas incobrables Política A Política B 1. Ventas adicionales $600,000 $300,000 2. Rentabilidad: (20% de contribución) x (1) 120,000 60,000 3. Ctas. incobrables: (1) x (% cts. Incob.) 60,000 54,000 4. C x C adicionales: (1) / (Nueva rotación) 100,000 75,000 5. Inversión en C x C adicionales: (.80) x (4) 80,000 60,000 6. Rendimiento requerido antes de impsts. de la inversión adicional(5) x (20%) 16,000 12,000 7. Otras pérdidas por cts. Incobrables + rentabilidad adicional requerida : (3) + (6) 76,000 66,000 8. Rentabilidad Incremental : (2) - (7) 44,000 (6,000) Adoptar Política A pero no Política B.

Manuales de Políticas y Procedimientos Procedimientos de Cobro La empresa debe aumentar los gastos de cobro hasta que la reducción de pérdidas en cuentas incobrables sea igual al gasto marginal de cobro. Procedimientos de Cobro Cartas Llamadas Visitas Acción Legal Punto de Saturación Pérdidas cts. incob Gastos de Cobro

Análisis de las Aplicaciones de Crédito Obtener información sobre el solicitante del crédito Determinar la solvencia del solicitante Tomar la decisión del crédito

Fuentes de Información La empresa debe sopesar la cantidad de información necesaria respecto al tiempo y los gastos necesarios. Estados Financieros Indices crediticios e Informes Cuentas Bancarias Registros Comerciales Experiencia propia de la empresa

Un analista de crédito es probable que uitlice información sobre: Análisis de Crédito Un analista de crédito es probable que uitlice información sobre: Los estados financieros de la empresa (análisis de razones) El carácter de la empresa El carácter de la administración La fortaleza financiera de la empresa Otros problemas específicos de la empresa

Proceso secuencial de investigación El costo de la investigación (para determinar el tipo y la cantidad de información recopilada) se compensa con el beneficio esperado (por ejemplo de una orden).

* Solo para cientes anteriores Ejemplo de investigación Diagrama del proceso (Parte A) Orden Pendiente Experiencia de mal crédito en el pasado Etapa 1 $5 Costo No Si Rechazar No se requiere experiencia previa Etapa 2 $5 - $15 Costo * Informe de análisis * Solo para cientes anteriores

Ejemplo de investigación Diagrama del proceso (Parte B) Calificación crediticia “limitada” y/u otra Información inadecuada? Si Rechazar No Calificación Crediticia muy ajustada o muy cerca del límte de drédito? No Aceptar Si

Ejemplo de investigación Diagrama del proceso (Parte C) Informe del análisis financiero del banco acreedor Etapa 3 $30 Costo Bueno Fallido Pobre Aceptar Rechazar Aceptar, únicamente cartas de crédito Irrevocables (L/C)**

Otros aspectos en las Decisiones de Crédito Sistema de calificación de crédito - Un sistema utilizado para decidir la concesión de crédito mediante la asignación de valores numéricos a diversas características relacionadas con la solvencia. Linea de Crédito – Un límite a la cantidad de crédito otorgado a una cuenta. Un comprador puede comprar a crédito hasta el límite. Simplifica el procedimiento para el envío de mercaderías.

Otros aspectos en las Decisiones de Crédito… Outsourcing de Crédito y Cobranza Todo el crédito y/o la función de cobranza se subcontratan a una empresa de terceros. Toman las decisiones de crédito Mantienen las cuentas del Libro Mayor Procesan los pagos Gestionan los cobros Las decisiones se basan en las competencias básicas de la empresa.

Gestión y control de Inventarios Los inventarios son un vínculo entre la producción y la venta de un producto Tipos de Invetarios: Inventario de Materias Primas Inventario de Productos en Proceso Inventario en tránsito Inventario de Productos Terminados

Los inventarios proporcionan flexibilidad a la empresa en: Gestión y control de Inventarios… Los inventarios proporcionan flexibilidad a la empresa en: Compras Programación de Producción Servicio eficiente de las demandas del cliente

Nivel adecuado de inventarios ¿Cómo determina una empresa el nivel apropiado de inventarios? Aplicar un análisis de Costo-Beneficio Compare los beneficios de las economías de la producción, compras y marketing de productos, con el costo de la inversión adicional en los inventarios.

Método ABC de Control de Inventario 100 90 Método que controla más de cerca los ítems de mayor valor en inventario, que los artículos menos costosos. C 70 B Porcentaje acumulado Del valor del inventario Revisión “A” items más frecuentes Revisión “B” y “C” items menos frecuentes. A 0 15 45 100 Porcentaje acumulado de los productos en inventario

Cuánto Ordenar? La cantidad óptima a ordenar depende de: Pronóstico de uso Costo de la orden Costo de acarreo Ordenar puede significar ya sea la compra o producción del elemento.

Costos Totales de Inventario Costos totales de inventario (T) = C (Q / 2) + O (S / Q) Q Inventario promedio INVENTARIO (en unidades) Q / 2 TIEMPO C: Costos de manejo por unidad por período O: Costos de ordenar por orden S: Demanda Total durante el período

La CEO o cantidad óptima Cantidad Económica de la Orden La cantidad a ordenar de un artículo de manera que los costos totales de inventario se reduzcan al mínimo en el período planificado por la empresa. La CEO o cantidad óptima (Q*) es: 2 (O) (S) Q* = C

Ejemplo de Cantidad Económica de la Orden Basket Wonders está tratando de determinar la cantidad económica de la orden del tejido a usar en la producción de canastas. 10,000 yardas de tejido fueron usadas como rango constante en el último período. Cada orden representa un costo de $200. Los costos de manejo son de $ 1 por yarda durante el período de planificación de 100 días. ¿Cuál es la cantidad económica del pedido?

Cantidad Económica de la Orden… Vamos a resolver la cantidad económica del pedido, dado que los costos son $200 por orden, el uso total durante el período fue de 10.000 unidades y los costos de mantenimiento son de $1 por metro (unidad). 2 ($200) (10,000) Q* = $1 Q* = 2,000 Unidades

Costos Totales de Inventario CEO (Q*) representa el punto mínimo en los costos totales de inventario CostosTotales de Inventario Costos Totales de Manejo Costos CostosTotales de Ordenar Q* Tamaño de Orden (Q)

Cuándo Ordenar? Aspectos a considerar: Tiempo de Entrega – Período de tiempo entre la colocación del pedido de una artículo de inventario y cuando se este recibe. Punto de Reorden – La cantidad a la que el inventario debe caer con el fin de indicar que se debe colocar una orden para reponer un artículo. Punto de Reorden (OP) = Tiempo Entrega X Uso diario

Ejemplo de cuándo ordenar Cuándo deberá Julie ordenar más tejido? Julie Miller de Basket Wonders ha determinado que toma solo 2 días recibir el pedido de tejido después de colocar la orden. Cuándo deberá Julie ordenar más tejido? Tiempo entrega = 2 days Uso diario = 10,000 yardas / 100 días = 100 yardas por día Punto Reorden = 2 días x 100 yardas por día = 200 yardas

Ejemplo de cuándo ordenar… Cantidad Económica de la Orden (Q*) 2000 UNIDADES Punto Reorden 200 0 18 20 38 40 Tiempo Entrega DIAS

(Tiempo entrega prom. X Uso diario prom.) + Stock de Seguridad Stock de Seguridad – Inventario de existencias en reserva como un amortiguador contra la incertidumbre de la demanda (o uso) y el tiempo de reaprovisionamiento. El ejemplo anterior supone cierta demanda y tiempo de entrega. Cuando la demanda y / o tiempo de espera es incierto, entonces el punto de reorden es: Punto de Reorden= (Tiempo entrega prom. X Uso diario prom.) + Stock de Seguridad

Punto de reorden con stock de seguridad 2200 2000 Punto Reorden UNIDADES 400 200 Stock de Seguridad 0 18 20 38 DIAS

Punto de reorden con stock de seguridad 2200 2000 Tiempo entrega es 3 días! (al dia 21) La empresa “cae” dentro del stock de seguridad Punto Reorden UNIDADES 400 200 Stock de Seguridad 0 18 21 DIAS

¿Cuánto stock de seguridad? ¿Cuál es el monto apropiado del stock de seguridad? Depende de: Grado de incertidumbre en la demanda de inventario. Grado de incertidumbre en el tiempo de entrega. El costo de quedarse sin inventario. El costo de mantener inventario

Requisitos para la aplicación de este enfoque: Justo a Tiempo Justo-a-Tiempo – Una aproximación a la gestión y control de inventarios en la cual los inventarios se adquieren en el momento exacto en que se necesitan. Requisitos para la aplicación de este enfoque: Producción muy precisa y un buen sistema de información de inventario. Compras de alta eficiencia y proveedores confiables. Eficiente sistema de manejo de inventario

Gestión de la Cadena de Abastecimiento Supply Chain Management (SCM) - Gestión del proceso de traslado de bienes, servicios e información desde los proveedores hasta los clientes finales. El control de inventario JAT es un eslabón de SMC. El Internet tiene una mayor SMC y permite el comercio de negocio a negocio (B2B). Competencia a través de subastas B2B, ayuda a reducir los costos de la empresa en especial los artículos estandarizados